El ex número uno del grupo Quilmes y actual presidente del fondo de inversión Southern Cross y La Polar, le bajó el perfil a la anunciada internacionalización de la tienda por departamentos, indicando que el directorio y la administración están trabajando para definir el país, la inversión y la fecha.
A la espera de definir sus planes de expansión internacional aún se encuentra la tienda por departamentos nacional La Polar, según señaló ayer su presidente, Norberto Morita.
La tienda por departamentos debía anunciar antes de que terminar el año 2007 su destino internacional, tal como lo habían adelantado sus ejecutivos, sin embargo, hasta la fecha aún no se concreta la esperada internacionalización.
Sobre este retraso, Morita dijo que “nuestro objetivo no es cumplir con determinadas fechas, sino hacer las cosas bien. Nosotros siempre tomamos las decisiones con una base de prolijidad, de análisis, recolección de datos, elaborando perspectivas realistas y gracias a eso no hemos cometido errores y las cosas nos han salido, gracias a Dios, bien y pensamos continuar con esa misma prolijidad y profundidad en el campo internacional”.
A ello, agregó que “simplemente, lo que ha ocurrido es que hoy todavía no estamos listos para ese anuncio específico (…) no vamos a forzar para nada una decisión para cumplir un programa”.
Morita sostuvo en todo caso, que la internacionalización de la tienda departamental es una prioridad para el directorio y la administración, por lo que el proceso se llevará a cabo una vez que estén maduras las condiciones.
“Si se da el caso este año, anunciaremos a través del medio idóneo, o sea primero a la SVS, que ya tenemos una decisión concreta, pero quiero alertar, si no se dan esas condiciones por acciones a, b c y d, no vamos y eso lo entiendo como algo razonable, sería bastante imprudente de nuestra parte el decir ‘como lo tenemos que hacer este año, vamos hacer una mala decisión’”, dijo Morita.
Por último, el empresario aclaró que el retraso de la internacionalización de la compañía no se debe al frágil momento que vive la economía mundial.
“Nosotros hacemos inversiones mirando al largo plazo, creemos firmemente en nuestro modelo, creemos que la volatilidad de los mercados son cosas coyunturales que aparecen y desaparecen (…) sabemos que estas crisis son coyunturas”, planteó.
CINCO TIENDAS EN 2008
La Polar, tiene un plan de expansión nacional de US$100 millones para el periodo 2007-2010, el cual contempla la apertura de 16 tiendas por departamento.
Según Morita, la compañía ya abrió 7 tiendas de este plan y espera terminar 2008 con 3 nuevas aperturas, luego de las 2 últimas que inauguró en La Serena y Santiago a comienzos de este año.
Terra , 30 Abril 2008 Retail
Este Blog es una extensión del portal www.peru-retail.com, pionero del desarrollo de investigaciones y capacitación en el sector retail Latinoamericano. Compartimos las últimas noticias del sector retail a nivel mundial, así como también artículos e investigaciones exclusivas desarrolladas por nuestro equipo de periodistas. Encontrará además las últimas capacitaciones y los eventos internacionales más relevantes del sector retail a nivel internacional.
miércoles, 30 de abril de 2008
La Fed rebaja los tipos de interés al 2%, pero cierra la puerta a nuevos recortes
La Reserva Federal lo ha vuelto a hacer. De acuerdo con los pronósticos de la mayoría y en contra de los deseos de otros tantos, ha vuelto a recortar los tipos de interés hasta el 2%, su nivel más bajo desde diciembre de 2004. Una nueva bajada de 25 puntos básicos como se esperaba en los mercados pero que, de nuevo, provoca que la preocupación por la inflación en Estados Unidos siga en aumento.
De hecho, el regulador, a través de un comunicado hecho público al término de su reunión, ha dejado ver, por primera vez, su creciente preocupación ante el importante incremento de los precios y ha dado a entender que en su próximo encuentro podría dejar los tipos como están.
Una vez más ha pesado más en la balanza del presidente de la Fed, Ben Bernanke, la crisis de liquidez que atraviesan los mercados financieros, pero que a juicio de los analistas hace un flaco favor a la delicada situación que atraviesa la economía del país. La debilidad del dólar, el descontrolado aumento del precio de las commodities y el fuerte crecimiento que están experimentando los alimentos y la energía son los daños colaterales de la política de bajada de tipos que inició el regulador monetario el pasado 18 de septiembre, cuando se encontraban en el 5,25%, para frenar las turbulencias financieras provocadas por el pinchazo de la burbuja de las hipotecas de alto riesgo.
Una situación que la Fed ha tenido muy presente en esta ocasión. En este sentido, el Comité de Mercado Abierto de la Reserva Federal (FOMC) ha asegurado que "pese a que las lecturas de la inflación subyacente han mejorado, los precios de la energía y de otras materias primas se han incrementado, mientras que algunos indicadores de expectativas de inflación han aumentado en los últimos meses".
Sin embargo, aunque el debilitamiento de la economía de Estados Unidos va en aumento, hay una serie de factores que juegan a favor de Bernanke. Por un lado, este miércoles se ha conocido el dato del PIB, que ha sido mejor de lo esperado con un crecimiento del 0,6% en el primer trimestre del año. De hecho, los analistas vaticinaban que éste iba a ser deñ 0,2 ó del 0,3%. Y por otro, parece que los mercados de Wall Street están dando una cierta tregua.
De hecho, en pleno apogeo de resultados trimestrales, muchos de ellos tocados por la crisis financiera, como Merrill Lynch anunciando 1.970 millones en pérdidas, 4.000 despidos y 6.500 millones en provisiones o Bank of America, que ha visto como su beneficio neto ha caído un 77%, el Dow Jones, sin embargo, ha ganado más de un 1,5% desde el pasado 17 de abril, mientras que el Standard & Poor´s ha crecido desde esta fecha cerca de un 2%.
La Fed da a entender que no va a haber más recortes
Con este nuevo recorte la Fed suma ya cuatro en lo que llevamos de año, lo que da muestras de que los problemas financieros van a continuar. Sin embargo, el regulador ha querido transmitir un mensaje de tranquilidad, "el alivio substancial de la política monetaria, unido a las medidas adoptadas para fomentar la liquidez de los mercados, va a ayudar a elevar el moderado crecimiento a tiempo y a mitigar los riesgos de la actividad económica", ha asegurado la institución.
No obstante, la Fed no ha perdido de vista la subida de los precios y ha hecho hincapié en el preocupante aumento de la presión inflacionaria. "El Comité continuará vigilando la evolución económica y financiera y actuará de la manera necesaria para promover el crecimiento económico sostenible y la estabilidad de precios", explica en el comunicado. Esto, unido a la minimización que ha hecho de los riesgos para el crecimiento económico, deja entrever que es posible que en su próxima reunión deje los tipos de interés como están.
Finalmente, el regulados monetario también ha aprobado una rebaja de otros 25 puntos básicos en los tipos de descuento, que caen hasta el 2,25%
www.cotizalia.com
De hecho, el regulador, a través de un comunicado hecho público al término de su reunión, ha dejado ver, por primera vez, su creciente preocupación ante el importante incremento de los precios y ha dado a entender que en su próximo encuentro podría dejar los tipos como están.
Una vez más ha pesado más en la balanza del presidente de la Fed, Ben Bernanke, la crisis de liquidez que atraviesan los mercados financieros, pero que a juicio de los analistas hace un flaco favor a la delicada situación que atraviesa la economía del país. La debilidad del dólar, el descontrolado aumento del precio de las commodities y el fuerte crecimiento que están experimentando los alimentos y la energía son los daños colaterales de la política de bajada de tipos que inició el regulador monetario el pasado 18 de septiembre, cuando se encontraban en el 5,25%, para frenar las turbulencias financieras provocadas por el pinchazo de la burbuja de las hipotecas de alto riesgo.
Una situación que la Fed ha tenido muy presente en esta ocasión. En este sentido, el Comité de Mercado Abierto de la Reserva Federal (FOMC) ha asegurado que "pese a que las lecturas de la inflación subyacente han mejorado, los precios de la energía y de otras materias primas se han incrementado, mientras que algunos indicadores de expectativas de inflación han aumentado en los últimos meses".
Sin embargo, aunque el debilitamiento de la economía de Estados Unidos va en aumento, hay una serie de factores que juegan a favor de Bernanke. Por un lado, este miércoles se ha conocido el dato del PIB, que ha sido mejor de lo esperado con un crecimiento del 0,6% en el primer trimestre del año. De hecho, los analistas vaticinaban que éste iba a ser deñ 0,2 ó del 0,3%. Y por otro, parece que los mercados de Wall Street están dando una cierta tregua.
De hecho, en pleno apogeo de resultados trimestrales, muchos de ellos tocados por la crisis financiera, como Merrill Lynch anunciando 1.970 millones en pérdidas, 4.000 despidos y 6.500 millones en provisiones o Bank of America, que ha visto como su beneficio neto ha caído un 77%, el Dow Jones, sin embargo, ha ganado más de un 1,5% desde el pasado 17 de abril, mientras que el Standard & Poor´s ha crecido desde esta fecha cerca de un 2%.
La Fed da a entender que no va a haber más recortes
Con este nuevo recorte la Fed suma ya cuatro en lo que llevamos de año, lo que da muestras de que los problemas financieros van a continuar. Sin embargo, el regulador ha querido transmitir un mensaje de tranquilidad, "el alivio substancial de la política monetaria, unido a las medidas adoptadas para fomentar la liquidez de los mercados, va a ayudar a elevar el moderado crecimiento a tiempo y a mitigar los riesgos de la actividad económica", ha asegurado la institución.
No obstante, la Fed no ha perdido de vista la subida de los precios y ha hecho hincapié en el preocupante aumento de la presión inflacionaria. "El Comité continuará vigilando la evolución económica y financiera y actuará de la manera necesaria para promover el crecimiento económico sostenible y la estabilidad de precios", explica en el comunicado. Esto, unido a la minimización que ha hecho de los riesgos para el crecimiento económico, deja entrever que es posible que en su próxima reunión deje los tipos de interés como están.
Finalmente, el regulados monetario también ha aprobado una rebaja de otros 25 puntos básicos en los tipos de descuento, que caen hasta el 2,25%
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Dubai Ports ahora apunta al negocio logístico
AYER SE INICIO LA CONSTRUCCION DEL MUELLE SUR
La empresa Dubai Ports (DP) World, que ayer inició la construcción del Muelle Sur (para contenedores) en el puerto del Callao, tiene más planes de inversión en el Perú, entre ellos el logístico (almacén y distribución), que va de la mano con el negocio portuario, informó a Correo su presidente, el sultán Ahmed Bin Sulayem. Incluso dijo que si los estudios que se harían en la isla San Lorenzo señalan que ésta tiene un potencial turístico, la empresa pondrá todo su interés.
Clorinda Flores & Correo: El presidente García los invitó a hacer otras inversiones...
Sultán Ahmed Bin Sulayem: El Perú tiene muchas atracciones turísticas. Estamos en el negocio de hotelería y turismo, y nos interesa trabajar en esto en el Perú, pero primero entraremos al negocio logístico, muy importante para el desarrollo portuario.
C: ¿En todas las etapas del negocio logístico?
SABS: En almacenamiento y distribución, pero no tenemos identificado aún un socio ni una locación. Buscamos una posibilidad en este sector, sin ningún plazo. La logística es fundamental para la operación del puerto, porque cuando se venga toda la carga, alguien tiene que manejarla. Seguro cuando esté el Muelle Sur se pondrá en marcha este negocio.
Otros negocios
C: ¿Qué hay de una línea naviera?
SABS: No tenemos ese negocio. Para Perú no pensamos entrar a la parte comercial ni de oficinas, pero nos interesa desarrollar un negocio de entretenimiento y diversión en un lugar cercano al puerto (Callao). Tal vez podamos discutir con el gobierno para ver la posibilidad de que nos conceda un terreno para este propósito.
C: ¿Se refiere a la isla San Lorenzo?
SABS: La idea que planteó el presidente de la Repúbica Alan García nos parece interesante, sobre todo en el aspecto turístico, y tendremos a nuestra gente en desarrollo de hoteles para ver si hay alguna idea de negocios. Si hay potencial turístico para la isla, definitivamente estaremos interesados. Créeme, vamos a estar interesados.
Inversión privada
El Muelle Norte (o número 5) seguirá por el momento en manos de la Empresa Nacional de Puertos (Enapu), afirmó su presidente, Miguel Arbulú. Sin embargo, manifestó que cuando los recursos de esta empresa no sean suficientes para la modernización de esta infraestructura, se apelará al sector privado.
MAS DATOS
El presidente Alan García puso la primera piedra del que será el Muelle Sur, cuya construcción estará lista el 2010, tras una inversión que superará los US$300 millones en una primera etapa. Permitirá mover hasta 1.2 millones de contenedores al año.
www.correoperu.com.pe
La empresa Dubai Ports (DP) World, que ayer inició la construcción del Muelle Sur (para contenedores) en el puerto del Callao, tiene más planes de inversión en el Perú, entre ellos el logístico (almacén y distribución), que va de la mano con el negocio portuario, informó a Correo su presidente, el sultán Ahmed Bin Sulayem. Incluso dijo que si los estudios que se harían en la isla San Lorenzo señalan que ésta tiene un potencial turístico, la empresa pondrá todo su interés.
Clorinda Flores & Correo: El presidente García los invitó a hacer otras inversiones...
Sultán Ahmed Bin Sulayem: El Perú tiene muchas atracciones turísticas. Estamos en el negocio de hotelería y turismo, y nos interesa trabajar en esto en el Perú, pero primero entraremos al negocio logístico, muy importante para el desarrollo portuario.
C: ¿En todas las etapas del negocio logístico?
SABS: En almacenamiento y distribución, pero no tenemos identificado aún un socio ni una locación. Buscamos una posibilidad en este sector, sin ningún plazo. La logística es fundamental para la operación del puerto, porque cuando se venga toda la carga, alguien tiene que manejarla. Seguro cuando esté el Muelle Sur se pondrá en marcha este negocio.
Otros negocios
C: ¿Qué hay de una línea naviera?
SABS: No tenemos ese negocio. Para Perú no pensamos entrar a la parte comercial ni de oficinas, pero nos interesa desarrollar un negocio de entretenimiento y diversión en un lugar cercano al puerto (Callao). Tal vez podamos discutir con el gobierno para ver la posibilidad de que nos conceda un terreno para este propósito.
C: ¿Se refiere a la isla San Lorenzo?
SABS: La idea que planteó el presidente de la Repúbica Alan García nos parece interesante, sobre todo en el aspecto turístico, y tendremos a nuestra gente en desarrollo de hoteles para ver si hay alguna idea de negocios. Si hay potencial turístico para la isla, definitivamente estaremos interesados. Créeme, vamos a estar interesados.
Inversión privada
El Muelle Norte (o número 5) seguirá por el momento en manos de la Empresa Nacional de Puertos (Enapu), afirmó su presidente, Miguel Arbulú. Sin embargo, manifestó que cuando los recursos de esta empresa no sean suficientes para la modernización de esta infraestructura, se apelará al sector privado.
MAS DATOS
El presidente Alan García puso la primera piedra del que será el Muelle Sur, cuya construcción estará lista el 2010, tras una inversión que superará los US$300 millones en una primera etapa. Permitirá mover hasta 1.2 millones de contenedores al año.
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La Polar Asume Como Prioridad Salir al Exterior
Las versiones hablan de Perú y Colombia, pero el presidente de La Polar, Norberto Morita, guarda un profundo hermetismo sus intenciones de aterrizar en otros mercados latinoamericanos. Luego de la junta de accionistas realizada ayer señaló que “el directorio y la administración han asumido como una prioridad muy, muy importante el de la expansión internacional de La Polar (...) La decisión la hemos tomado, hemos puesto los recursos y hemos puesto la presión sobre el management”.
Con respecto a Chile, Morita dijo que al 2010 sumarán 16 tiendas, mientras que el gerente general del retailer, Pablo Alcalde, puntualizó que este año abrirán tres locales más, siendo el más próximo el de Mall Paseo San Bernardo, cuya inauguración se espera para agosto o septiembre.
www.estrategia.cl
Con respecto a Chile, Morita dijo que al 2010 sumarán 16 tiendas, mientras que el gerente general del retailer, Pablo Alcalde, puntualizó que este año abrirán tres locales más, siendo el más próximo el de Mall Paseo San Bernardo, cuya inauguración se espera para agosto o septiembre.
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Para Mercadona, líder del segmento de supermercados en España, el modelo GCT ha sido una inversión excelente
Para Mercadona, líder del segmento de supermercados en España, el modelo GCT ha sido una inversión excelente
De la supervivencia al liderazgo. Ése ha sido el camino recorrido por Mercadona, el actual líder del segmento de supermercados en España y la segunda empresa mundial por crecimiento del sector de distribución alimentaría tras Wal-Mart, desde que, a principios de los noventa, su presidente tomara la decisión estratégica de implantar el modelo de Gestión de Calidad Total (GCT). Este modelo, según explican Miguel Blanco y Santiago Gutiérrez, profesores de la Universidad Rey Juan Carlos y autores de un trabajo de investigación sobre Mercadona, puede resultar adecuado para hacer frente a un entorno turbulento y cambiante como el que afrontan las empresas actualmente.
¿En qué consiste el modelo GCT? En el estudio titulado “El empleo del Modelo de Gestión de la Calidad Total en el sector de la distribución comercial en España: El caso de Mercadona”, publicado recientemente por Universia Business Review, los autores señalan que la gestión de calidad ha evolucionado en los últimos años y fue abordada de manera parcial hasta la llegada del GCT. “Este enfoque dota a la gestión de un contenido multidimensional, busca la excelencia a lo largo de toda la cadena de creación de valor de la empresa con una clara orientación hacia mercado y cliente, enfatizando la calidad total del servicio”.
Su introducción, escriben, es responsabilidad directa de la alta dirección y sus elementos básicos son “la orientación al cliente externo y los grupos de interés, la cooperación interna y el trabajo en equipo, el liderazgo y el compromiso de la dirección, la gestión por procesos y sistemas, la gestión por hechos o basada en información, la orientación a las personas o al cliente interno, el aprendizaje, la innovación y la mejora continua, el desarrollo de alianzas, la cooperación externa y el enfoque ético”.
En opinión de los autores, Mercadona es un ejemplo sobresaliente de implantación de este tipo de enfoque, “con una serie de características específicas que la han hecho prácticamente única en la forma de desarrollar el modelo”. Su aplicación, explican, supuso una profunda transformación de la empresa y la catapultó a un lugar privilegiado. Pero antes de que esto ocurriera, Mercadona, una empresa familiar de distribución comercial de productos de alimentación e higiene integrada dentro del segmento de supermercados de gran tamaño (1.000-1.200 m²), pasaba por momentos difíciles.
El proceso de transformación
En 1981, Juan Roig, hijo del fundador, asumió la dirección de la empresa y la transformó en una pequeña cadena comercial de varios establecimientos que pronto comenzó a crecer y adquirió una cierta dimensión en la Comunidad Valenciana, introduciéndose más tarde en otras comunidades. Esta expansión coincidió con el crecimiento del sector en España- como consecuencia de la concentración de la población en las ciudades y la incorporación de la mujer al mercado laboral-, lo que animó a la entrada de competidores europeos en el país.
Los autores explican que, en los noventa, se produjo en España una gran concentración de las cadenas de alimentación que pasaron a ser controladas por multinacionales extranjeras. La industria alcanzó su madurez, y, con ella, aumentó la competencia y se redujeron los márgenes, dando lugar a un entorno cambiante y muy turbulento. Ante esta situación, Mercadona comenzó a ajustar los precios con los proveedores y a realizar agresivas campañas publicitarias con el objetivo de promocionar los productos que tenía en oferta. Esta maniobra no dio los frutos esperados y, aunque Mercadona vendía más, cada vez ganaba menos.
En 1993, Roig decidió implantar una estrategia que rompiera con la dinámica del sector e implantó el modelo GCT. La nueva estrategia comercial se resumía en el lema “siempre precios bajos”. Mercadona cortó sus gastos publicitarios, anuló todas las ofertas y se comprometió a vender siempre al mismo precio, además de cambiar su relación con los proveedores, pasando de ser un duro negociador a ser fiel a sus compras durante años con precios estables. Su principal objetivo, según desvela el estudio, “era blindarse en medio de tanta turbulencia e implantar un modelo peculiar, original y novedoso dentro del sector: estabilidad en precios, proveedores y trabajadores para conseguir clientes fijos”.
Los resultados tardaron en recogerse. Aunque la empresa prácticamente dobló sus ventas en cuatro años, los beneficios no conseguían llegar a la mitad. A pesar de todo, el presidente fue firme en su estrategia y, en 1995, se empezaba a notar cierta mejoría. A partir de entonces, dicen los profesores que “la empresa se lanzó a un espectacular proceso de crecimiento, fundamentalmente orgánico y en forma de mancha de aceite (se establece en un punto y crece radialmente), que le ha convertido en una de las cadenas de supermercados con mayor presencia y más rentables del mercado”. Hoy por hoy, Mercadona cuenta con más de 60.000 empleados, más de mil cien supermercados distribuidos casi todo el país y, en el ejercicio 2007, obtuvo un beneficio neto de 336 millones de euros. Ha alcanzado un ritmo de crecimiento anual del 25,2%, situándola en la decimocuarta posición del ranking mundial de su sector.
Según explican, la Dirección sostiene que la clave de esas cifras de crecimiento y los espectaculares resultados económicos, ha sido la adopción del modelo GCT. Mediante este enfoque, “Mercadona se ha configurado con una clara orientación hacia la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés con los que se relaciona: clientes, empleados, proveedores, sociedad y capital; todos ellos de igual importancia aunque en ese orden secuencial”, dice el estudio.
El consumidor es el “jefe”
Mercadona parte de una premisa universal: “para poder estar satisfecho, primero hay que satisfacer a los demás”. Para ello, orienta todo su modelo de negocio hacia la satisfacción completa de sus clientes, sus verdaderos “jefes”. Éstos se sitúan en la cúspide de la pirámide organizativa de la empresa, “dando lugar a una pirámide invertida, donde la función del líder y del resto de la organización es servir al cliente”. Para ello, la filosofía de Mercadona se centra en incrementar el valor para el cliente, algo que se consigue no sólo mediante una política de precios bajos en la que se eliminan las ofertas, promociones y descuentos temporales, también se logra manteniendo un diálogo constante con él a través de reuniones con vecinos de los barrios donde su ubican los supermercados, cursos monográficos sobre líneas de producto de las marcas propias de Mercadona, jornadas de puertas abiertas, pruebas ciegas, etc. La empresa privilegia las inversiones en este tipo de iniciativas sobre las grandes campañas publicitarias.
En cuanto a la calidad, Mercadona se esfuerza por aumentar la calidad nutricional de sus más de nueve mil referencias. Entendiendo por calidad también la comodidad, la rapidez, integridad del servicio y variedad de productos, que no consiste en disponer de muchas marcas, sino en cubrir todas las necesidades de alimentación, higiene, limpieza, así como comida para animales domésticos. Además, la empresa pretende convertirse en “prescriptor”, eligiendo y recomendando productos por su calidad y bajo precio en los que garantiza los principios de vida y denominación, origen y fecha de envasado, entre otros. Para lograrlo ha creado un sistema de relación con los proveedores que suministran productos portadores de las marcas propias de Mercadona. “Esto logra reducir las inseguridades del cliente, fidelizar la compra de productos recomendados y generar confianza”, escriben.
Por otro lado, la compañía ha diseñado sus locales de manera que estén divididos por ambientes, además de otras acciones orientadas a minimizar el tiempo de compra del cliente. El resultado de esta política habla por si sola: “La facturación se ha multiplicado prácticamente doce veces en los últimos diez años con un crecimiento medio del 22% anual”. El estudio subraya que esta evolución no se logra sólo por la apertura de nuevos supermercados, sino porque “la compañía incrementa de forma notable sus ventas sobre la misma superficie en cada uno de los supermercados de la cadena”.
El compromiso con los trabajadores
Otro de los pilares del modelo GCT son los trabajadores, que se seleccionan persiguiendo que se ajusten a un entorno de calidad, por lo que se les exige una cualificación mínima de graduado escolar y se les realiza exámenes de conocimientos culturales, pruebas psicotécnicas, entrevistas y dinámicas de grupo. Antes de empezar a trabajar, reciben un curso durante nueve semanas del modelo GCT, donde se les inculca la cultura de Mercadona. La formación continúa durante toda su vida laboral con la empresa y está orientada al desarrollo de sus capacidades y se complementa con una política de promoción interna que facilita la identificación con Mercadona.
Tanto la compensación salarial- muy por encima de la media del sector-, el diseño de puestos y la política de conciliación entre la vida laboral y familiar están insertadas dentro de una política integral de recursos humanos y en el marco del modelo GCT. Con ello, Mercadona han logrado reducir sensiblemente las cifras de absentismo y rotación de empleados, muy elevadas dentro del sector, así como elevar notablemente los niveles de productividad de los trabajadores.
El estudio explica como, por ejemplo, cada empleado conoce con media hora de antelación la función que diariamente tiene que desempeñar en el establecimiento y que ésta está diseñada basándose en variables, como número de clientes, necesidades de reposición y personal disponible en la tienda. Los trabajadores también saben sus horarios con un mes de antelación, permitiéndoles organizar mejor su vida fuera del trabajo.
Por otro lado, en un sector donde predominan los contratos temporales, toda la plantilla disfruta de contrato estable de carácter indefinido. Además, la empresa cuenta con la política de acercamiento de trabajadores al supermercado más próximo a su domicilio, el abono del 100% del sueldo en caso de incapacidad, el sostenimiento de la familia en caso de fallecimiento del empleado, etc.
La cooperación con los proveedores
Al ser sus productos los que deben conseguir la máxima satisfacción de los clientes, “Mercadona ha establecido una vinculación con los proveedores basada en la confianza, la cooperación, la colaboración mutua y la estabilidad”, explican los autores. El punto de partida ha sido la adopción de un modelo de “gestión y despliegue de procesos” con el que Mercadona estudia y analiza los productos desde que salen del proveedor hasta que llegan al cliente con el objetivo de tratar de evitar ineficiencias, intentando extender la cooperación a toda la cadena de valor y alcanzando incluso a los proveedores cero, que se encuentran detrás de los proveedores de Mercadona.
La empresa distingue cuatro categorías entre sus proveedores: clásicos, al coll (al cuello en valenciano), intermediarios e interproveedores. Con los primeros mantiene una relación contractual convencional. Los segundos son empresas productoras con dificultades para vender sus productos; “Mercadona adquiere un importante volumen de su producción por lo que dependen de ésta para su supervivencia. Los intermediarios son agentes entre el proveedor y Mercadona, pero cómo no añaden valor, Mercadona considera que son innecesarios e incrementan el coste del producto para el cliente, por lo que trata de evitarlos”.
Los interproveedores asumen y comparten el modelo GCT. Éstos suministran productos en exclusiva a Mercadona y la compañía apuesta por mantener con ellos una relación continua de por vida, explica el estudio. Los proveedores asumen la filosofía del “Totaler” o de ser prescriptores de productos que satisfacen todas las necesidades de los clientes. Estos mismos proveedores son los que, a través de los productos recomendados que figuran bajo las marcas propias de Mercadona, deben ofrecerles la máxima calidad al menor precio posible. La empresa exige que estos suministradores cumplan con una serie de requisitos, entre los que destaca “mantener una actitud abierta ante las informaciones e indicios procedentes del cliente y del mercado, para aportar soluciones a sus demandas”. Además, los candidatos a interproveedores deben estar dispuestos a introducir el modelo GCT en sus organizaciones, incluyendo la disponibilidad a aceptar auditorias de Mercadona que verifiquen el grado de cumplimiento del modelo. Por último, Mercadona exige fabricación en exclusiva de determinados productos, como resultado de la relación de confianza y cooperación mutua entre ambas compañías.
Los profesores señalan que para convertirse en interproveedor, uno de los aspectos más originales e innovadores que aporta al modelo GCT, hay que pasar un proceso largo y complejo. Pero, al final, lo que se busca es que los proveedores produzcan dando respuesta a las necesidades de los clientes según sus expectativas y demandas, por eso se realizan actividades en común con ellos y se comparte la información obtenida a través de los distintos mecanismos que posee Mercadona. “Es en este momento cuando esta relación encaja perfectamente con la filosofía de gestión de Mercadona que persigue convertirse en prescriptora de productos para la compra total de los clientes”, señalan.
Para ello, a partir de la información captada, “la empresa debe trasladar las necesidades registradas a sus interproveedores, desarrollar conjuntamente productos y servicios, aplicar de forma coordinada el modelo de GCT y medirse recíprocamente en la aplicación del modelo valor-esfuerzo”.
Orientación ética hacia la sociedad y valor del capital
Respecto a la sociedad, al ser el medio en el que la empresa realiza su actividad, Mercadona se siente vinculada y comprometida éticamente con su protección y desarrollo. Para los autores, “la mayor peculiaridad de Mercadona es que no se limita a poner en marcha iniciativas que muestran su compromiso y responsabilidad social, sino su preocupación por medir el impacto y repercusión de esas políticas”.
Mercadona, una empresa familiar no cotizada en bolsa, contribuye a satisfacer al quinto elemento de su modelo, el capital. Los autores califican de “espectacular” la evolución del beneficio, ya que se ha multiplicado por 34 en los últimos diez años hasta llegar a una cifra de 336 millones de euros.
Los profesores señalan que a pesar de su aparente sencillez, la aplicación del Modelo GCT no es fácil. Una de las dificultades principales reside en introducir programas y desarrollar herramientas que permitan satisfacer a todos sus componentes (clientes, trabajadores, etc). Sin embargo, explican que el modelo “ha permitido a Mercadona alcanzar ventajas competitivas sobre la competencia, orientar de forma global su estrategia y cultura organizativa, así como disponer de una herramienta coherente para la toma de decisiones”. Por eso, dicen que todas las iniciativas que se proponen en el seno de la empresa tienen que adecuarse al modelo y sólo si satisface a sus cinco componentes se adopta y pone en práctica, en caso contrario se rechaza.
Para implantar este modelo en otras industrias habrá que realizar ciertos ajustes, pero existe un claro indicio de que hacerlo es viable, explican los autores. Y es que algunas de las empresas proveedoras de Mercadona que han introducido el modelo GCT han obtenido incluso mayores tasas de crecimiento y mejores resultados que la propia cadena de supermercados.
Esto no quiere decir que Mercadona esté libre de retos de cara al futuro. Uno de ellos es su implantación fuera del territorio nacional, dicen los expertos. La compañía está considerando actualmente comenzar su expansión internacional, aunque dicho proyecto todavía está pendiente de definición. Por otro lado, la empresa, de carácter familiar, tendrá que enfrentarse a los problemas relacionados con la sucesión y su continuidad a lo largo de sucesivas generaciones.
Publicado el: 4/30/08
El copyright de todos los materiales es propiedad de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y Universia
De la supervivencia al liderazgo. Ése ha sido el camino recorrido por Mercadona, el actual líder del segmento de supermercados en España y la segunda empresa mundial por crecimiento del sector de distribución alimentaría tras Wal-Mart, desde que, a principios de los noventa, su presidente tomara la decisión estratégica de implantar el modelo de Gestión de Calidad Total (GCT). Este modelo, según explican Miguel Blanco y Santiago Gutiérrez, profesores de la Universidad Rey Juan Carlos y autores de un trabajo de investigación sobre Mercadona, puede resultar adecuado para hacer frente a un entorno turbulento y cambiante como el que afrontan las empresas actualmente.
¿En qué consiste el modelo GCT? En el estudio titulado “El empleo del Modelo de Gestión de la Calidad Total en el sector de la distribución comercial en España: El caso de Mercadona”, publicado recientemente por Universia Business Review, los autores señalan que la gestión de calidad ha evolucionado en los últimos años y fue abordada de manera parcial hasta la llegada del GCT. “Este enfoque dota a la gestión de un contenido multidimensional, busca la excelencia a lo largo de toda la cadena de creación de valor de la empresa con una clara orientación hacia mercado y cliente, enfatizando la calidad total del servicio”.
Su introducción, escriben, es responsabilidad directa de la alta dirección y sus elementos básicos son “la orientación al cliente externo y los grupos de interés, la cooperación interna y el trabajo en equipo, el liderazgo y el compromiso de la dirección, la gestión por procesos y sistemas, la gestión por hechos o basada en información, la orientación a las personas o al cliente interno, el aprendizaje, la innovación y la mejora continua, el desarrollo de alianzas, la cooperación externa y el enfoque ético”.
En opinión de los autores, Mercadona es un ejemplo sobresaliente de implantación de este tipo de enfoque, “con una serie de características específicas que la han hecho prácticamente única en la forma de desarrollar el modelo”. Su aplicación, explican, supuso una profunda transformación de la empresa y la catapultó a un lugar privilegiado. Pero antes de que esto ocurriera, Mercadona, una empresa familiar de distribución comercial de productos de alimentación e higiene integrada dentro del segmento de supermercados de gran tamaño (1.000-1.200 m²), pasaba por momentos difíciles.
El proceso de transformación
En 1981, Juan Roig, hijo del fundador, asumió la dirección de la empresa y la transformó en una pequeña cadena comercial de varios establecimientos que pronto comenzó a crecer y adquirió una cierta dimensión en la Comunidad Valenciana, introduciéndose más tarde en otras comunidades. Esta expansión coincidió con el crecimiento del sector en España- como consecuencia de la concentración de la población en las ciudades y la incorporación de la mujer al mercado laboral-, lo que animó a la entrada de competidores europeos en el país.
Los autores explican que, en los noventa, se produjo en España una gran concentración de las cadenas de alimentación que pasaron a ser controladas por multinacionales extranjeras. La industria alcanzó su madurez, y, con ella, aumentó la competencia y se redujeron los márgenes, dando lugar a un entorno cambiante y muy turbulento. Ante esta situación, Mercadona comenzó a ajustar los precios con los proveedores y a realizar agresivas campañas publicitarias con el objetivo de promocionar los productos que tenía en oferta. Esta maniobra no dio los frutos esperados y, aunque Mercadona vendía más, cada vez ganaba menos.
En 1993, Roig decidió implantar una estrategia que rompiera con la dinámica del sector e implantó el modelo GCT. La nueva estrategia comercial se resumía en el lema “siempre precios bajos”. Mercadona cortó sus gastos publicitarios, anuló todas las ofertas y se comprometió a vender siempre al mismo precio, además de cambiar su relación con los proveedores, pasando de ser un duro negociador a ser fiel a sus compras durante años con precios estables. Su principal objetivo, según desvela el estudio, “era blindarse en medio de tanta turbulencia e implantar un modelo peculiar, original y novedoso dentro del sector: estabilidad en precios, proveedores y trabajadores para conseguir clientes fijos”.
Los resultados tardaron en recogerse. Aunque la empresa prácticamente dobló sus ventas en cuatro años, los beneficios no conseguían llegar a la mitad. A pesar de todo, el presidente fue firme en su estrategia y, en 1995, se empezaba a notar cierta mejoría. A partir de entonces, dicen los profesores que “la empresa se lanzó a un espectacular proceso de crecimiento, fundamentalmente orgánico y en forma de mancha de aceite (se establece en un punto y crece radialmente), que le ha convertido en una de las cadenas de supermercados con mayor presencia y más rentables del mercado”. Hoy por hoy, Mercadona cuenta con más de 60.000 empleados, más de mil cien supermercados distribuidos casi todo el país y, en el ejercicio 2007, obtuvo un beneficio neto de 336 millones de euros. Ha alcanzado un ritmo de crecimiento anual del 25,2%, situándola en la decimocuarta posición del ranking mundial de su sector.
Según explican, la Dirección sostiene que la clave de esas cifras de crecimiento y los espectaculares resultados económicos, ha sido la adopción del modelo GCT. Mediante este enfoque, “Mercadona se ha configurado con una clara orientación hacia la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés con los que se relaciona: clientes, empleados, proveedores, sociedad y capital; todos ellos de igual importancia aunque en ese orden secuencial”, dice el estudio.
El consumidor es el “jefe”
Mercadona parte de una premisa universal: “para poder estar satisfecho, primero hay que satisfacer a los demás”. Para ello, orienta todo su modelo de negocio hacia la satisfacción completa de sus clientes, sus verdaderos “jefes”. Éstos se sitúan en la cúspide de la pirámide organizativa de la empresa, “dando lugar a una pirámide invertida, donde la función del líder y del resto de la organización es servir al cliente”. Para ello, la filosofía de Mercadona se centra en incrementar el valor para el cliente, algo que se consigue no sólo mediante una política de precios bajos en la que se eliminan las ofertas, promociones y descuentos temporales, también se logra manteniendo un diálogo constante con él a través de reuniones con vecinos de los barrios donde su ubican los supermercados, cursos monográficos sobre líneas de producto de las marcas propias de Mercadona, jornadas de puertas abiertas, pruebas ciegas, etc. La empresa privilegia las inversiones en este tipo de iniciativas sobre las grandes campañas publicitarias.
En cuanto a la calidad, Mercadona se esfuerza por aumentar la calidad nutricional de sus más de nueve mil referencias. Entendiendo por calidad también la comodidad, la rapidez, integridad del servicio y variedad de productos, que no consiste en disponer de muchas marcas, sino en cubrir todas las necesidades de alimentación, higiene, limpieza, así como comida para animales domésticos. Además, la empresa pretende convertirse en “prescriptor”, eligiendo y recomendando productos por su calidad y bajo precio en los que garantiza los principios de vida y denominación, origen y fecha de envasado, entre otros. Para lograrlo ha creado un sistema de relación con los proveedores que suministran productos portadores de las marcas propias de Mercadona. “Esto logra reducir las inseguridades del cliente, fidelizar la compra de productos recomendados y generar confianza”, escriben.
Por otro lado, la compañía ha diseñado sus locales de manera que estén divididos por ambientes, además de otras acciones orientadas a minimizar el tiempo de compra del cliente. El resultado de esta política habla por si sola: “La facturación se ha multiplicado prácticamente doce veces en los últimos diez años con un crecimiento medio del 22% anual”. El estudio subraya que esta evolución no se logra sólo por la apertura de nuevos supermercados, sino porque “la compañía incrementa de forma notable sus ventas sobre la misma superficie en cada uno de los supermercados de la cadena”.
El compromiso con los trabajadores
Otro de los pilares del modelo GCT son los trabajadores, que se seleccionan persiguiendo que se ajusten a un entorno de calidad, por lo que se les exige una cualificación mínima de graduado escolar y se les realiza exámenes de conocimientos culturales, pruebas psicotécnicas, entrevistas y dinámicas de grupo. Antes de empezar a trabajar, reciben un curso durante nueve semanas del modelo GCT, donde se les inculca la cultura de Mercadona. La formación continúa durante toda su vida laboral con la empresa y está orientada al desarrollo de sus capacidades y se complementa con una política de promoción interna que facilita la identificación con Mercadona.
Tanto la compensación salarial- muy por encima de la media del sector-, el diseño de puestos y la política de conciliación entre la vida laboral y familiar están insertadas dentro de una política integral de recursos humanos y en el marco del modelo GCT. Con ello, Mercadona han logrado reducir sensiblemente las cifras de absentismo y rotación de empleados, muy elevadas dentro del sector, así como elevar notablemente los niveles de productividad de los trabajadores.
El estudio explica como, por ejemplo, cada empleado conoce con media hora de antelación la función que diariamente tiene que desempeñar en el establecimiento y que ésta está diseñada basándose en variables, como número de clientes, necesidades de reposición y personal disponible en la tienda. Los trabajadores también saben sus horarios con un mes de antelación, permitiéndoles organizar mejor su vida fuera del trabajo.
Por otro lado, en un sector donde predominan los contratos temporales, toda la plantilla disfruta de contrato estable de carácter indefinido. Además, la empresa cuenta con la política de acercamiento de trabajadores al supermercado más próximo a su domicilio, el abono del 100% del sueldo en caso de incapacidad, el sostenimiento de la familia en caso de fallecimiento del empleado, etc.
La cooperación con los proveedores
Al ser sus productos los que deben conseguir la máxima satisfacción de los clientes, “Mercadona ha establecido una vinculación con los proveedores basada en la confianza, la cooperación, la colaboración mutua y la estabilidad”, explican los autores. El punto de partida ha sido la adopción de un modelo de “gestión y despliegue de procesos” con el que Mercadona estudia y analiza los productos desde que salen del proveedor hasta que llegan al cliente con el objetivo de tratar de evitar ineficiencias, intentando extender la cooperación a toda la cadena de valor y alcanzando incluso a los proveedores cero, que se encuentran detrás de los proveedores de Mercadona.
La empresa distingue cuatro categorías entre sus proveedores: clásicos, al coll (al cuello en valenciano), intermediarios e interproveedores. Con los primeros mantiene una relación contractual convencional. Los segundos son empresas productoras con dificultades para vender sus productos; “Mercadona adquiere un importante volumen de su producción por lo que dependen de ésta para su supervivencia. Los intermediarios son agentes entre el proveedor y Mercadona, pero cómo no añaden valor, Mercadona considera que son innecesarios e incrementan el coste del producto para el cliente, por lo que trata de evitarlos”.
Los interproveedores asumen y comparten el modelo GCT. Éstos suministran productos en exclusiva a Mercadona y la compañía apuesta por mantener con ellos una relación continua de por vida, explica el estudio. Los proveedores asumen la filosofía del “Totaler” o de ser prescriptores de productos que satisfacen todas las necesidades de los clientes. Estos mismos proveedores son los que, a través de los productos recomendados que figuran bajo las marcas propias de Mercadona, deben ofrecerles la máxima calidad al menor precio posible. La empresa exige que estos suministradores cumplan con una serie de requisitos, entre los que destaca “mantener una actitud abierta ante las informaciones e indicios procedentes del cliente y del mercado, para aportar soluciones a sus demandas”. Además, los candidatos a interproveedores deben estar dispuestos a introducir el modelo GCT en sus organizaciones, incluyendo la disponibilidad a aceptar auditorias de Mercadona que verifiquen el grado de cumplimiento del modelo. Por último, Mercadona exige fabricación en exclusiva de determinados productos, como resultado de la relación de confianza y cooperación mutua entre ambas compañías.
Los profesores señalan que para convertirse en interproveedor, uno de los aspectos más originales e innovadores que aporta al modelo GCT, hay que pasar un proceso largo y complejo. Pero, al final, lo que se busca es que los proveedores produzcan dando respuesta a las necesidades de los clientes según sus expectativas y demandas, por eso se realizan actividades en común con ellos y se comparte la información obtenida a través de los distintos mecanismos que posee Mercadona. “Es en este momento cuando esta relación encaja perfectamente con la filosofía de gestión de Mercadona que persigue convertirse en prescriptora de productos para la compra total de los clientes”, señalan.
Para ello, a partir de la información captada, “la empresa debe trasladar las necesidades registradas a sus interproveedores, desarrollar conjuntamente productos y servicios, aplicar de forma coordinada el modelo de GCT y medirse recíprocamente en la aplicación del modelo valor-esfuerzo”.
Orientación ética hacia la sociedad y valor del capital
Respecto a la sociedad, al ser el medio en el que la empresa realiza su actividad, Mercadona se siente vinculada y comprometida éticamente con su protección y desarrollo. Para los autores, “la mayor peculiaridad de Mercadona es que no se limita a poner en marcha iniciativas que muestran su compromiso y responsabilidad social, sino su preocupación por medir el impacto y repercusión de esas políticas”.
Mercadona, una empresa familiar no cotizada en bolsa, contribuye a satisfacer al quinto elemento de su modelo, el capital. Los autores califican de “espectacular” la evolución del beneficio, ya que se ha multiplicado por 34 en los últimos diez años hasta llegar a una cifra de 336 millones de euros.
Los profesores señalan que a pesar de su aparente sencillez, la aplicación del Modelo GCT no es fácil. Una de las dificultades principales reside en introducir programas y desarrollar herramientas que permitan satisfacer a todos sus componentes (clientes, trabajadores, etc). Sin embargo, explican que el modelo “ha permitido a Mercadona alcanzar ventajas competitivas sobre la competencia, orientar de forma global su estrategia y cultura organizativa, así como disponer de una herramienta coherente para la toma de decisiones”. Por eso, dicen que todas las iniciativas que se proponen en el seno de la empresa tienen que adecuarse al modelo y sólo si satisface a sus cinco componentes se adopta y pone en práctica, en caso contrario se rechaza.
Para implantar este modelo en otras industrias habrá que realizar ciertos ajustes, pero existe un claro indicio de que hacerlo es viable, explican los autores. Y es que algunas de las empresas proveedoras de Mercadona que han introducido el modelo GCT han obtenido incluso mayores tasas de crecimiento y mejores resultados que la propia cadena de supermercados.
Esto no quiere decir que Mercadona esté libre de retos de cara al futuro. Uno de ellos es su implantación fuera del territorio nacional, dicen los expertos. La compañía está considerando actualmente comenzar su expansión internacional, aunque dicho proyecto todavía está pendiente de definición. Por otro lado, la empresa, de carácter familiar, tendrá que enfrentarse a los problemas relacionados con la sucesión y su continuidad a lo largo de sucesivas generaciones.
Publicado el: 4/30/08
El copyright de todos los materiales es propiedad de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y Universia
Presidente de Falabella califica como "imposible" alianza con D&S en el extranjero
El máximo representante de la firma de retail, echo por el suelo las especulaciones sobre una posible asociación entre las retaileres nacionales para sus operaciones en el exterior.
Sergio Jara Roman
SANTIAGO, abril 29. Como "imposible" calificó hoy el presidente de Falabella, Reinaldo Solari, una posible alianza en el extranjero con la supermercadista D&S, luego de que el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC), rechazara la fusión entre ambas compañías.
"No es fácil ser socio afuera y ser competidores aquí adentro, es imposible, no calza. Cuando las cosas se terminan, yo creo que hay que dar vuelta la página y seguir nuestro camino", dijo el empresario.
Las declaraciones del llamado patriarca de Falabella, fueron en respuesta a los dichos de Nicolás Ibáñez, socio director de D&S, quien hace unos días deslizara la posibilidad de una asociación en el extranjero. "Yo no veo por donde él (Nicolás Ibáñez) pueda decir eso cuando el proceso de esa calificación ya se terminó, de manera que no se como lo pueda reactivar", planteó Solari.
Respecto al futuro en el extranjero de la compañía, Reinaldo Solari dijo estar confiado que Falabella seguirá firme en su posicionamiento sudamericano, recalcando las últimas inauguraciones de la retailer. "Estamos muy fuerte en Perú, el lunes abrimos Falabella en Buenos Aires, hemos abierto dos Sodimac en Buenos Aires y vamos abrir pronto otro en Colombia", sostuvo.
www.Terra.cl
Sergio Jara Roman
SANTIAGO, abril 29. Como "imposible" calificó hoy el presidente de Falabella, Reinaldo Solari, una posible alianza en el extranjero con la supermercadista D&S, luego de que el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC), rechazara la fusión entre ambas compañías.
"No es fácil ser socio afuera y ser competidores aquí adentro, es imposible, no calza. Cuando las cosas se terminan, yo creo que hay que dar vuelta la página y seguir nuestro camino", dijo el empresario.
Las declaraciones del llamado patriarca de Falabella, fueron en respuesta a los dichos de Nicolás Ibáñez, socio director de D&S, quien hace unos días deslizara la posibilidad de una asociación en el extranjero. "Yo no veo por donde él (Nicolás Ibáñez) pueda decir eso cuando el proceso de esa calificación ya se terminó, de manera que no se como lo pueda reactivar", planteó Solari.
Respecto al futuro en el extranjero de la compañía, Reinaldo Solari dijo estar confiado que Falabella seguirá firme en su posicionamiento sudamericano, recalcando las últimas inauguraciones de la retailer. "Estamos muy fuerte en Perú, el lunes abrimos Falabella en Buenos Aires, hemos abierto dos Sodimac en Buenos Aires y vamos abrir pronto otro en Colombia", sostuvo.
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martes, 29 de abril de 2008
Cencosud Aterrizará con 15 Easy en Colombia
EN NOVIEMBRE EL PRIMERO
Esto forma parte del acuerdo que firmó la cadena de Paulmann con la francesa Casino.
Cencosud ya tiene todo listo para su arribo a Colombia. Y es que para mediados de noviembre se espera la primera apertura de un Easy en tierras cafeteras, según lo afirmó el gerente general de la tienda para el mejoramiento del hogar, Carlos Wulf. “La primera apertura de un Easy se llevará a cabo en noviembre de este año, en la ciudad de Bogotá", señaló el ejecutivo, con lo cual, la compañía entrará a disputar directamente en ese mercado con Sodimac -controlado por Falabella-, formato que ya posee quince locales en dicho país.
Pero ello no es todo, ya que Wulf aclaró que serán cinco las tiendas que se inaugurarán en Colombia en el periodo 2008-2009, para las cuales, el grupo ya tendría ubicados los terrenos necesarios para su desarrollo, emplazándose todos ellos, en la ciudad de Bogotá.
Los planes están siendo llevados de manera conjunta con la francesa Casino, a través del joint venture que firmaron ambos grupos en 2007, por medio del cual, el retailer criollo maneja el 70% de la propiedad y la compañía gala el 30% restante.
En tanto, respecto a los planes a futuro, la idea según Wulf, es inaugurar “cuatro locales por año", para alcanzar la cifra acordada entre los dos grupos, de 15 tiendas en un periodo de cinco años, para lo cual, se ha destinado un plan de inversión por US$200 millones.
En esta línea, y según el medio colombiano El Portafolio, cada local del grupo empleará entre 200 y 300 personas y distribuirá alrededor de 1.000 marcas de productos. Para ello, la cadena del mejoramiento del hogar, efectuará convenios directos con 400 proveedores de la nación cafetera, los que representarán el 87%, y el 13% restante de los bienes, serán importados del mercado oriental.
El medio cafetero agregó además, que cada local tendría una área de venta de entre 10.000 m2 y 12.000 m2, los cuales, se ubicarían en algunos puntos de la cadena de supermercados Exito (controlada por Casino), como asimismo en algunos centros comerciales, al igual que en grandes superficies propias.
www.elcomercio.com.pe
Esto forma parte del acuerdo que firmó la cadena de Paulmann con la francesa Casino.
Cencosud ya tiene todo listo para su arribo a Colombia. Y es que para mediados de noviembre se espera la primera apertura de un Easy en tierras cafeteras, según lo afirmó el gerente general de la tienda para el mejoramiento del hogar, Carlos Wulf. “La primera apertura de un Easy se llevará a cabo en noviembre de este año, en la ciudad de Bogotá", señaló el ejecutivo, con lo cual, la compañía entrará a disputar directamente en ese mercado con Sodimac -controlado por Falabella-, formato que ya posee quince locales en dicho país.
Pero ello no es todo, ya que Wulf aclaró que serán cinco las tiendas que se inaugurarán en Colombia en el periodo 2008-2009, para las cuales, el grupo ya tendría ubicados los terrenos necesarios para su desarrollo, emplazándose todos ellos, en la ciudad de Bogotá.
Los planes están siendo llevados de manera conjunta con la francesa Casino, a través del joint venture que firmaron ambos grupos en 2007, por medio del cual, el retailer criollo maneja el 70% de la propiedad y la compañía gala el 30% restante.
En tanto, respecto a los planes a futuro, la idea según Wulf, es inaugurar “cuatro locales por año", para alcanzar la cifra acordada entre los dos grupos, de 15 tiendas en un periodo de cinco años, para lo cual, se ha destinado un plan de inversión por US$200 millones.
En esta línea, y según el medio colombiano El Portafolio, cada local del grupo empleará entre 200 y 300 personas y distribuirá alrededor de 1.000 marcas de productos. Para ello, la cadena del mejoramiento del hogar, efectuará convenios directos con 400 proveedores de la nación cafetera, los que representarán el 87%, y el 13% restante de los bienes, serán importados del mercado oriental.
El medio cafetero agregó además, que cada local tendría una área de venta de entre 10.000 m2 y 12.000 m2, los cuales, se ubicarían en algunos puntos de la cadena de supermercados Exito (controlada por Casino), como asimismo en algunos centros comerciales, al igual que en grandes superficies propias.
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Uso de tarjetas de crédito creció 27,91% a marzo
SUPERA S/.7.000 MILLONES
El 91% de las tarjetas se encuentra en moneda nacional y su número llegó a 5,4 millones
¡Cárguelo a la cuenta! El crecimiento del crédito a través de tarjetas de crédito sigue viento en popa y a finales del primer trimestre del año permitió llegar a S/.7.096 millones en saldos repartidos en 5,4 millones de tarjetas de crédito, 91% de las cuales fue emitido en moneda nacional, informó la Asociación de Bancos (Asbanc).
Ello representa un incremento de 1,54% con respecto al cierre de febrero y de 27,91% con respecto al cierre de marzo del año pasado. Los montos destinados al consumo llegaron a S/.5.874 millones, mientras que a la microempresa fueron S/.1.082 millones y a los créditos comerciales S/.140 millones. La distribución de las tarjetas por sector fue de 82,77% para consumo, 15,25% para microempresa y 1,98% para el sector comercial.
El número de tarjetas de crédito se incrementó en 30.977 con respecto a febrero y en 654.459 con respecto a marzo del 2007. Es decir, entre marzo del 2007 y marzo del 2008 se entregó un promedio de 1.793 tarjetas al día. ¡Todo un récord!
Asbanc explica este dinamismo por el "auge de la demanda interna a través del consumo y la inversión". Asimismo, la mejora del ingreso familiar y de la extensión del crédito a los sectores C y D desde el sistema financiero.
MÁS DATOS
A La morosidad de las tarjetas de crédito en marzo del 2008 alcanzó 3,53%, solo 0,11% más que en febrero, y 0,26% con respecto a marzo del año pasado.
B La dolarización de las tarjetas de crédito también se ha reducido. El monto en dólares utilizado a través de tarjetas de crédito fue de 8,78%.
www.elcomercio.com.pe
El 91% de las tarjetas se encuentra en moneda nacional y su número llegó a 5,4 millones
¡Cárguelo a la cuenta! El crecimiento del crédito a través de tarjetas de crédito sigue viento en popa y a finales del primer trimestre del año permitió llegar a S/.7.096 millones en saldos repartidos en 5,4 millones de tarjetas de crédito, 91% de las cuales fue emitido en moneda nacional, informó la Asociación de Bancos (Asbanc).
Ello representa un incremento de 1,54% con respecto al cierre de febrero y de 27,91% con respecto al cierre de marzo del año pasado. Los montos destinados al consumo llegaron a S/.5.874 millones, mientras que a la microempresa fueron S/.1.082 millones y a los créditos comerciales S/.140 millones. La distribución de las tarjetas por sector fue de 82,77% para consumo, 15,25% para microempresa y 1,98% para el sector comercial.
El número de tarjetas de crédito se incrementó en 30.977 con respecto a febrero y en 654.459 con respecto a marzo del 2007. Es decir, entre marzo del 2007 y marzo del 2008 se entregó un promedio de 1.793 tarjetas al día. ¡Todo un récord!
Asbanc explica este dinamismo por el "auge de la demanda interna a través del consumo y la inversión". Asimismo, la mejora del ingreso familiar y de la extensión del crédito a los sectores C y D desde el sistema financiero.
MÁS DATOS
A La morosidad de las tarjetas de crédito en marzo del 2008 alcanzó 3,53%, solo 0,11% más que en febrero, y 0,26% con respecto a marzo del año pasado.
B La dolarización de las tarjetas de crédito también se ha reducido. El monto en dólares utilizado a través de tarjetas de crédito fue de 8,78%.
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lunes, 28 de abril de 2008
El arte de la venta silenciosa…
LA TERCERA (CHILE) , 28 Abril 2008 Otros, Retail
Utilizar bien el merchandising visual puede ayudarlo a incrementar las ventas en 15% o más. Pero no es el único beneficio: su fórmula permite desarrollar una tienda apasionante, que fascinará a los empleados y atraerá clientes. En muchas tiendas los clientes compran de manera impulsiva sólo porque les atrae la exhibición de un producto. Ahí está la importancia del merchandising visual, ya que su objetivo es crear una imagen especial de los diversos artículos con el fin de captar la atención de los clientes, conseguir su interés y construir el deseo que motive la acción de compra (fórmula AIDA).
La mayoría de las tiendas pueden incrementar sus ventas entre un 5% y un 15%, o incluso más, si implementan correctamente un buen plan de merchandising y promociones. En la mayor parte de los locales, los compradores salen sólo con un producto y se pierden muchas oportunidades de cross-selling (la venta de un segundo artículo). Esto ocurre porque no hay ningún plan para usar eficientemente los lugares clave de la tienda ni para desarrollar buenos displays en los lugares adecuados.
Paso 1: Lugar con mayores ventas
Hay mejores puntos de venta que otros y es clave que el gerente sepa dónde está cada uno de ellos y, en particular, dónde se ubica EL mejor lugar. Así él podrá usar mejor su equipamiento para incrementar sus ventas.
- Los 10 mejores lugares de venta (ubicaciones/muebles/puntos de venta): están en los pasillos principales, cerca de la entrada, en la cabeza de las góndolas y cerca del mesón de servicio, con excelente visibilidad y buena iluminación. Sus productos deben ser rotados semanalmente.
- Los 10 lugares de ventas promedio: son buenos para los productos básicos que siempre deben estar disponibles y en un buen lugar, ya que generan un volumen constante de ventas.
- Los 10 peores lugares de venta: hay que definir dónde están y por qué son los peores, ya que siempre pueden mejorarse, cambiando la iluminación, los muebles, etc.
Paso 2 - Productos de alta venta
Cumplen la regla del “80 y 20”: el 80% de las ventas proviene del 20% del inventario. Cada jefe de tienda debe saber cuáles son sus 20 artículos más vendidos, los 20 más rentables, sus quiebres de stock y otros productos descontinuados. La fórmula más simple para identificar los productos es:
- Productos Rotación A: siempre se venden y que atraen gente porque son novedosos o están en promoción. Deben estar siempre en stock (100%) en los lugares con mejores ventas. Generalmente tienen un menor margen de utilidad.
- Productos Rotación B: de venta promedio, normalmente de mejor marca y calidad que los de rotación A. Son parte del stock básico y necesitan menor nivel de servicio (89%). Tienen competencia moderada y pueden servir para mejorar la utilidad. Su mejor lugar para exhibirlos es al lado de los productos A, porque así se potencia su rotación, o en un lugares de segundo nivel.
- Productos Rotación C: son ex productos B, de venta media o baja, ya que normalmente no hay de todos los colores o tallas. Pueden ser parte del stock básico, pero se compran en pequeñas cantidades. Se venden bien si son ubicados en un buen lugar y son útiles para hacer liquidaciones.
- Productos Rotación D: productos que no se venden. Deben ser eliminados de la tienda, bajando sus precios con el fin de recuperar la inversión.
Paso 3 - Comunicaciones de merchandising
Incluye todo tipo de letreros y signos que pueden ayudar a promover y vender productos, y son fundamentales en el merchandising visual, ya que los compradores siempre buscan novedades. Cada tienda o departamento debe tener de 5 a 10 letreros dominantes. Si hay más, se crea confusión visual. El gerente debe planificar anualmente todas las promociones y eventos y crear un archivo por cada uno, lo que permite llevar un registro y evaluar los resultados:
Eventos temáticos: Navidad, Día de la Madre, vuelta a clases, liquidaciones de temporada, etc.
Promoción de productos: son organizados por el equipo de la tienda y están enfocados a vender un producto específico, para obtener cross-sales o para incrementar las ventas. Es sorprendente cómo la gente escucha las recomendaciones de los vendedores.
Publicidad corporativa: proviene de la casa matriz, con grandes campañas en los medios. Los productos publicitados son exhibidos en las zonas de mayor venta y es importante poner a su lado un producto similar o complementario para obtener cross-sales. La gente llega por lo publicitado, pero ve al lado otro producto similar más barato o más bonito, y que tiene mayor margen, por lo que genera mayor utilidad.
Promoción de proveedores: son muy importantes, ya que normalmente son parte de una alianza estratégica. Las tiendas deben esforzarse en ellas, ya que los proveedores supervisan cómo se ejecutan y pueden generar muy buena o mala reputación de la tienda en la casa matriz.
Paso 4 - “Pare, mire, toque y compre”
Es la aplicación de la fórmula del merchandising visual en una tienda:
10 MEJORES PRODUCTOS x 10 MEJORES UBICACIONES +COMUNICACIONES = 200 VENTAS
Para aumentar las ventas se necesita trabajar esta fórmula cada día y a veces cada hora. Al implementarla, hay dos reglas fundamentales:
Regla de oro: siempre poner el mejor producto o el de más rápida rotación en las mejores ubicaciones. La teoría de que al poner un buen producto en un mal lugar se puede atraer compradores a esa zona es falsa. Sólo se conseguirá bajar las ventas. También es un error pensar que subirán las ventas si ponemos un mal producto en un buen lugar, ya que se perderá ese espacio para los buenos productos que tienen más margen.
Regla de liquidación: Cuando hay productos de baja rotación, la tienda necesita eliminarlos y lo mejor es bajar el precio casi hasta el costo. En esos casos se pueden ubicar en un lugar especial para liquidaciones de productos obsoletos.
Utilizar bien el merchandising visual puede ayudarlo a incrementar las ventas en 15% o más. Pero no es el único beneficio: su fórmula permite desarrollar una tienda apasionante, que fascinará a los empleados y atraerá clientes. En muchas tiendas los clientes compran de manera impulsiva sólo porque les atrae la exhibición de un producto. Ahí está la importancia del merchandising visual, ya que su objetivo es crear una imagen especial de los diversos artículos con el fin de captar la atención de los clientes, conseguir su interés y construir el deseo que motive la acción de compra (fórmula AIDA).
La mayoría de las tiendas pueden incrementar sus ventas entre un 5% y un 15%, o incluso más, si implementan correctamente un buen plan de merchandising y promociones. En la mayor parte de los locales, los compradores salen sólo con un producto y se pierden muchas oportunidades de cross-selling (la venta de un segundo artículo). Esto ocurre porque no hay ningún plan para usar eficientemente los lugares clave de la tienda ni para desarrollar buenos displays en los lugares adecuados.
Paso 1: Lugar con mayores ventas
Hay mejores puntos de venta que otros y es clave que el gerente sepa dónde está cada uno de ellos y, en particular, dónde se ubica EL mejor lugar. Así él podrá usar mejor su equipamiento para incrementar sus ventas.
- Los 10 mejores lugares de venta (ubicaciones/muebles/puntos de venta): están en los pasillos principales, cerca de la entrada, en la cabeza de las góndolas y cerca del mesón de servicio, con excelente visibilidad y buena iluminación. Sus productos deben ser rotados semanalmente.
- Los 10 lugares de ventas promedio: son buenos para los productos básicos que siempre deben estar disponibles y en un buen lugar, ya que generan un volumen constante de ventas.
- Los 10 peores lugares de venta: hay que definir dónde están y por qué son los peores, ya que siempre pueden mejorarse, cambiando la iluminación, los muebles, etc.
Paso 2 - Productos de alta venta
Cumplen la regla del “80 y 20”: el 80% de las ventas proviene del 20% del inventario. Cada jefe de tienda debe saber cuáles son sus 20 artículos más vendidos, los 20 más rentables, sus quiebres de stock y otros productos descontinuados. La fórmula más simple para identificar los productos es:
- Productos Rotación A: siempre se venden y que atraen gente porque son novedosos o están en promoción. Deben estar siempre en stock (100%) en los lugares con mejores ventas. Generalmente tienen un menor margen de utilidad.
- Productos Rotación B: de venta promedio, normalmente de mejor marca y calidad que los de rotación A. Son parte del stock básico y necesitan menor nivel de servicio (89%). Tienen competencia moderada y pueden servir para mejorar la utilidad. Su mejor lugar para exhibirlos es al lado de los productos A, porque así se potencia su rotación, o en un lugares de segundo nivel.
- Productos Rotación C: son ex productos B, de venta media o baja, ya que normalmente no hay de todos los colores o tallas. Pueden ser parte del stock básico, pero se compran en pequeñas cantidades. Se venden bien si son ubicados en un buen lugar y son útiles para hacer liquidaciones.
- Productos Rotación D: productos que no se venden. Deben ser eliminados de la tienda, bajando sus precios con el fin de recuperar la inversión.
Paso 3 - Comunicaciones de merchandising
Incluye todo tipo de letreros y signos que pueden ayudar a promover y vender productos, y son fundamentales en el merchandising visual, ya que los compradores siempre buscan novedades. Cada tienda o departamento debe tener de 5 a 10 letreros dominantes. Si hay más, se crea confusión visual. El gerente debe planificar anualmente todas las promociones y eventos y crear un archivo por cada uno, lo que permite llevar un registro y evaluar los resultados:
Eventos temáticos: Navidad, Día de la Madre, vuelta a clases, liquidaciones de temporada, etc.
Promoción de productos: son organizados por el equipo de la tienda y están enfocados a vender un producto específico, para obtener cross-sales o para incrementar las ventas. Es sorprendente cómo la gente escucha las recomendaciones de los vendedores.
Publicidad corporativa: proviene de la casa matriz, con grandes campañas en los medios. Los productos publicitados son exhibidos en las zonas de mayor venta y es importante poner a su lado un producto similar o complementario para obtener cross-sales. La gente llega por lo publicitado, pero ve al lado otro producto similar más barato o más bonito, y que tiene mayor margen, por lo que genera mayor utilidad.
Promoción de proveedores: son muy importantes, ya que normalmente son parte de una alianza estratégica. Las tiendas deben esforzarse en ellas, ya que los proveedores supervisan cómo se ejecutan y pueden generar muy buena o mala reputación de la tienda en la casa matriz.
Paso 4 - “Pare, mire, toque y compre”
Es la aplicación de la fórmula del merchandising visual en una tienda:
10 MEJORES PRODUCTOS x 10 MEJORES UBICACIONES +COMUNICACIONES = 200 VENTAS
Para aumentar las ventas se necesita trabajar esta fórmula cada día y a veces cada hora. Al implementarla, hay dos reglas fundamentales:
Regla de oro: siempre poner el mejor producto o el de más rápida rotación en las mejores ubicaciones. La teoría de que al poner un buen producto en un mal lugar se puede atraer compradores a esa zona es falsa. Sólo se conseguirá bajar las ventas. También es un error pensar que subirán las ventas si ponemos un mal producto en un buen lugar, ya que se perderá ese espacio para los buenos productos que tienen más margen.
Regla de liquidación: Cuando hay productos de baja rotación, la tienda necesita eliminarlos y lo mejor es bajar el precio casi hasta el costo. En esos casos se pueden ubicar en un lugar especial para liquidaciones de productos obsoletos.
Mars se queda con el rey del chicle
Mars, la empresa de golosinas que fabrica los famosos M&M’s, parece a punto de adquirir el gran grupo de fabricación de chicles Wrigley Jr. Company.
El acuerdo de compra - que sería según versiones por US$ 22.000 millones - crearía un gigante en el terreno de las golosinas que, a su vez, empujaría a empresas rivales a buscar sus propias fusiones.
La transacción tiene el aval del famoso financista Warren Buffett, con una larga historia en empresas de alimentos y bebidas. Buffet fue uno de los primeros en invertir en Coca-Cola, por ejemplo.
Se calcula que la compra, si se concreta, será anunciada en estos días. Los rumores en el ambiente dicen que probablemente esta fusión genere una ola de otras operación que terminarán por consolidar el negocio: Hershey y Cadbury Schweppes hace años que conversan una unión pero hasta ahora no han mostrado voluntad de acordar. Ahora, con la combinación de Mars y Wrigley, podrían verse presionadas a fusionarse de una buena vez.
El precio de venta era, el viernes pasado, de US$ 17.300 millones, bastante por encima del valor de mercado de Wrigley, según declaraciones de un vocero de Mars.
Mars es una empresa privada, una de las últimas empresas familiares en el negocio de las golosinas. Es controlada por la familia Mars de Virginia. Forrest Mars Senior creó la receta y los primeros M&M salieron a la venta en 1941.
Wrigley, aunque pasó a cotizar en bolsa en 1923, fue creada por la familia Wrigley, originaria de Philadelphia, pero pasó a tener gran presencia en Chicago, donde la compañía tiene sus oficinas centrales.
www.mercado.com.ar
El acuerdo de compra - que sería según versiones por US$ 22.000 millones - crearía un gigante en el terreno de las golosinas que, a su vez, empujaría a empresas rivales a buscar sus propias fusiones.
La transacción tiene el aval del famoso financista Warren Buffett, con una larga historia en empresas de alimentos y bebidas. Buffet fue uno de los primeros en invertir en Coca-Cola, por ejemplo.
Se calcula que la compra, si se concreta, será anunciada en estos días. Los rumores en el ambiente dicen que probablemente esta fusión genere una ola de otras operación que terminarán por consolidar el negocio: Hershey y Cadbury Schweppes hace años que conversan una unión pero hasta ahora no han mostrado voluntad de acordar. Ahora, con la combinación de Mars y Wrigley, podrían verse presionadas a fusionarse de una buena vez.
El precio de venta era, el viernes pasado, de US$ 17.300 millones, bastante por encima del valor de mercado de Wrigley, según declaraciones de un vocero de Mars.
Mars es una empresa privada, una de las últimas empresas familiares en el negocio de las golosinas. Es controlada por la familia Mars de Virginia. Forrest Mars Senior creó la receta y los primeros M&M salieron a la venta en 1941.
Wrigley, aunque pasó a cotizar en bolsa en 1923, fue creada por la familia Wrigley, originaria de Philadelphia, pero pasó a tener gran presencia en Chicago, donde la compañía tiene sus oficinas centrales.
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Comienzan los reembolsos en EE.UU.
James Gordon
BBC, Nueva York
Los reembolsos de impuestos beneficiarán a 117 millones de hogares.
A partir de este lunes, millones de estadounidenses recibirán cheques del gobierno, como parte del plan del presidente George W. Bush para estimular la economía.
En los próximos meses, todos los individuos que pagaron impuestos en 2007 recibirán por lo menos US$600 y las parejas casadas hasta US$1.200.
Los reembolsos de impuestos beneficiarán a 117 millones de hogares.
Estaba previsto que se comenzaran a enviar en mayo, pero las autoridades decidieron no demorarse más.
El gobierno tiene la esperanza de que los contribuyentes gasten el dinero -un total de US$100.000 millones- e impulsen el crecimiento económico.
Bush dijo que el gobierno ha visto los primeros indicios de una recesión y que él espera que los reembolsos ayuden a sacar al país de la desaceleración económica.
Lea: ¿Podrá EE.UU. con la crisis?
Opiniones
El gasto de los consumidores representa dos tercios de la economía estadounidense, pero no todos los contribuyentes piensan gastar el dinero de inmediato.
"Lo más probable es que lo use para pagar mis tarjetas de crédito", le dijo una mujer a la BBC.
"No creo que le dará un fuerte impulso a la economía, que sigue rumbo a una gran recesión. Será una pequeña inyección, pero nada duradero", opinó un hombre.
"Lamentablemente, no será más que un paño caliente. El gobierno quiere devolverle dinero a la gente para que lo gasten cuando, por el contrario, deberían ahorrarlo. Si sirve de algo, sólo será a corto plazo", señaló otro.
"No sé de dónde sale ese dinero y no sé si es una buena idea, pero lo disfrutaré cuando llegue", manifestó otra mujer.
Los reembolsos constituyen la medida más importante del plan de estímulo económico, pero las empresas también se beneficiarán de recortes fiscales por un monto de US$50.000 millones.
El dinero comenzará a llegar a las cuentas de los contribuyentes esta semana y se prevé que la mayoría de las personas hayan recibido lo que les corresponde para principios de julio.
http://news.bbc.co.uk/
BBC, Nueva York
Los reembolsos de impuestos beneficiarán a 117 millones de hogares.
A partir de este lunes, millones de estadounidenses recibirán cheques del gobierno, como parte del plan del presidente George W. Bush para estimular la economía.
En los próximos meses, todos los individuos que pagaron impuestos en 2007 recibirán por lo menos US$600 y las parejas casadas hasta US$1.200.
Los reembolsos de impuestos beneficiarán a 117 millones de hogares.
Estaba previsto que se comenzaran a enviar en mayo, pero las autoridades decidieron no demorarse más.
El gobierno tiene la esperanza de que los contribuyentes gasten el dinero -un total de US$100.000 millones- e impulsen el crecimiento económico.
Bush dijo que el gobierno ha visto los primeros indicios de una recesión y que él espera que los reembolsos ayuden a sacar al país de la desaceleración económica.
Lea: ¿Podrá EE.UU. con la crisis?
Opiniones
El gasto de los consumidores representa dos tercios de la economía estadounidense, pero no todos los contribuyentes piensan gastar el dinero de inmediato.
"Lo más probable es que lo use para pagar mis tarjetas de crédito", le dijo una mujer a la BBC.
"No creo que le dará un fuerte impulso a la economía, que sigue rumbo a una gran recesión. Será una pequeña inyección, pero nada duradero", opinó un hombre.
"Lamentablemente, no será más que un paño caliente. El gobierno quiere devolverle dinero a la gente para que lo gasten cuando, por el contrario, deberían ahorrarlo. Si sirve de algo, sólo será a corto plazo", señaló otro.
"No sé de dónde sale ese dinero y no sé si es una buena idea, pero lo disfrutaré cuando llegue", manifestó otra mujer.
Los reembolsos constituyen la medida más importante del plan de estímulo económico, pero las empresas también se beneficiarán de recortes fiscales por un monto de US$50.000 millones.
El dinero comenzará a llegar a las cuentas de los contribuyentes esta semana y se prevé que la mayoría de las personas hayan recibido lo que les corresponde para principios de julio.
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Las Empresas Chilenas Más Internacionalizadas
Enersis encabeza la lista de las firmas que reciben mayores ingresos por sus operaciones en otros países, llegando a US$6.900 millones. Le sigue el retailer Cencosud, cuyas ventas fuera de Chile llegan a los US$3.195 millones.
La presencia de empresas chilenas en el exterior va al alza, las inversiones afuera suman y siguen, y, consecuentemente, aumentan los retornos por ventas de las diversas filiales que las compañías nacionales mantienen en países como Brasil, Argentina, Colombia, Perú y México.
La arremetida chilena en el exterior genera cuantiosos dividendos que impulsan a los empresarios a mirar nuevos negocios más allá de las fronteras. Así lo demuestran las cifras de la Dirección General de Relaciones Económicas Internacionales (Direcon), que muestran que las Inversiones directas materializadas en el exterior, alcanzaron la cifra de US$2.479 millones el ejercicio pasado, lo que representa un 6,1% de aumento respecto a 2006.
Tal apuesta da frutos. De hecho, de los US$50.270 millones que vendieron las principales compañías nacionales con operaciones externas el año pasado, un 34% fue aportado por los ingresos obtenidos en el extranjero, equivalentes a US$17.162 millones. Afuera, Argentina es el país que mayores ingresos aporta a las nacionales con un 13,2%, US$6.630 millones; sigue Brasil con 8,2%, US$4.100 millones; Perú, 4,9%, US$2.485 millones, y Colombia con un 4,1%, US$2.000 millones.
La empresa chilena líder en operaciones en el exterior, por concepto de ingresos, es Enersis, compañía que distribuye energía eléctrica en Argentina, Brasil, Colombia y Perú, con ventas totales que ascienden a unos US$6.900 millones (y que superan los US$10.000 millones incluyendo Chile), siendo Brasil el país que le genera los mayores ingresos fuera, con un total de US$2.995 millones.
La Internacionalización del Retail
A través de sus filiales en Argentina, que incluyen Jumbo, Easy y el shopping Unicenter, el grupo Cencosud -controlado por Horst Paulmann- vendió en 2007 unos US$3.000 millones, equivalente al 34,5% de sus ventas totales. Igualmente, en Brasil, donde el retailer adquirió la cadena de supermercados G-Barbosa, las ventas ascendieron a US$212 millones, equivalentes al 2,5% de los ingresos operaciones de la firma. De esta forma, la jugada extranjera de Cencosud bordea los US$3.200 millones.
Además, en Perú, Paulmann compró la tradicional cadena Wong, cuyas ventas anuales superan los US$900 millones. Igualmente, en Colombia, la compañía camina a paso firme de la mano de la francesa Casino, con la que mantiene un joint venture en el negocio de tiendas para el hogar
Otro de los gigantes que ha crecido fuertemente en el exterior es el grupo Falabella -encabezado por Reinaldo Solari- que concentra sus operaciones en Perú, Argentina y Colombia. Lejos de desanimarse tras la fallida fusión con la nacional D&S, la empresa optó por desarrollar su propia carrera en la conquista del rubro supermercados y aspira a inaugurar más de 50 locales de este tipo en cuatro años. En este segmento, la firma ingresó a Perú en 2002, con Tottus, e incluso participan del mercado bancario, con Banco Falabella.
En ese sentido, las ventas de Falabella en el extranjero -sin incluir Banco Falabella en Perú ni Sodimac en Colombia- ascienden a US$1.141 millones. En el país altiplánico, considerando las tiendas por departamento, pero excluyendo la operación bancaria, el grupo totalizó ventas por US$741,7 millones en 2007. Le siguen las operaciones en Argentina con US$285 millones y Colombia, US$114 millones.
Del mismo modo, el grupo Parque Arauco -controlado por las familias Said y Abumohor- llegó a vender más de US$408 millones en el exterior, gracias los cerca de US$290 millones que le aportó su operación en Argentina y los US$118 millones que vendió en Perú.
Pero la energía y el retail no son los únicos sectores que reportan estos ingresos a las firmas nacionales. en el área farmacéutica, Fasa -controlada por la familia Codner y Falabella- genera ventas por más de US$1.000 millones en el extranjero. La empresa, a través de Farmacias Benavides, opera en México obteniendo ingresos en 2007 por US$877 millones, mientras en Perú alcanzó los US$134 millones.
A continuación, se ubican las empresas Masisa -que controla el grupo Nueva- con US$821 millones en ventas de sus filiales extranjeras; Andina, una de las mayores embotelladoras de Coca-Cola en América Latina, con US$794 millones, y Arauco -filial de Empresas Copec- que llega a US$679 millones.
www.estrategia.cl
La presencia de empresas chilenas en el exterior va al alza, las inversiones afuera suman y siguen, y, consecuentemente, aumentan los retornos por ventas de las diversas filiales que las compañías nacionales mantienen en países como Brasil, Argentina, Colombia, Perú y México.
La arremetida chilena en el exterior genera cuantiosos dividendos que impulsan a los empresarios a mirar nuevos negocios más allá de las fronteras. Así lo demuestran las cifras de la Dirección General de Relaciones Económicas Internacionales (Direcon), que muestran que las Inversiones directas materializadas en el exterior, alcanzaron la cifra de US$2.479 millones el ejercicio pasado, lo que representa un 6,1% de aumento respecto a 2006.
Tal apuesta da frutos. De hecho, de los US$50.270 millones que vendieron las principales compañías nacionales con operaciones externas el año pasado, un 34% fue aportado por los ingresos obtenidos en el extranjero, equivalentes a US$17.162 millones. Afuera, Argentina es el país que mayores ingresos aporta a las nacionales con un 13,2%, US$6.630 millones; sigue Brasil con 8,2%, US$4.100 millones; Perú, 4,9%, US$2.485 millones, y Colombia con un 4,1%, US$2.000 millones.
La empresa chilena líder en operaciones en el exterior, por concepto de ingresos, es Enersis, compañía que distribuye energía eléctrica en Argentina, Brasil, Colombia y Perú, con ventas totales que ascienden a unos US$6.900 millones (y que superan los US$10.000 millones incluyendo Chile), siendo Brasil el país que le genera los mayores ingresos fuera, con un total de US$2.995 millones.
La Internacionalización del Retail
A través de sus filiales en Argentina, que incluyen Jumbo, Easy y el shopping Unicenter, el grupo Cencosud -controlado por Horst Paulmann- vendió en 2007 unos US$3.000 millones, equivalente al 34,5% de sus ventas totales. Igualmente, en Brasil, donde el retailer adquirió la cadena de supermercados G-Barbosa, las ventas ascendieron a US$212 millones, equivalentes al 2,5% de los ingresos operaciones de la firma. De esta forma, la jugada extranjera de Cencosud bordea los US$3.200 millones.
Además, en Perú, Paulmann compró la tradicional cadena Wong, cuyas ventas anuales superan los US$900 millones. Igualmente, en Colombia, la compañía camina a paso firme de la mano de la francesa Casino, con la que mantiene un joint venture en el negocio de tiendas para el hogar
Otro de los gigantes que ha crecido fuertemente en el exterior es el grupo Falabella -encabezado por Reinaldo Solari- que concentra sus operaciones en Perú, Argentina y Colombia. Lejos de desanimarse tras la fallida fusión con la nacional D&S, la empresa optó por desarrollar su propia carrera en la conquista del rubro supermercados y aspira a inaugurar más de 50 locales de este tipo en cuatro años. En este segmento, la firma ingresó a Perú en 2002, con Tottus, e incluso participan del mercado bancario, con Banco Falabella.
En ese sentido, las ventas de Falabella en el extranjero -sin incluir Banco Falabella en Perú ni Sodimac en Colombia- ascienden a US$1.141 millones. En el país altiplánico, considerando las tiendas por departamento, pero excluyendo la operación bancaria, el grupo totalizó ventas por US$741,7 millones en 2007. Le siguen las operaciones en Argentina con US$285 millones y Colombia, US$114 millones.
Del mismo modo, el grupo Parque Arauco -controlado por las familias Said y Abumohor- llegó a vender más de US$408 millones en el exterior, gracias los cerca de US$290 millones que le aportó su operación en Argentina y los US$118 millones que vendió en Perú.
Pero la energía y el retail no son los únicos sectores que reportan estos ingresos a las firmas nacionales. en el área farmacéutica, Fasa -controlada por la familia Codner y Falabella- genera ventas por más de US$1.000 millones en el extranjero. La empresa, a través de Farmacias Benavides, opera en México obteniendo ingresos en 2007 por US$877 millones, mientras en Perú alcanzó los US$134 millones.
A continuación, se ubican las empresas Masisa -que controla el grupo Nueva- con US$821 millones en ventas de sus filiales extranjeras; Andina, una de las mayores embotelladoras de Coca-Cola en América Latina, con US$794 millones, y Arauco -filial de Empresas Copec- que llega a US$679 millones.
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domingo, 27 de abril de 2008
Mercado logístico peruano crecerá 7%
Lima, (PRESSPERU).- Durante los días 29 y 30 de abril el Centro de Convenciones del Jockey Plaza será escenario de EXPOLOGÍSTICA 2008, evento en el que participarán más de 2,000 ejecutivos de las áreas de logística y compras de los diversos sectores productivos del país.
Organizado por la Asociación Peruana de Profesionales en Logística (APPROLOG) y Digamma Producciones, EXPOLOGÍSTICA 2008 comprende el desarrollo de una exhibición en la que participan más de 60 operadores y proveedores de servicios logísticos nacionales.
Simultáneamente, se realizará el II Encuentro Nacional de Empresas y Profesionales en Logística, durante el cual se desarrollarán conferencias y charlas técnicas a cargo de especialistas nacionales e internacionales, principalmente de Colombia.
Entre los temas a tratar destaca la presentación de indicadores logísticos en Latinoamérica, las cadenas competitivas, las necesidades de infraestructura, gestión estratégica de compras, instrucción logística, necesidades logísticas para el sector retail en provincias y otros que serán de gran interés y actualidad para los profesionales que se desempeñan en ese sector.
Precisamente, el presidente de EXPOLOGÍSTICA 2008, Emilio Fantozzi, destacó la realización de las conferencias porque lo que requiere el Perú es capacitar a más personas en el conocimiento de la optimización de la cadena logística, para hacer más competitivas a las empresas peruanas.
“El Perú debe seguir invirtiendo en gente, en capacitación, en infraestructura, en carreteras, en puertos y en aeropuertos”, expresó el ejecutivo.
Seguidamente, Fantozzi refirió que el sector de servicios logísticos del país crecerá en el presente año en un 7% respecto al 2007. Este incremento va de la mano del crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI), e incluso podría llegar a superarlo.
Respecto a la capacitación, destacó que para aprovechar al máximo las ventajas del TLC con Estados Unidos y otros acuerdos que implican apertura de mercados, las empresas deberán profesionalizar sus operaciones a estándares internacionales, manejándose adecuadamente en aspectos de abastecimiento, producción, calidad, salud ocupacional y medio ambiente.
Para ello, resulta evidente que se requiere una permanente capacitación. En ese contexto, Fantozzi destacó que alrededor de un 45% de los ingenieros industriales han sido atraídos por el sector logístico.
Agregó que a la par de mayor capacitación debe considerarse que todavía falta mucho por hacer en terrenos como la infraestructura, la apertura a mercados y contar con adecuadas cadenas logísticas integradoras del mercado interno. En ese orden de ideas mencionó que de acuerdo con AFIN, el déficit de infraestructura en Perú se habría incrementado de US$ 23,000 millones en el 2004 a US$ 30,000 millones en la actualidad, perdiendo terreno frente a países vecinos como Chile y Colombia.
www.pressperu.com
Organizado por la Asociación Peruana de Profesionales en Logística (APPROLOG) y Digamma Producciones, EXPOLOGÍSTICA 2008 comprende el desarrollo de una exhibición en la que participan más de 60 operadores y proveedores de servicios logísticos nacionales.
Simultáneamente, se realizará el II Encuentro Nacional de Empresas y Profesionales en Logística, durante el cual se desarrollarán conferencias y charlas técnicas a cargo de especialistas nacionales e internacionales, principalmente de Colombia.
Entre los temas a tratar destaca la presentación de indicadores logísticos en Latinoamérica, las cadenas competitivas, las necesidades de infraestructura, gestión estratégica de compras, instrucción logística, necesidades logísticas para el sector retail en provincias y otros que serán de gran interés y actualidad para los profesionales que se desempeñan en ese sector.
Precisamente, el presidente de EXPOLOGÍSTICA 2008, Emilio Fantozzi, destacó la realización de las conferencias porque lo que requiere el Perú es capacitar a más personas en el conocimiento de la optimización de la cadena logística, para hacer más competitivas a las empresas peruanas.
“El Perú debe seguir invirtiendo en gente, en capacitación, en infraestructura, en carreteras, en puertos y en aeropuertos”, expresó el ejecutivo.
Seguidamente, Fantozzi refirió que el sector de servicios logísticos del país crecerá en el presente año en un 7% respecto al 2007. Este incremento va de la mano del crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI), e incluso podría llegar a superarlo.
Respecto a la capacitación, destacó que para aprovechar al máximo las ventajas del TLC con Estados Unidos y otros acuerdos que implican apertura de mercados, las empresas deberán profesionalizar sus operaciones a estándares internacionales, manejándose adecuadamente en aspectos de abastecimiento, producción, calidad, salud ocupacional y medio ambiente.
Para ello, resulta evidente que se requiere una permanente capacitación. En ese contexto, Fantozzi destacó que alrededor de un 45% de los ingenieros industriales han sido atraídos por el sector logístico.
Agregó que a la par de mayor capacitación debe considerarse que todavía falta mucho por hacer en terrenos como la infraestructura, la apertura a mercados y contar con adecuadas cadenas logísticas integradoras del mercado interno. En ese orden de ideas mencionó que de acuerdo con AFIN, el déficit de infraestructura en Perú se habría incrementado de US$ 23,000 millones en el 2004 a US$ 30,000 millones en la actualidad, perdiendo terreno frente a países vecinos como Chile y Colombia.
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Corona: La apuesta en oriente
Desde China, Corona ha logrado desarrollar un modelo de suministro y producción para varias de sus categorías, basado no solo en eficiencia logística y precio, sino en innovación. En el largo plazo, el interés es ingresar al mercado chino y al de la India.
El pasado 18 de abril, la Organización Corona cumplió dos años de una de sus aventuras empresariales más interesantes en su plan de internacionalización. En esta misma fecha de 2006, y después de haber adquirido dos plantas de producción en Estados Unidos —Mansfield y Orchid—, abrió sus oficinas en China.
Si bien, cuando se piensa en China, la primera relación es con precios bajos y altos volúmenes, el panorama está cambiando, pues los chinos ya no quieren ser los vendedores de productos masivos de bajo costo de los años 80 y 90. Se están preparando para un competitivo mercado de innovación. Y Corona no quiere estar fuera de él. Más aún, tratándose de una empresa que exporta a 36 países.
Por eso, el objetivo de la multinacional colombiana tiene dos ejes estratégicos: hacer más eficiente la cadena de suministros y desarrollar nuevos productos en alianzas con sus proveedores. Para cumplir estas tareas, era necesario estar más cerca de los proveedores y convertirlos casi en socios de un nuevo esquema de negocios.
Hasta ahora, para Corona esta ha sido una de las apuestas más interesantes y exitosas. Hoy, la operación desde China representa el 10% de sus ingresos totales, su crecimiento ha sido del 50% cada año y está entre los cinco negocios que generan mayor Ebitda a la organización.
"Desarrollar esta estrategia desde Colombia no tiene sentido a largo plazo. Hay posibles relaciones o alianzas estratégicas que queremos explorar y empezamos un proceso de observar y calificar proveedores para que, en largo plazo, estemos jugando en el mercado doméstico chino. Otro mercado que vemos con entusiasmo es el de la India", dice Kevin Howard, vicepresidente de mercadeo de Corona, quien tiene a su cargo la operación china.
Pero, por qué reporta al área de mercadeo y no a la de producción o a la financiera. "No es un ejercicio financiero. Es un proceso integral donde, a través del conocimiento del consumidor, se desarrollan nuevos diseños y nuevos conceptos con un precio más asequible. Y, llegar a los mercados con un precio atractivo, mayor velocidad y menores tiempos es ganador", agrega Howard.
Por esta razón, mientras llega el momento de vender en el mercado doméstico de China e India, Corona se ha convertido en un competidor más ágil en innovación y desarrollo de productos y más conocedor de sus técnicas de producción. Antes, el proceso de pasar de un concepto, hasta llegar al consumidor tardaba 18 meses. Hoy se toma nueve meses.
En China, en la actualidad, Corona cuenta con cerca de 60 proveedores y un equipo de 12 chinos liderados por un colombiano. Hoy produce tres categorías -sanitarios y lavamanos; grifería y complementos, y vajillas- y empezará una cuarta categoría de pisos, paredes y decorados.
Muchos exportadores colombianos han enfrentado la revaluación ,produciendo en los países de destino en plantas especializadas. Sin embargo, el caso de Corona no es así. Su objetivo es el de completar, tanto como se pueda, la oferta en sus colecciones en el portafolio de productos de la organización, que va desde aisladores de energía hasta vajillas.
"Esta herramienta ha sido muy potente a la hora de trabajar con socios claves de retail. Por ejemplo, para WalMart en México fabricamos una parte de la línea de vajillas en Colombia y otra en China, buscando soluciones integrales a los clientes, en logística y diseño. Ha sido un modelo exitoso. Vemos a China como una aliada y no como una competidora", dice Howard.
Ahora, el reto de Corona está en el mercado en Estados Unidos y en el impacto que pueda tener la recesión en los negocios. "Ante la caída de un mercado tan importante, Corona y sus empresas deben empezar a mirar nuevos destinos. Este podría ser el detonante para que Corona acelere su incursión en el mercado interno chino e indio y cristalice inversiones en esos países", dice un analista.
Por ahora, Corona está conociendo el dragón chino y capitalizando ese aprendizaje. El nuevo paso será domarlo.
www.dinero.com
El pasado 18 de abril, la Organización Corona cumplió dos años de una de sus aventuras empresariales más interesantes en su plan de internacionalización. En esta misma fecha de 2006, y después de haber adquirido dos plantas de producción en Estados Unidos —Mansfield y Orchid—, abrió sus oficinas en China.
Si bien, cuando se piensa en China, la primera relación es con precios bajos y altos volúmenes, el panorama está cambiando, pues los chinos ya no quieren ser los vendedores de productos masivos de bajo costo de los años 80 y 90. Se están preparando para un competitivo mercado de innovación. Y Corona no quiere estar fuera de él. Más aún, tratándose de una empresa que exporta a 36 países.
Por eso, el objetivo de la multinacional colombiana tiene dos ejes estratégicos: hacer más eficiente la cadena de suministros y desarrollar nuevos productos en alianzas con sus proveedores. Para cumplir estas tareas, era necesario estar más cerca de los proveedores y convertirlos casi en socios de un nuevo esquema de negocios.
Hasta ahora, para Corona esta ha sido una de las apuestas más interesantes y exitosas. Hoy, la operación desde China representa el 10% de sus ingresos totales, su crecimiento ha sido del 50% cada año y está entre los cinco negocios que generan mayor Ebitda a la organización.
"Desarrollar esta estrategia desde Colombia no tiene sentido a largo plazo. Hay posibles relaciones o alianzas estratégicas que queremos explorar y empezamos un proceso de observar y calificar proveedores para que, en largo plazo, estemos jugando en el mercado doméstico chino. Otro mercado que vemos con entusiasmo es el de la India", dice Kevin Howard, vicepresidente de mercadeo de Corona, quien tiene a su cargo la operación china.
Pero, por qué reporta al área de mercadeo y no a la de producción o a la financiera. "No es un ejercicio financiero. Es un proceso integral donde, a través del conocimiento del consumidor, se desarrollan nuevos diseños y nuevos conceptos con un precio más asequible. Y, llegar a los mercados con un precio atractivo, mayor velocidad y menores tiempos es ganador", agrega Howard.
Por esta razón, mientras llega el momento de vender en el mercado doméstico de China e India, Corona se ha convertido en un competidor más ágil en innovación y desarrollo de productos y más conocedor de sus técnicas de producción. Antes, el proceso de pasar de un concepto, hasta llegar al consumidor tardaba 18 meses. Hoy se toma nueve meses.
En China, en la actualidad, Corona cuenta con cerca de 60 proveedores y un equipo de 12 chinos liderados por un colombiano. Hoy produce tres categorías -sanitarios y lavamanos; grifería y complementos, y vajillas- y empezará una cuarta categoría de pisos, paredes y decorados.
Muchos exportadores colombianos han enfrentado la revaluación ,produciendo en los países de destino en plantas especializadas. Sin embargo, el caso de Corona no es así. Su objetivo es el de completar, tanto como se pueda, la oferta en sus colecciones en el portafolio de productos de la organización, que va desde aisladores de energía hasta vajillas.
"Esta herramienta ha sido muy potente a la hora de trabajar con socios claves de retail. Por ejemplo, para WalMart en México fabricamos una parte de la línea de vajillas en Colombia y otra en China, buscando soluciones integrales a los clientes, en logística y diseño. Ha sido un modelo exitoso. Vemos a China como una aliada y no como una competidora", dice Howard.
Ahora, el reto de Corona está en el mercado en Estados Unidos y en el impacto que pueda tener la recesión en los negocios. "Ante la caída de un mercado tan importante, Corona y sus empresas deben empezar a mirar nuevos destinos. Este podría ser el detonante para que Corona acelere su incursión en el mercado interno chino e indio y cristalice inversiones en esos países", dice un analista.
Por ahora, Corona está conociendo el dragón chino y capitalizando ese aprendizaje. El nuevo paso será domarlo.
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Easy llega a Colombia
2008-04-25 | Easy Colombia comenzará a funcionar a finales del próximo año cuando se inaugure Centro Mayor, el centro comercial más grande del país, ubicado al sur en la capital. El almacén se constituye en uno de los ancla del centro comercial junto con la cadena Exito, cuyo establecimiento ya opera en la zona desde hace varios años.
Cencosud se alió con la compañía francesa Casino, dueña mayoritaria de Almacenes Exito, a mediados del año anterior, para ingresar al país con una inversión cercana a los US$ 200 millones para los primeros cinco años.
Centro Mayor se convertirá en el centro comercial más grande de Colombia. Con una inversión total de US$ 400 millones, el área construida será de 248.000 metros cuadrados y 102.000 metros cuadrados de área de ventas. Beneficiará a más de 4 millones de personas residentes en el sector, ubicados en barrios como Muzu, Ciudad Montes, Centenario, Restrepo, El Olaya, Villamayor y Venecia.
El proyecto está siendo desarrollado, de manera conjunta, por las empresas Organización Luis Carlos Sarmiento, Arquitectura y Concreto, Contexto Urbano y Ospina y Cía.
Las tiendas Easy, propiedad del grupo chileno Cencosud, se especializan en productos para el hogar y la construcción y se constituirán en una fuerte competencia para empresas como Home Center, Falabella y Home Centry.
Cencosud es uno de los consorcios empresariales más importantes del continente y tiene una experiencia de más de 30 años en el mercado. Tiene presencia, además de Chile, en Argentina, Perú y Brasl. Sus unidades de negocios, entre centros comerciales, restaurantes, hipermercados y parques de diversiones, son Unicenter, Santa Isabel, Aventura, Jumbo, Alto de los Condes, Las Brisas y Rincón Jumbo, a parte de la cadena Easy.
Así mismo, Cencosud evalúa la posibilidad de entrar al mercado Uruguayo. También inició en 2006, en la ciudad de Santiago de Chile, la edificación del rascacielos más alto de Suramérica con una medida de 257 metros. Se tratará de un complejo de oficinas, las cuales se espera estén listas en 2010 de 600 mil metros cuadrados.
Fuente: América Economía
Cencosud se alió con la compañía francesa Casino, dueña mayoritaria de Almacenes Exito, a mediados del año anterior, para ingresar al país con una inversión cercana a los US$ 200 millones para los primeros cinco años.
Centro Mayor se convertirá en el centro comercial más grande de Colombia. Con una inversión total de US$ 400 millones, el área construida será de 248.000 metros cuadrados y 102.000 metros cuadrados de área de ventas. Beneficiará a más de 4 millones de personas residentes en el sector, ubicados en barrios como Muzu, Ciudad Montes, Centenario, Restrepo, El Olaya, Villamayor y Venecia.
El proyecto está siendo desarrollado, de manera conjunta, por las empresas Organización Luis Carlos Sarmiento, Arquitectura y Concreto, Contexto Urbano y Ospina y Cía.
Las tiendas Easy, propiedad del grupo chileno Cencosud, se especializan en productos para el hogar y la construcción y se constituirán en una fuerte competencia para empresas como Home Center, Falabella y Home Centry.
Cencosud es uno de los consorcios empresariales más importantes del continente y tiene una experiencia de más de 30 años en el mercado. Tiene presencia, además de Chile, en Argentina, Perú y Brasl. Sus unidades de negocios, entre centros comerciales, restaurantes, hipermercados y parques de diversiones, son Unicenter, Santa Isabel, Aventura, Jumbo, Alto de los Condes, Las Brisas y Rincón Jumbo, a parte de la cadena Easy.
Así mismo, Cencosud evalúa la posibilidad de entrar al mercado Uruguayo. También inició en 2006, en la ciudad de Santiago de Chile, la edificación del rascacielos más alto de Suramérica con una medida de 257 metros. Se tratará de un complejo de oficinas, las cuales se espera estén listas en 2010 de 600 mil metros cuadrados.
Fuente: América Economía
También los minoristas norteamericanos afrontan bancarrotas
La caída del consumo y el gasto familiar, más la crisis crediticia, castigan las cadenas al detalle. La creciente ola de cierres está cambiando el paisaje urbano y suburbano en un grado insospechable hasta no hace mucho.
Desde el último trimestre de 2007, ni las ventas por fiestas impidieron que ocho cadenas mayormente medianas se aparasen en la ley federal de concursos y quiebras (título XI). Negocios tan diversos como la mueblería Levitz o Sharper Imagen (electrónica de uso final) sucumbe a las deudas, mientras declinan las ventas.
Pero los síntomas alcanzan velozmente a grupos de más volumen. Por ejemplo, Linens’n’things (juegos de dormitorio, ropa blanca) planea pedir convocatoria de acreedores esta semana. Se trata de una cadena de 500 locales en 47 estados.
Aun minoristas capaces de eludir la bancarrota cierran locales para ahorrar efectivo, con vista a lo que podría ser un largo invierno económico. En los próximos doce meses, por ejemplo, Foot Locker desactivará 140 tiendas de calzado, Ann Taylor (lencería) hará igual con 117 locales y Zales (joyería) cerrará cien.
El creciente precio de alimentos, artículos de primera necesidad y otros rubros ajusta cinturones y presupuestos en todo el país. Datos difundidos el martes confirman que los gastos en comida y combustibles restan efectivo disponible para indumentaria, electrónica de uso final, muebles, mantenimiento del hogar, etc. Esto torna vulnerables las cadenas especializadas en esas categorías.
El comercio al detalle está expuesto a vaivenes durante el año y, por ende, requiere crédito para financiar compras mayoristas y pagar sueldo en fases de menos ventas. Pero los bancos norteamericanos, acosados por la crisis de malas hipotecas, comienzan a retacear renovaciones de préstamos o ponen restricciones el uso de tarjetas.
Dado que los minoristas dependen de amplias redes de abastecimiento, sus bancarrotas y demás apuros repercuten en el resto de la economía. Cadenas cortas de caja van dejando atrás decenas de millones en facturas pendientes en manos de fleteros, fabricantes y hasta agencias de publicidad.
Al pedir bancarrota, verbigracia. Sharper Image debía US$ 6.600 millones United Parcel Service. Levitz tenía con Sealy un rojo de 1.400 millones. Hasta el momento, casi todos los concursos buscan reorganizar, no liquidar las compañías. Así ocurre con Wickes (otra mueblería), Fortunoff (artículos par el hogar), Harvey Electronics o Lillian Vernon (ventas por catálogo). Pero, a diferencia de otras recesiones, algunos analistas creen que muchas firmas no podrán evitar la quiebra.
www.mercado.com.ar
Desde el último trimestre de 2007, ni las ventas por fiestas impidieron que ocho cadenas mayormente medianas se aparasen en la ley federal de concursos y quiebras (título XI). Negocios tan diversos como la mueblería Levitz o Sharper Imagen (electrónica de uso final) sucumbe a las deudas, mientras declinan las ventas.
Pero los síntomas alcanzan velozmente a grupos de más volumen. Por ejemplo, Linens’n’things (juegos de dormitorio, ropa blanca) planea pedir convocatoria de acreedores esta semana. Se trata de una cadena de 500 locales en 47 estados.
Aun minoristas capaces de eludir la bancarrota cierran locales para ahorrar efectivo, con vista a lo que podría ser un largo invierno económico. En los próximos doce meses, por ejemplo, Foot Locker desactivará 140 tiendas de calzado, Ann Taylor (lencería) hará igual con 117 locales y Zales (joyería) cerrará cien.
El creciente precio de alimentos, artículos de primera necesidad y otros rubros ajusta cinturones y presupuestos en todo el país. Datos difundidos el martes confirman que los gastos en comida y combustibles restan efectivo disponible para indumentaria, electrónica de uso final, muebles, mantenimiento del hogar, etc. Esto torna vulnerables las cadenas especializadas en esas categorías.
El comercio al detalle está expuesto a vaivenes durante el año y, por ende, requiere crédito para financiar compras mayoristas y pagar sueldo en fases de menos ventas. Pero los bancos norteamericanos, acosados por la crisis de malas hipotecas, comienzan a retacear renovaciones de préstamos o ponen restricciones el uso de tarjetas.
Dado que los minoristas dependen de amplias redes de abastecimiento, sus bancarrotas y demás apuros repercuten en el resto de la economía. Cadenas cortas de caja van dejando atrás decenas de millones en facturas pendientes en manos de fleteros, fabricantes y hasta agencias de publicidad.
Al pedir bancarrota, verbigracia. Sharper Image debía US$ 6.600 millones United Parcel Service. Levitz tenía con Sealy un rojo de 1.400 millones. Hasta el momento, casi todos los concursos buscan reorganizar, no liquidar las compañías. Así ocurre con Wickes (otra mueblería), Fortunoff (artículos par el hogar), Harvey Electronics o Lillian Vernon (ventas por catálogo). Pero, a diferencia de otras recesiones, algunos analistas creen que muchas firmas no podrán evitar la quiebra.
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Colombia: Cadenas de Fruver, en expansión
Surtifruver acaba de abrir su establecimiento número nueve y planea abrir cuatro más este año. Los competidores se mueven. Ceres ya va para el tercero.
Mientras posaba junto a la modelo Laura Acuña y atendía a los cientos de invitados que llegaban a conocer el Surtifruver de la Sabana número nueve -que se inauguraba en el noroccidente de Bogotá- el presidente de la cadena, Alonso Orjuela Pardo, hablaba de la transformación que se está dando en el negocio de los expendios de frutas y verduras (los fruver) en el país. Estos almacenes manejan más de $15,8 billones de la producción agrícola nacional.
Primero fueron los supermercados, que adecuaron espacios amplios para la exhibición de frutas, verduras, hortalizas y cárnicos. Luego vinieron las grandes superficies y ahora los empresarios independientes, que comenzaron con pequeñas tiendas y están migrando hacia locales más amplios, abiertos y con mucha iluminación.
Las familias Orjuela Pardo y Orjuela Quintero, procedentes de La Plata, Huila, fueron las primeras en ver la oportunidad de crecimiento del negocio y decidieron darle un vuelco total a su pequeña Surtifruver en Chía, para convertirla en una gran cadena que este año llegará a 13 grandes tiendas en todo el país, cada una con un área cercana a los 11.000 m2.
Los mismos pasos están siguiendo los propietarios de negocios como Ceres, La Placita Campesina, La Gran Manzana y Fruver de la 76, que tienen grandes y vistosas bodegas de entre 300 y 1.000 m2.
"Ceres fue fundada por don Humberto Barragán, un campesino de San Juan de Rioseco, que tiene la visión de ayudar a muchos empresarios del sector a organizarse como grandes cadenas y a manejar economías de escala para acceder a la compra de grandes volúmenes de alimentos de primera calidad. Incluso, tiene la intención de hacer una cooperativa de productores", cuenta Javier Ochoa, profesor de Contaduría de la Universidad Central y administrador de una de las tiendas Ceres que funcionan en Bogotá, para quien este negocio es difícil pero atractivo.
Esta cadena empezó a evolucionar hace cinco años con la apertura de una tienda de 450 m2 y otra de 800m2, las dos al noroccidente de Bogotá. La proyección es posicionar el nombre y prepararse para abrir un tercer establecimiento en el mediano plazo.
Para Ochoa, igual que para cientos de negocios de fruver en el país, lo más difícil en este oficio es acceder de manera directa a los proveedores, porque "hay mucha manipulación. Los más grandes ofrecen pagos muy por encima de lo que nosotros podemos pero, generalmente, luego les pagan la factura a 30 y a 60 días, mientras los pequeños tenemos que hacerlo a diario. Es difícil competir, pero es un negocio bonito", cuenta.
El denominador común de Ceres con otros fruver de su tamaño, y con Surtifruver de la Sabana, es la organización de las tiendas, la presentación de los productos y la agilidad en las cajas para los sistemas de pago. Aunque en los fruver pequeños no se reciben tarjetas de crédito, el cliente sale con su tirilla de compra impresa, en la que tiene la información completa de lo que pagó por cada uno de los productos.
"Este es un negocio de mucha perseverancia, pero yo creo que da para todo y para todos", sostiene Orjuela Pardo, quien maneja una nómina de 1.200 trabajadores directos, de los cuales, 26 están en el cargo de gerentes y se encargan de coordinar el crecimiento estratégico de las compañía en cada una de las áreas.
Tradicionalmente, este tipo de negocios se mueve con cero endeudamiento. "Nosotros siempre hemos sido enemigos de trabajar con dinero prestado", cuenta otro de los miembros de la familia Orjuela. Sin embargo, esta vez, los dueños de Surtifruver decidieron recurrir a la banca para solicitar un préstamo por $32.000 millones, es decir el 80% de los $40.000 millones que tienen presupuestados para la inversión de este año.
Dentro del modelo de negocio de Surtifruver, comprar los terrenos para construir los locales es mejor que un arrendamiento. Por esta razón, parte del presupuesto ya está invertido en terrenos para los almacenes que se abrirán este año: uno en la calle 85 con carrera 14; otro en la calle 76 con carrera 11, uno más en la Av. Eldorado con Avenida Ciudad de Cali, todos en Bogotá, y un primer establecimiento en Cali. Orjuela está en negociaciones para abrir en 2009 una tienda en el sector de Ciudad Salitre y otra más en Medellín.
La tendencia es a que en los próximos cinco años haya una mayor organización en el negocio y que surjan competidores de un tamaño similar al de Surtifruver. Algunos analistas perciben una desaceleración en el consumo de alimentos, pero los Orjuela sienten que no es así. "Lo que pasa es que la gente está cambiando sus hábitos de compra". La percepción de Ochoa es la de que las personas van menos veces a las tiendas. "Nosotros recibíamos 450 clientes diarios en el primer semestre de 2007 y hoy la cifra ha bajado a 280 diarios. En muchos casos vemos que la gente hace más mercado en un solo día". Pero mientras el debate continúa, la competencia sigue creciendo porque el consumidor moderno busca mejores espacios para hacer su mercado.
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Colombia: Remezón en las droguerías
Mientras Farmacity empaca maletas para salir del mercado colombiano y Fava cierra la última de sus 14 droguerías concesionadas en Carrefour, la cadena francesa anuncia millonarias inversiones para entrar en este mercado. También se espera la llegada de Farmatodo de Venezuela.
El cierre de seis de las 16 droguerías Farmacity que se habían abierto en Colombia desde noviembre del 2003 y la salida de las 14 droguerías que la cadena Fava tenía dentro de los almacenes Carrefour, evidencian que algo grave está pasando en el mercado de las droguerías en el país. Si a esto se le suma el hecho de que en el centro de Bogotá también se han cerrado varios de los establecimientos farmacéuticos que existieron durante muchos años, se podría decir que definitivamente son tiempos difíciles para el negocio.
El secreto a voces entre los empresarios de droguerías es que la empresa argentina Farmacity se quebró y por eso decidió salir del mercado colombiano, vendiendo lo que quedaba del negocio a la venezolana Farmatodo. Dinero trató de contactar al gerente de Farmacity, Mauricio de Gaudio, para aclarar el tema, pero hasta el cierre de esta edición no había ningún pronunciamiento de su parte.
Sobre Fava la gran pregunta es ¿por qué Carrefour decidió sacarla para aliarse con Colsubsidio y montar formatos similares, después de haber permitido que operara dentro de sus almacenes durante los diez años que lleva la cadena francesa en el país? Juan Manuel Acuña, gerente general de droguerías Acuña, dueñas de la marca Fava, aún no encuentra la respuesta. "Yo nunca supe que me quitaban la concesión porque Carrefour había decidido incursionar de manera directa en el mercado. Y aunque esto es apenas lógico si se tiene en cuenta que casi todos los supermercados tienen su propia cadena de droguerías, hubiera sido interesante saber que buscaban un aliado para presentarles mi propuesta o por lo menos enterarme que ya lo tenían y por eso estaban sacando a Fava de los supermercados", dice.
Y es que en el negocio de las droguerías la lucha por la supervivencia es intensa. A pesar de que por ley está prohibido hacer publicidad sobre precios y descuentos de medicamentos, las cadenas se las ingenian para atraer a los compradores con promesas de precios bajos. Esto ha obligado a todos los actores del sector a realizar promociones para ganar más clientela. En otros casos, cuando no tienen la marca solicitada, le ofrecen al usuario medicamentos de menor margen que tienen los mismos componentes del que aparece en la fórmula con tal de lograr la venta.
Pero, ¿valió la pena esa guerra de precios? La salida de jugadores del mercado indicaría que no para todo el mundo. Aunque no son datos recientes, los resultados del ranking que hace Dinero de las 5.000 empresas más grandes del país indican que, si bien las empresas lograron su cometido de mayores ventas, quedaron con profundas heridas en sus estados financieros. Farmacity, por ejemplo, logró en el 2006 un aumento de 55,2% en sus ventas pero registró pérdidas por $7.977 millones; Locatel vendió $15.265 millones pero perdió $1.212 millones y Epsifarma bajó la facturación en 27,8% y perdió $1.976 millones en ese mismo año. También registraron pérdidas Droguería Continental y Farmedics de Colombia. En algunos casos, el rojo puede explicarse por expansiones o adecuaciones en los locales comerciales, pero en otros, es solo la muestra del recorte de márgenes.
Estadísticas de la firma investigadora del mercado farmacéutico comercial, IMS, revelan que, si bien el negocio de los medicamentos cayó 1,31% en volumen entre 2006 y 2007 al pasar de 284,2 millones de unidades vendidas a 280,4 millones, la facturación creció solo en un 2,46% en pesos corrientes al pasar de $3,07 billones a $3,14 billones entre un período y otro, esto es mucho menos que el 5,7% que aumentó la inflación en ese año. La explicación a este fenómeno radica en la guerra de precios desatada como estrategia para competir y que también se fundó en el poder de negociación que tienen algunas cadenas que dispensan medicamentos formulados por las Empresas Prestadoras de Salud (EPS), más conocido como mercado social de medicamentos y que en muchos casos se traslada al mercado comercial para asegurar la supervivencia de sus negocios.
La guerra, en la que según ACNielsen participan 24.800 droguerías, continúa y cada vez habrá más lesionados si no se toman decisiones acertadas.
La recuperación
Es paradójico que en medio de un panorama donde grandes jugadores como Farmacity, que llegó en 2003 con la visión de abrir 57 tiendas hacia 2010 y fracasó en el intento, y donde marcas de trayectoria como Acuña, Ultramar y Elektra, entre muchas otras, han visto las duras y las maduras para sostenerse en el negocio, otras como Locatel y Farmasánitas, estén pensando en inyectarle más capital a sus formatos.
También llama la atención el hecho de que cadenas chilenas como Ahumada, una de las más grandes de América Latina, esté evaluando este mercado y que la venezolana Farmatodo haya decidido entrar a la competencia, mediante la compra de Farmacity. Lo mismo para el caso de Farmasánitas que quiere pasar de 65 farmacias a 250 en los próximos dos años.
Una respuesta la ofrece Frank Harb, presidente de esta cadena. "El mercado de las farmacias apenas está arrancando su etapa de organización y ofrece un potencial interesante para crecer".
"Los márgenes de comercialización en farmacia son muy bajitos", afirma Carlos Hugo Escobar, gerente de Locatel, una cadena que ha optado por un modelo de negocios basado en servicios para la salud como una estrategia para mantener la fidelidad de la clientela. Sin embargo, la percepción de Escobar es que la mala situación del negocio es temporal y que es más bien una fase de reorganización. "Pero tiene que estabilizarse porque a pesar de las dificultades, la demanda de medicamentos y productos para la salud no se detiene. Hay que evolucionar para competir", dice. Locatel proyecta abrir cuatro locales más este año: uno en Chía, otros dos en Bogotá -Colina Campestre y Cedritos- y uno más en Medellín, cada uno con una inversión de US$1,5 millones.
Fava retomará su modelo de negocio europeo y buscará espacios para abrir puntos como los que tenía en Carrefour, los cuales se destacan por la transparencia en sus vitrinas y por la especialización en las categorías de mayor rotación en el mercado de las droguerías. Acuña modernizará sus 60 droguerías, fortalecerá su esquema de franquicias para crecer en otras ciudades e implementará un concepto integral que le permita defenderse en el mercado.
Las droguerías de barrio, por su parte, han ampliado su oferta con productos misceláneos y mantienen su esquema de cercanía y servicio a la comunidad mientras que Colsubsidio avanza en su visión de consolidarse en 2010 como la cadena de droguerías más grande del país, para lo cual camina de la mano de Carrefour.
Diana María Londoño, gerente de Supermercados y Droguerías Colsubsidio está convencida de que "en los próximos años, debido al aumento de la cobertura de la seguridad social en el país, se espera un incremento del mercado institucional y una caída en la venta comercial de medicamentos. Farmatodo, con la compra de Farmacity, agudizará la competencia en el país y se espera la llegada de más jugadores, principalmente de México y de Chile. Colsubsidio, con su red de droguerías y conocimiento del negocio, está preparado para seguir a la vanguardia".
El contraste en este negocio es de retos y oportunidades y sólo logrará ganar el que aplique el mejor modelo en manejo de costos, distribución logística y oportunidad para atender al usuario final.
El cierre de seis de las 16 droguerías Farmacity que se habían abierto en Colombia desde noviembre del 2003 y la salida de las 14 droguerías que la cadena Fava tenía dentro de los almacenes Carrefour, evidencian que algo grave está pasando en el mercado de las droguerías en el país. Si a esto se le suma el hecho de que en el centro de Bogotá también se han cerrado varios de los establecimientos farmacéuticos que existieron durante muchos años, se podría decir que definitivamente son tiempos difíciles para el negocio.
El secreto a voces entre los empresarios de droguerías es que la empresa argentina Farmacity se quebró y por eso decidió salir del mercado colombiano, vendiendo lo que quedaba del negocio a la venezolana Farmatodo. Dinero trató de contactar al gerente de Farmacity, Mauricio de Gaudio, para aclarar el tema, pero hasta el cierre de esta edición no había ningún pronunciamiento de su parte.
Sobre Fava la gran pregunta es ¿por qué Carrefour decidió sacarla para aliarse con Colsubsidio y montar formatos similares, después de haber permitido que operara dentro de sus almacenes durante los diez años que lleva la cadena francesa en el país? Juan Manuel Acuña, gerente general de droguerías Acuña, dueñas de la marca Fava, aún no encuentra la respuesta. "Yo nunca supe que me quitaban la concesión porque Carrefour había decidido incursionar de manera directa en el mercado. Y aunque esto es apenas lógico si se tiene en cuenta que casi todos los supermercados tienen su propia cadena de droguerías, hubiera sido interesante saber que buscaban un aliado para presentarles mi propuesta o por lo menos enterarme que ya lo tenían y por eso estaban sacando a Fava de los supermercados", dice.
Y es que en el negocio de las droguerías la lucha por la supervivencia es intensa. A pesar de que por ley está prohibido hacer publicidad sobre precios y descuentos de medicamentos, las cadenas se las ingenian para atraer a los compradores con promesas de precios bajos. Esto ha obligado a todos los actores del sector a realizar promociones para ganar más clientela. En otros casos, cuando no tienen la marca solicitada, le ofrecen al usuario medicamentos de menor margen que tienen los mismos componentes del que aparece en la fórmula con tal de lograr la venta.
Pero, ¿valió la pena esa guerra de precios? La salida de jugadores del mercado indicaría que no para todo el mundo. Aunque no son datos recientes, los resultados del ranking que hace Dinero de las 5.000 empresas más grandes del país indican que, si bien las empresas lograron su cometido de mayores ventas, quedaron con profundas heridas en sus estados financieros. Farmacity, por ejemplo, logró en el 2006 un aumento de 55,2% en sus ventas pero registró pérdidas por $7.977 millones; Locatel vendió $15.265 millones pero perdió $1.212 millones y Epsifarma bajó la facturación en 27,8% y perdió $1.976 millones en ese mismo año. También registraron pérdidas Droguería Continental y Farmedics de Colombia. En algunos casos, el rojo puede explicarse por expansiones o adecuaciones en los locales comerciales, pero en otros, es solo la muestra del recorte de márgenes.
Estadísticas de la firma investigadora del mercado farmacéutico comercial, IMS, revelan que, si bien el negocio de los medicamentos cayó 1,31% en volumen entre 2006 y 2007 al pasar de 284,2 millones de unidades vendidas a 280,4 millones, la facturación creció solo en un 2,46% en pesos corrientes al pasar de $3,07 billones a $3,14 billones entre un período y otro, esto es mucho menos que el 5,7% que aumentó la inflación en ese año. La explicación a este fenómeno radica en la guerra de precios desatada como estrategia para competir y que también se fundó en el poder de negociación que tienen algunas cadenas que dispensan medicamentos formulados por las Empresas Prestadoras de Salud (EPS), más conocido como mercado social de medicamentos y que en muchos casos se traslada al mercado comercial para asegurar la supervivencia de sus negocios.
La guerra, en la que según ACNielsen participan 24.800 droguerías, continúa y cada vez habrá más lesionados si no se toman decisiones acertadas.
La recuperación
Es paradójico que en medio de un panorama donde grandes jugadores como Farmacity, que llegó en 2003 con la visión de abrir 57 tiendas hacia 2010 y fracasó en el intento, y donde marcas de trayectoria como Acuña, Ultramar y Elektra, entre muchas otras, han visto las duras y las maduras para sostenerse en el negocio, otras como Locatel y Farmasánitas, estén pensando en inyectarle más capital a sus formatos.
También llama la atención el hecho de que cadenas chilenas como Ahumada, una de las más grandes de América Latina, esté evaluando este mercado y que la venezolana Farmatodo haya decidido entrar a la competencia, mediante la compra de Farmacity. Lo mismo para el caso de Farmasánitas que quiere pasar de 65 farmacias a 250 en los próximos dos años.
Una respuesta la ofrece Frank Harb, presidente de esta cadena. "El mercado de las farmacias apenas está arrancando su etapa de organización y ofrece un potencial interesante para crecer".
"Los márgenes de comercialización en farmacia son muy bajitos", afirma Carlos Hugo Escobar, gerente de Locatel, una cadena que ha optado por un modelo de negocios basado en servicios para la salud como una estrategia para mantener la fidelidad de la clientela. Sin embargo, la percepción de Escobar es que la mala situación del negocio es temporal y que es más bien una fase de reorganización. "Pero tiene que estabilizarse porque a pesar de las dificultades, la demanda de medicamentos y productos para la salud no se detiene. Hay que evolucionar para competir", dice. Locatel proyecta abrir cuatro locales más este año: uno en Chía, otros dos en Bogotá -Colina Campestre y Cedritos- y uno más en Medellín, cada uno con una inversión de US$1,5 millones.
Fava retomará su modelo de negocio europeo y buscará espacios para abrir puntos como los que tenía en Carrefour, los cuales se destacan por la transparencia en sus vitrinas y por la especialización en las categorías de mayor rotación en el mercado de las droguerías. Acuña modernizará sus 60 droguerías, fortalecerá su esquema de franquicias para crecer en otras ciudades e implementará un concepto integral que le permita defenderse en el mercado.
Las droguerías de barrio, por su parte, han ampliado su oferta con productos misceláneos y mantienen su esquema de cercanía y servicio a la comunidad mientras que Colsubsidio avanza en su visión de consolidarse en 2010 como la cadena de droguerías más grande del país, para lo cual camina de la mano de Carrefour.
Diana María Londoño, gerente de Supermercados y Droguerías Colsubsidio está convencida de que "en los próximos años, debido al aumento de la cobertura de la seguridad social en el país, se espera un incremento del mercado institucional y una caída en la venta comercial de medicamentos. Farmatodo, con la compra de Farmacity, agudizará la competencia en el país y se espera la llegada de más jugadores, principalmente de México y de Chile. Colsubsidio, con su red de droguerías y conocimiento del negocio, está preparado para seguir a la vanguardia".
El contraste en este negocio es de retos y oportunidades y sólo logrará ganar el que aplique el mejor modelo en manejo de costos, distribución logística y oportunidad para atender al usuario final.
Colombia se pone de moda
Entre 2006 y 2007 ingresaron al país las marcas Zara, Mango y Falabella. Este año el turno es para Topitop y Ermenegildo Zegna y se prevé el arribo de otras compañías con agresivos planes de expansión. ¿Cuál es el panorama para los nacionales?
Este mes se abren en Bogotá las dos primeras tiendas de la empresa peruana de confecciones Topitop y la primera del diseñador Ermenegildo Zegna, que llegan para completar la oferta de la chilena Falabella y de las españolas Mango y Zara que desembarcaron en los últimos dos años en el país y están revolucionando el mercado de las confecciones en Colombia.
El arribo de estas dos nuevas marcas implica una inversión inicial que supera los US$1,5 millones para las tiendas que se abrirán este año, en las cuales se ofrecerá vestuario y calzado, un mercado que pasó de mover $7,3 billones en 2000 a $9,4 billones en 2006 y más de $10 billones el año pasado, según la medición que hace la investigadora de mercados Raddar.
La visión de los empresarios internacionales es que este negocio aún da para crecer mucho más porque a pesar de la variada oferta de marcas que ya existen en el país aún faltan propuestas diferenciales para suplir la demanda de consumidores, cada vez más informados y exigentes en lo que respecta a moda y vestuario.
Un estudio presentado por Inexmoda y Raddar a finales del año pasado revela que un 42,6% de las personas compra vestuario y calzado porque le gusta la oferta y la novedad, mientras sólo un 0,16% tiene en cuenta la economía al adquirir sus prendas. Esta es una de las razones que han hecho que Colombia se haya puesto de moda entre los inversionistas internacionales y muestra un panorama de fuertes cambios en la industria nacional de vestuario, calzado e incluso de accesorios.
Los más afectados han sido los diseñadores que tenían sus propios negocios, algunos de los cuales han tenido que liquidar porque "es muy difícil competir contra empresas de este tipo, que contratan la confección de millones de prendas en el mercado asiático", dice Carolina Devia, una de las diseñadoras que acaba de cerrar su negocio en el norte de Bogotá. Ella está aprendiendo lo nuevo en manejo de costos y logística para competir y su idea es estudiar más en detalle las estrategias internacionales para luego regresar al campo de batalla.
Hoy, el 42% de los colombianos compra este tipo de productos en almacenes especializados, el 20% lo hace en las grandes superficies, el 9% en centros comerciales y el porcentaje restante en los lugares donde encuentre todo lo que busca: buen diseño, calidad en las telas, así como una adecuada relación costo-beneficio, según las tendencias de moda internacional. Y como el objetivo común que persiguen los nuevos empresarios es "convertir a Colombia en uno de los mercados más importantes para el crecimiento global de sus negocios", según lo han dicho representantes de estas compañías en el país, la apuesta para los próximos años será agresiva en términos de inversión publicitaria, comunicación y precio.
La propuesta peruana
Ismael Enrique Ramírez, agregado comercial de la Embajada de Colombia y representante de Proexport en Lima, ve en Topitop un competidor interesante, no sólo por ser el primer exportador textil de Perú, con ventas anuales al mercado externo por US$120 millones y porque le maquila a clientes como Gap e Inditex (con sus marcas Pull and Bear y Zara) sino por la calidad de las telas y porque es muy fuerte en algodón Pima, que sólo se produce en Perú. "Este algodón tiene una calidad superior al algodón egipcio e incluso al de Cotton USA", destaca Ramírez. Además de esto, Topitop tiene una extraordinaria experiencia en tejido de punto, lo que le permite hacer el diferencial en los mercados a los que llega.
Algunos conocedores del sector consideran que, a pesar las fortalezas que tiene la peruana y que le han permitido ser exitosa con sus dos marcas, Topitop y Pima, las cosas no serán tan fáciles en Colombia debido a que, a diferencia de Zara, que tiene reconocimiento internacional, Topitop solo se conoce en Perú y Venezuela.
También están los que le apuestan al modelo de integración vertical que tiene la empresa peruana que, sumada a la visión clara del negocio, le han permitido crecer rápidamente con sus tiendas en Perú y en Venezuela, desde que decidió entrar al comercio al por menor, pues tradicionalmente esta compañía había sido únicamente industrial.
"Ellos no dan puntada sin dedal. Cuando incursionaron en el mercado peruano del retail, con una primera tienda en 2003, se presentó un fuerte remezón en el país porque la estrategia de ventas, sumada a la campaña de comunicación, atacó duro a Zara y a Replay, generando una fuerte batalla publicitaria y de precios", cuenta Ramírez. En Venezuela, según la percepción de empresarios y periodistas del vecino país, sucedió algo similar a finales de 2007. Ese año abrió el primer almacén de la cadena peruana en el vecino país y este año completará 12 locales en Venezuela. Algunos de ellos tienen 350 m2, otros 1.600 y los más grandes 2.500 m2, con una oferta complementaria de las marcas deportivas Adidas, Nike, Umbro y Puma.
Estilo italiano
Ermenegildo Zegna, por su parte, se enfoca en el mercado masculino de estrato alto, con la apertura de tiendas de 270 m2 y una estrategia de servicio que busca imponer una nueva forma de hacer negocios en el mercado del vestuario y la moda para hombres, en un campo en el que no hay muchos competidores en el país, con excepción de boutiques, sastres y marcas importadas.
Los locales vienen preparándose para la llegada de los pesos pesados de la competencia internacional, pero hay diferencias. "Arturo Calle rompió con el mito de que las tiendas de diseñador son exclusivas para un pequeño segmento de la población y mediante sus vitrinas transmitió una comunicación diferente que hoy lo tiene posicionado entre los más grandes del país e incluso fuera de él", comenta Ana Lucía Jaramillo, consultora de moda, para quien la llegada de todas estas nuevas marcas internacionales presenta dos escenarios: uno en el que las marcas se segmentan, se organizan y definen sus estrategias y otro en el que no pueden resistir la avalancha y se ven abocados al cierre de sus negocios.
"Pienso que los competidores internacionales no son mejores que nosotros, pero se destacan por hacer las cosas bien, tanto en el manejo logístico como en la rotación de inventarios, y ahí tenemos mucho que aprender", sostiene Jaramillo.
Susana Gutiérrez, ex directora de Polo Ralph Laurent en Colombia, añade que, a pesar de que se avecina una competencia fuerte en el sector, esta era necesaria para que muchas compañías revaluaran el enfoque de sus negocios y les inyectaran nuevas inversiones y propuestas de valor.
En términos generales, los expertos opinan que la competencia será dura para todos los protagonistas del negocio de la moda y del vestuario, pero especialmente para las cadenas de almacenes y las grandes superficies que hasta ahora empiezan a ganar terreno en el consumo de este tipo de productos (ver gráfico).
Precisamente, cadenas como Éxito y Carrefour ya están reaccionando a la nueva tendencia y han optado por aliarse con reconocidos diseñadores como Hernán Zajar, Pepa Pombo, Olga Piedrahita y Juan Pablo Martínez, entre otros, para modernizar su oferta y buscar mecanismos que les permitan competir de tú a tú con la nueva propuesta internacional.
La percepción de Juan Vásquez, director del área textil de Carrefour, es que con la entrada de Falabella y Zara, la confección en Colombia se ha dinamizado, presentando ofertas con mayor frecuencia y permitiéndole al consumidor comparar la calidad que le ofrecen las diferentes marcas. "Hay que seguir trabajando duro", dice.
Para Almacenes Éxito, también ha sido positiva la competencia, porque "nos obliga a estar al nivel de las marcas y jugadores internacionales. Nuestro desafío es ofrecer opciones de producto de todas las marcas y precios, pero también continuar con la tradición de apoyar a los proveedores nacionales", agregan voceros de la cadena.
Entre tanto, algunas boutiques de diseñadores en el norte de Bogotá se debaten entre la idea de cerrar o continuar con sus negocios y, en otros casos, la estrategia ha sido la de colocar llamativos avisos en las vitrinas, en los que se ofrecen descuentos que oscilan entre el 30% y el 70% del valor real de las prendas, lo que a juicio de Jaramillo es una estrategia contraproducente, porque resulta insostenible. "Cuando una tienda hace repetitivos descuentos es señal de que se va a cerrar", dice.
¿Cuál es el camino?
Zara, Falabella y Topitop, especialmente, son calificadas internacionalmente como empresas arriesgadas y claras en su comunicación. "No esperan a que otros lancen colecciones para seguirlas, sino que asumen el riesgo y son oportunas para llegarle al consumidor. Esto permite que el cliente tome una decisión más rápida sobre sus propuestas", opina Ana Lucía Jaramillo.
Otro aspecto a favor de los nuevos competidores es que manejan una logística de colecciones que les permite tener mercancía nueva quincenalmente, sin incurrir en altos costos de producción.
Mejorar sus colecciones es otro aspecto en el que tienen que avanzar, tanto las cadenas de almacenes como las marcas colombianas de trayectoria. Tradicionalmente, se producen en Colombia dos colecciones al año con 6.000 unidades de producto para seis meses, mientras que los competidores internacionales manejan cuatro colecciones con un menor número de prendas, lo cual permiten tener nuevas propuestas y rotar los inventarios sin necesidad de recurrir a grandes descuentos que atentan contra la viabilidad financiera de los negocios.
Andrés Restrepo, director de mercadeo y marketing de Inexmoda, dice que "la realidad ha demostrado que la clave para que las marcas nacionales sean competitivas es que empiecen a trabajar como lo hacen las internacionales: siguiendo las tendencias de las temporadas, produciendo colecciones vendibles y variadas, que se adapten a la paleta de color de cada temporada y que llenen las expectativas de un consumidor que cada día sabe más de moda. "Las empresas nacionales tienen que ser conscientes de la nueva realidad de los consumidores colombianos en la que su constante exposición a los medios los convierte en clientes educados".
La investigadora de mercados Raddar, e Inexmoda concretaron recientemente una alianza para medir mensualmente el consumo de la moda y las prendas de vestir y de esta forma poder ofrecer, permanentemente, a los empresarios colombianos cifras actualizadas que les permitan diseñar estrategias para defenderse en los mercados donde compiten.
Hasta ahora, ninguna empresa ha logrado los tiempos de producción de Zara, del Grupo Inditex, que dos veces por semana llega con producto nuevo a sus 690 almacenes. En Perú y Venezuela, Topitop se acerca a este récord y lo que se sabe es que en Colombia está mirando la posibilidad de abrir una planta de producción en Medellín para tener parte de su colección fabricada en Colombia con asesoría de los diseñadores que conocen lo que busca y quiere el consumidor nacional.
Lo cierto es que en este negocio nadie puede quedarse de brazos cruzados. La reacción debe ser inmediata, porque la experiencia de comunicación internacional ha dado muestras de que esta puede ser una competencia voraz que, si bien beneficia al consumidor final, puede poner en jaque la industria nacional.
www.dinero.com
Cencosud planea abrir una filial de Wong en Chile
Se enfocaría en sector de altos ingresos, a un público exclusivo que demanda una mayor calidad de servicio y atención
La cultura Wong podría empezar a expandirse en Chile. Y no solo porque el supermercado ahora esté en manos de capitales sureños, sino porque sus nuevos propietarios están dispuestos a sacar ventaja del alto nivel de servicio y atención al cliente que los diferencia de sus similares en el continente.
El presidente de Cencosud y nuevo propietario de Wong, Horst Paulmann, anunció ayer que la empresa evalúa ingresar al mercado chileno con la marca más famosa del Perú. "Estamos estudiando entrar con la marca Wong a Chile. Es posible. Lo hemos analizado y pensado. De repente les damos la sorpresa pronto", informó.
Con estos planes, Cencosud dio la bienvenida al décimo integrante en su directorio, Erasmo Wong, cuyo ingreso aprobó unánimemente la junta de accionistas desarrollada ayer en Santiago. Efraín y Erasmo, presentes en la reunión, recibieron el aplauso y la felicitación pública de los ejecutivos.
Efraín Wong confirmó después a El Comercio los planes de expansión. Según se pudo conocer, el nuevo Wong de Chile estaría enfocado en los sectores más exclusivos del país, y que demandan una mayor calidad de servicio y atención al cliente.
Wong consideró que la inicial reticencia de algunos sectores peruanos por la venta del supermercado las toma como una muestra de amor de sus clientes. "Fue una reacción emocional. Hoy se ha atenuando ese sentimiento y ha surgido la parte racional, y todos los comentarios que hemos recibido son positivos", dijo.
www.elcomercio.com
La cultura Wong podría empezar a expandirse en Chile. Y no solo porque el supermercado ahora esté en manos de capitales sureños, sino porque sus nuevos propietarios están dispuestos a sacar ventaja del alto nivel de servicio y atención al cliente que los diferencia de sus similares en el continente.
El presidente de Cencosud y nuevo propietario de Wong, Horst Paulmann, anunció ayer que la empresa evalúa ingresar al mercado chileno con la marca más famosa del Perú. "Estamos estudiando entrar con la marca Wong a Chile. Es posible. Lo hemos analizado y pensado. De repente les damos la sorpresa pronto", informó.
Con estos planes, Cencosud dio la bienvenida al décimo integrante en su directorio, Erasmo Wong, cuyo ingreso aprobó unánimemente la junta de accionistas desarrollada ayer en Santiago. Efraín y Erasmo, presentes en la reunión, recibieron el aplauso y la felicitación pública de los ejecutivos.
Efraín Wong confirmó después a El Comercio los planes de expansión. Según se pudo conocer, el nuevo Wong de Chile estaría enfocado en los sectores más exclusivos del país, y que demandan una mayor calidad de servicio y atención al cliente.
Wong consideró que la inicial reticencia de algunos sectores peruanos por la venta del supermercado las toma como una muestra de amor de sus clientes. "Fue una reacción emocional. Hoy se ha atenuando ese sentimiento y ha surgido la parte racional, y todos los comentarios que hemos recibido son positivos", dijo.
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viernes, 25 de abril de 2008
Más de 500 especialistas asistieron a la primera “La Feria Sodimac” 2008
Lima, (PRESSPERU).- Sodimac realizó la primera edición en lo que va del 2008 de “La Feria Sodimac”, evento en el que participaron más de 500 especialistas y donde fueron presentadas las últimas novedades del mercado y técnicas para la construcción.
Dirigidas a especialistas del mundo de la construcción como: maestros de obra, arquitectos e ingenieros, “La Feria Sodimac” es uno de los beneficios que ofrece “El Círculo del Especialista”, el club que Sodimac ha creado para expertos del sector construcción.
En la Feria de Construcción participaron diferentes proveedores dictando charlas teórico prácticas, como: Aceros Arequipa, Ital Ladrillos, Sika, Mamut/lioi, Celima, Chilesin, Tek, Arauco.
El objetivo es enseñar a los clientes las técnicas correctas para el empleo de los materiales y herramientas; así como, enseñar las innovaciones en relación a este sector, sobre usos y tendencias de sus productos.
La Feria este año se realizará en cada una de las tiendas Sodimac a nivel nacional.
“La Feria Sodimac” que a la fecha ya ha atendido en 3 años a 30,000 especialistas, brinda una serie de talleres especializados gratuitos, que tienen como objetivos enseñar a los asistentes la mejor manera de aprovechar los productos que Sodimac ofrece al público a nivel nacional y profundizar sus conocimientos sobre técnicas de acabado y construcción.
“Esta feria cuenta con un nuevo formato mas moderna, con circuito cerrado, plasmas y un área para el desarrollo de la parte practica que permite que todos los participantes puedan aprender correctamente. Con esta primera feria en el Centro de Lima esperamos atender a mas especialista y llegar a un nuevo publico", aseguró Miguel Rotalde Gerente de la tienda Sodimac Lima Centro.
Sodimac es la cadena de Latinoamérica más grande de mejoramiento del hogar que gracias a su oferta de todo en un solo lugar atiende las necesidades de construcción, acabados y decoración de las familias y personas especialistas de la construcción y decoración, sean arquitectos, ingenieros, decoradores o maestros de la construcción.
Cuenta con ocho tiendas en Perú, cinco en Lima (San Miguel, Independencia, San Juan de Miraflores, La Victoria y Cercado de Lima), y tres en el interior del país Ica, Trujillo y Chiclayo, y es fuente de empleo permanente para más de 2,000 personas de manera directa, y para más de 6,000 peruanos de manera indirecta, entre proveedores, servicios de mantenimiento, seguridad y transporte.
www.pressperu.com
Dirigidas a especialistas del mundo de la construcción como: maestros de obra, arquitectos e ingenieros, “La Feria Sodimac” es uno de los beneficios que ofrece “El Círculo del Especialista”, el club que Sodimac ha creado para expertos del sector construcción.
En la Feria de Construcción participaron diferentes proveedores dictando charlas teórico prácticas, como: Aceros Arequipa, Ital Ladrillos, Sika, Mamut/lioi, Celima, Chilesin, Tek, Arauco.
El objetivo es enseñar a los clientes las técnicas correctas para el empleo de los materiales y herramientas; así como, enseñar las innovaciones en relación a este sector, sobre usos y tendencias de sus productos.
La Feria este año se realizará en cada una de las tiendas Sodimac a nivel nacional.
“La Feria Sodimac” que a la fecha ya ha atendido en 3 años a 30,000 especialistas, brinda una serie de talleres especializados gratuitos, que tienen como objetivos enseñar a los asistentes la mejor manera de aprovechar los productos que Sodimac ofrece al público a nivel nacional y profundizar sus conocimientos sobre técnicas de acabado y construcción.
“Esta feria cuenta con un nuevo formato mas moderna, con circuito cerrado, plasmas y un área para el desarrollo de la parte practica que permite que todos los participantes puedan aprender correctamente. Con esta primera feria en el Centro de Lima esperamos atender a mas especialista y llegar a un nuevo publico", aseguró Miguel Rotalde Gerente de la tienda Sodimac Lima Centro.
Sodimac es la cadena de Latinoamérica más grande de mejoramiento del hogar que gracias a su oferta de todo en un solo lugar atiende las necesidades de construcción, acabados y decoración de las familias y personas especialistas de la construcción y decoración, sean arquitectos, ingenieros, decoradores o maestros de la construcción.
Cuenta con ocho tiendas en Perú, cinco en Lima (San Miguel, Independencia, San Juan de Miraflores, La Victoria y Cercado de Lima), y tres en el interior del país Ica, Trujillo y Chiclayo, y es fuente de empleo permanente para más de 2,000 personas de manera directa, y para más de 6,000 peruanos de manera indirecta, entre proveedores, servicios de mantenimiento, seguridad y transporte.
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España: Renovar dos de cada diez productos, clave de Mercadona para satisfacer al cliente
Cada establecimiento de Mercadona cuenta con un surtido de 9.200 referencias, de las cuales unas 2.000 fueron renovadas en el último ejercicio. En esta tarea es fundamental la colaboración de los interproveedores.
En 2007 estos agentes invirtieron más de 800 millones de euros en innovación, a los que se sumaron los 602 millones de euros aportados por la cadena valenciana. De estas cantidades una parte se destinó a mejorar la oferta de productos.
Para realizar los cambios, Mercadona ha tenido en cuenta la opinión de sus clientes (3,7 millones de hogares) con los que ha llevado a cabo pruebas de aceptación de las nuevas referencias.
El propio presidente de la cadena, Juan Roig, asegura que el éxito de la compañía se centra en el modelo de Calidad Total que implica la satisfacción de las necesidades del cliente.
De las altas de productos llevados a cabo en el último año, destacan los que apuestan por el cuidado de la salud (yogurt bebible 0% en materia grasa y en azúcares añadidos, helados sin azúcar, leche con esteroles vegetales que reduce el colesterol...).
También se ha apostado por ampliar gamas (cervezas, pasta, zumos...) y por ampliar el surtido de productos tradicionales y autóctonos (ya se superan las 1.300 referencias), el de cuidado personal, higiene del hogar.
Además, ha seguido ampliando su oferta de artículos aptos para celíacos y su catálogo de productos sin gluten ya alcanza las 500 referencias, cien más que un año antes.
Mercadona cerró 2007 con unas ventas cercanas a los 14.000 millones de euros, un 15% más que en el ejercicio anterior. Su beneficio neto fue de 336 millones de euros.
www.distribucionactualidad.com
En 2007 estos agentes invirtieron más de 800 millones de euros en innovación, a los que se sumaron los 602 millones de euros aportados por la cadena valenciana. De estas cantidades una parte se destinó a mejorar la oferta de productos.
Para realizar los cambios, Mercadona ha tenido en cuenta la opinión de sus clientes (3,7 millones de hogares) con los que ha llevado a cabo pruebas de aceptación de las nuevas referencias.
El propio presidente de la cadena, Juan Roig, asegura que el éxito de la compañía se centra en el modelo de Calidad Total que implica la satisfacción de las necesidades del cliente.
De las altas de productos llevados a cabo en el último año, destacan los que apuestan por el cuidado de la salud (yogurt bebible 0% en materia grasa y en azúcares añadidos, helados sin azúcar, leche con esteroles vegetales que reduce el colesterol...).
También se ha apostado por ampliar gamas (cervezas, pasta, zumos...) y por ampliar el surtido de productos tradicionales y autóctonos (ya se superan las 1.300 referencias), el de cuidado personal, higiene del hogar.
Además, ha seguido ampliando su oferta de artículos aptos para celíacos y su catálogo de productos sin gluten ya alcanza las 500 referencias, cien más que un año antes.
Mercadona cerró 2007 con unas ventas cercanas a los 14.000 millones de euros, un 15% más que en el ejercicio anterior. Su beneficio neto fue de 336 millones de euros.
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Watt´s Compraría Empresas en Chile y Perú y Abriría Operaciones en EE.UU.
La empresa invertirá al menos US$30 millones este año para reforzar, sobre todo, el segmento lácteo.
La firma de alimentos Watt´s, controlada por Fernando Larraín Peña, que el ejercicio pasado adquirió las marcas Astra y Palmin, de Unilever, ahora mira otras empresas, para continuar con su expansión. Rodolfo Véliz, gerente general de la compañía, explicó que “vemos para comprar tanto en Chile como en Perú”. En este último país, afirmó que “vitrineamos activamente”.
La empresa aspira a adquirir operaciones que puedan integrarse a sus marcas, en abarrotes, refrigerados y frutas. Watt´s participa en Argentina a través Lácteos Conosur. En dicho país, las ventas alcanzan US$35 millones. En tanto, Watt´s Paraguay aporta US$5 millones al holding. Si la empresa incorporara las operaciones de Laive, en Perú -donde posee 37,49%- se sumarían otros US$70 millones a su estado consolidado.
Además, la compañía cuyas ventas superan los US$500 millones, exporta US$20 millones a unos 20 países. Para potenciar el mercado asiático, Watt´s abrió una oficina en Shanghai el mes pasado. Asimismo, en Estados Unidos, “evaluamos cómo operar. Allá hay un distribuidor y estamos viendo expandirnos a otras áreas”, comentó Véliz.
En la junta de accionistas de la empresa, Fernando Larraín Peña, se refirió a su “exitoso ingreso al negocio de las pastas frescas” y a “los niveles récord de ventas en filiales externas”. Veliz anunció que este año se invertirán más de US$30 millones, principalmente para aumentar su capacidad de recepción de leche.
www.estrategia.cl
La firma de alimentos Watt´s, controlada por Fernando Larraín Peña, que el ejercicio pasado adquirió las marcas Astra y Palmin, de Unilever, ahora mira otras empresas, para continuar con su expansión. Rodolfo Véliz, gerente general de la compañía, explicó que “vemos para comprar tanto en Chile como en Perú”. En este último país, afirmó que “vitrineamos activamente”.
La empresa aspira a adquirir operaciones que puedan integrarse a sus marcas, en abarrotes, refrigerados y frutas. Watt´s participa en Argentina a través Lácteos Conosur. En dicho país, las ventas alcanzan US$35 millones. En tanto, Watt´s Paraguay aporta US$5 millones al holding. Si la empresa incorporara las operaciones de Laive, en Perú -donde posee 37,49%- se sumarían otros US$70 millones a su estado consolidado.
Además, la compañía cuyas ventas superan los US$500 millones, exporta US$20 millones a unos 20 países. Para potenciar el mercado asiático, Watt´s abrió una oficina en Shanghai el mes pasado. Asimismo, en Estados Unidos, “evaluamos cómo operar. Allá hay un distribuidor y estamos viendo expandirnos a otras áreas”, comentó Véliz.
En la junta de accionistas de la empresa, Fernando Larraín Peña, se refirió a su “exitoso ingreso al negocio de las pastas frescas” y a “los niveles récord de ventas en filiales externas”. Veliz anunció que este año se invertirán más de US$30 millones, principalmente para aumentar su capacidad de recepción de leche.
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Parque Arauco Analiza Aterrizar en Uruguay
En la junta de accionistas de Parque Arauco, su vicepresidente, Andrés Olivos, afirmó que la compañía está abocada fuertemente al desarrollo del mall Pereira de Colombia, donde habrá tres tiendas anclas presumiblemente chilenas. Junto con esto, estudian desembarcar en Uruguay, ya que “es un país pequeño con un ingreso per cápita interesante, con buenas marcas, al cual eventualmente podríamos ir”, indicó el ejecutivo.
Con respecto a sus otros proyectos en el extranjero, la firma informó que está retrasada la venta de sus locales en Argentina y la construcción del mall de Arequipa, en Perú, pues según Olivos, “ya hay un proyecto competitivo (Mall Plaza), por lo tanto eso nos obliga a redefinir el tipo de proyecto que creemos que debe ser”.
Parque Arauco, además, dio a conocer su plan de inversiones, el cual había sido adelantado por ESTRATEGIA, dentro del que destaca, el desarrollo de un strip center y del primer Outlet Premium -el que se inaugurará en marzo de 2009-, en la comuna de Qulicura.
www.estrategia.cl
Con respecto a sus otros proyectos en el extranjero, la firma informó que está retrasada la venta de sus locales en Argentina y la construcción del mall de Arequipa, en Perú, pues según Olivos, “ya hay un proyecto competitivo (Mall Plaza), por lo tanto eso nos obliga a redefinir el tipo de proyecto que creemos que debe ser”.
Parque Arauco, además, dio a conocer su plan de inversiones, el cual había sido adelantado por ESTRATEGIA, dentro del que destaca, el desarrollo de un strip center y del primer Outlet Premium -el que se inaugurará en marzo de 2009-, en la comuna de Qulicura.
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Empleo crece en sectores vinculados a la demanda
AUMENTA 9,1% EN EMPRESAS DE DIEZ O MÁS TRABAJADORES
Incremento de los puestos en grandes empresas es mayor que en las pequeñas
Por Azucena León Torres
El empleo formal en empresas privadas de 10 o más trabajadores en el Perú urbano creció 9,1% en febrero, respecto de similar período del año pasado, informó el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE), tomando como base los resultados de la Encuesta Nacional de Variación Mensual del Empleo.
Según el estudio, los sectores que presentaron un mayor aumento en su demanda de trabajadores fueron: comercio con 15,6%, extractivo con 11,6% y transporte, almacenamiento y comunicaciones con 9,1%.
Sin embargo, los rubros más importantes en participación en el incremento de puestos de trabajo fueron servicios, comercio e industria, los cuales explicaron el 84% del crecimiento del empleo en febrero. Y es que todo parece indicar que, tal como lo han señalado en más de una ocasión economistas y el propio Gobierno, el mayor dinamismo de la demanda interna está jugando un rol determinante en la generación de puestos de trabajo.
Por ejemplo, el empleo en el sector comercio creció influido por la mayor actividad de las empresas comercializadoras de artículos de ferretería y materiales de construcción , que ampliaron sus ventas o inauguraron nuevas tiendas comerciales.
En provincias, el aumento de puestos de trabajo está vinculado a la venta de productos masivos, sobre todo de alimentos como leche, fideos y enlatados. Esto se registró, sobre todo, en ciudades del norte y sur del Perú.
Dentro del sector extractivo, la agricultura fue la que generó un mayor impacto en el ámbito del resto urbano (provincias). Y es que la empresas de siembra y cultivo de caña contrataron mayor personal por el inicio de la temporada de siembra de cultivos como espárrago, alcachofa, páprika y mandarina.
Según el Ministerio de Trabajo, en los últimos meses se está registrando en forma sostenida un aumento de empleo mayor en la gran empresa, en comparación con las pequeñas.
DINAMISMO EN PROVINCIAS
De acuerdo con la data del ministerio, el empleo formal en Lima Metropolitana se incrementó en 9%. No obstante, la mayor expansión fue en las 20 principales ciudades del resto urbano, donde creció un 9,4% en promedio.
Paita fue la ciudad que registró el mayor incremento (40,4%), seguida de Chincha (26,2%), Ica (22%) --estas dos últimas fueron afectadas por el terremoto de agosto del año pasado--, Tarapoto (14,4%), Pucallpa (14,3%) y Tacna (13,5%).
EN PUNTOS
Según las estadísticas del Ministerio de Trabajo, el crecimiento del empleo en febrero es la tasa mensual más alta desde marzo del año pasado.
El ministerio también destaca los fenómenos estacionales en el aumento del empleo, sobre todo en el sector comercio.
El buen desempeño de la economía también fue un factor determinante para que el empleo creciera a una tasa anualizada de 8,5% en el 2007.
www.elcomercio.com.pe
Incremento de los puestos en grandes empresas es mayor que en las pequeñas
Por Azucena León Torres
El empleo formal en empresas privadas de 10 o más trabajadores en el Perú urbano creció 9,1% en febrero, respecto de similar período del año pasado, informó el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (MTPE), tomando como base los resultados de la Encuesta Nacional de Variación Mensual del Empleo.
Según el estudio, los sectores que presentaron un mayor aumento en su demanda de trabajadores fueron: comercio con 15,6%, extractivo con 11,6% y transporte, almacenamiento y comunicaciones con 9,1%.
Sin embargo, los rubros más importantes en participación en el incremento de puestos de trabajo fueron servicios, comercio e industria, los cuales explicaron el 84% del crecimiento del empleo en febrero. Y es que todo parece indicar que, tal como lo han señalado en más de una ocasión economistas y el propio Gobierno, el mayor dinamismo de la demanda interna está jugando un rol determinante en la generación de puestos de trabajo.
Por ejemplo, el empleo en el sector comercio creció influido por la mayor actividad de las empresas comercializadoras de artículos de ferretería y materiales de construcción , que ampliaron sus ventas o inauguraron nuevas tiendas comerciales.
En provincias, el aumento de puestos de trabajo está vinculado a la venta de productos masivos, sobre todo de alimentos como leche, fideos y enlatados. Esto se registró, sobre todo, en ciudades del norte y sur del Perú.
Dentro del sector extractivo, la agricultura fue la que generó un mayor impacto en el ámbito del resto urbano (provincias). Y es que la empresas de siembra y cultivo de caña contrataron mayor personal por el inicio de la temporada de siembra de cultivos como espárrago, alcachofa, páprika y mandarina.
Según el Ministerio de Trabajo, en los últimos meses se está registrando en forma sostenida un aumento de empleo mayor en la gran empresa, en comparación con las pequeñas.
DINAMISMO EN PROVINCIAS
De acuerdo con la data del ministerio, el empleo formal en Lima Metropolitana se incrementó en 9%. No obstante, la mayor expansión fue en las 20 principales ciudades del resto urbano, donde creció un 9,4% en promedio.
Paita fue la ciudad que registró el mayor incremento (40,4%), seguida de Chincha (26,2%), Ica (22%) --estas dos últimas fueron afectadas por el terremoto de agosto del año pasado--, Tarapoto (14,4%), Pucallpa (14,3%) y Tacna (13,5%).
EN PUNTOS
Según las estadísticas del Ministerio de Trabajo, el crecimiento del empleo en febrero es la tasa mensual más alta desde marzo del año pasado.
El ministerio también destaca los fenómenos estacionales en el aumento del empleo, sobre todo en el sector comercio.
El buen desempeño de la economía también fue un factor determinante para que el empleo creciera a una tasa anualizada de 8,5% en el 2007.
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Los créditos vehiculares crecen 50% en 12 meses
LA MAYORÍA SIGUE SIENDO EN DÓLARES
Incremento del poder adquisitivo ha elevado la demanda de autos nuevos, según Asbanc
El monto de créditos destinados a la compra de vehículos alcanzó US$249 millones a marzo de este año, 2,62% más que en febrero pasado y 50,55% más que en marzo del 2007, informó la Asociación de Bancos (Asbanc). Este cálculo no considera a los bancos Falabella ni Ripley, pues estas entidades no operaban en marzo del 2007.
Asbanc prevé que las condiciones económicas actuales, tales como el incremento del número de sujetos de crédito gracias al aumento de la capacidad adquisitiva y la rebaja del IGV y del Impuesto Selectivo al Consumo, entre otras, favorecerán el dinamismo de estos créditos. Sin embargo, la asociación advierte que las últimas medidas tomadas por el BCR para frenar las presiones inflacionarias, vía la restricción del crédito, podrían desacelerar el ritmo del crecimiento de este rubro.
No obstante su crecimiento, el sector de créditos vehiculares representa solo el 5% del total de créditos de consumo otorgados por el sistema financiero.
Según Asbanc, a marzo el 90,41% de estos créditos fue colocado en dólares. Comparado con febrero, ello representa una reducción de 0,42% y de 1,1% respecto de hace un año. Además, se proyecta que conforme se fortalezca el sol frente a la divisa estadounidense, la dolarización de los créditos seguirá reduciéndose.
Por otro lado, la morosidad registrada en estos créditos para el mismo período fue de solo 0,45%, esto es 0,02% más que en febrero y 0,08% más que en marzo del 2007, lo que --según Asbanc-- refleja "las adecuadas políticas de administración de riesgo por parte de los bancos y la mayor cultura de pago de la población".
www.elcomercio.com.pe
Incremento del poder adquisitivo ha elevado la demanda de autos nuevos, según Asbanc
El monto de créditos destinados a la compra de vehículos alcanzó US$249 millones a marzo de este año, 2,62% más que en febrero pasado y 50,55% más que en marzo del 2007, informó la Asociación de Bancos (Asbanc). Este cálculo no considera a los bancos Falabella ni Ripley, pues estas entidades no operaban en marzo del 2007.
Asbanc prevé que las condiciones económicas actuales, tales como el incremento del número de sujetos de crédito gracias al aumento de la capacidad adquisitiva y la rebaja del IGV y del Impuesto Selectivo al Consumo, entre otras, favorecerán el dinamismo de estos créditos. Sin embargo, la asociación advierte que las últimas medidas tomadas por el BCR para frenar las presiones inflacionarias, vía la restricción del crédito, podrían desacelerar el ritmo del crecimiento de este rubro.
No obstante su crecimiento, el sector de créditos vehiculares representa solo el 5% del total de créditos de consumo otorgados por el sistema financiero.
Según Asbanc, a marzo el 90,41% de estos créditos fue colocado en dólares. Comparado con febrero, ello representa una reducción de 0,42% y de 1,1% respecto de hace un año. Además, se proyecta que conforme se fortalezca el sol frente a la divisa estadounidense, la dolarización de los créditos seguirá reduciéndose.
Por otro lado, la morosidad registrada en estos créditos para el mismo período fue de solo 0,45%, esto es 0,02% más que en febrero y 0,08% más que en marzo del 2007, lo que --según Asbanc-- refleja "las adecuadas políticas de administración de riesgo por parte de los bancos y la mayor cultura de pago de la población".
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Ripley reducirá su plan de inversión ante caída de perspectivas económicas
este año la firma pensaba destinar más de US$ 400 millones a su expansión
Daniel Gómez Yianatos
La canibalización entre retailers producto de la fuerte expansión que han impulsado en los últimos años ya no es un fenómeno teórico o académico en Chile.
Ripley, firma controlada por la familia Calderón, reconoció que la caída en la rentabilidad de sus locales es uno de los factores que la han obligado a revisar a la baja su plan de inversiones de este año.
Su vicepresidente corporativo de Administración y Finanzas, Hernán Uribe, explicó que “el año pasado pusimos más metros cuadrados de lo que creció el mercado y esa es parte de la razón por lo que están disminuyendo las inversiones y metros cuadrados proyectados para este año”.
El ejecutivo agregó que la coyuntura económica también ha contribuido a que reevalúen los más de US$ 400 millones que pensaban gastar este año en la expansión de la compañía.
“El plan depende del negocio y del mercado”, planteó.
Si bien Uribe se excusó de adelantar cuánto podría bajar exactamente el plan, adelantó que, en Chile, construirán tres locales en vez de los cinco contemplados originalmente. En tanto, en Perú, donde se vive una situación completamente distinta, debido a la todavía escasa penetración de las tiendas por departamento y al buen estado de su economía en general, la empresa levantará al menos un local este año, cinco menos de los que proyectaba, aunque precisó que el número no está claro porque depende de que obtengan los permisos que la empresa ha solicitado.
“La economía de Perú está andando muy bien. Nuestros resultados están muy buenos también, el año pasado la baja de resultados de Ripley se debió solamente a la operación de Chile”, señaló Uribe.
A mediados de abril, en un seminario de Icare, Pablo Castillo, gerente general de Paris, firma con la que Ripley pelea palmo a palmo el segundo lugar del mercado detrás de Falabella, ya había advertido sobre los efectos de la “sobreinversión” que ha experimentado la industria en el último tiempo a nivel local.
“Las ventas por metro cua- drado están cayendo para todos los operadores. La rentabilidad está cayendo sistemáticamente. Todos los Paris tienen Falabella y Ripley al lado”, expuso.
Castillo puso como ejemplo lo que ocurre hoy en Maipú, donde hay siete grandes superficies de retail.
Próximas tareas de Ripley
Hernán Uribe, quien participó ayer en la junta de accionistas de la empresa -donde se aprobó un dividendo de $ 2,339 por acción, equivalente al 30% de las utilidades-, explicó que la caída de utilidades que tuvo la compañía en 2007, de casi un 76%, se debió a la eliminación de las comisiones por compras con tarjeta de crédito, a un cambio en la política de provisiones de Banco Ripley y a que la inflación fue mucho más alta que lo esperado.
La tarea de mejorar la rentabilidad es prioridad para Ripley. Por lo mismo, Uribe descartó el ingreso a nuevos formatos, posibilidad que anteriormente estudiaron tanto en farmacias como supermercados.
Sobre el negocio en México, donde en diciembre pasado formaron una alianza con Palacio de Hierro del Grupo Bal, el ejecutivo dijo que el plan avanza de acuerdo a lo planificado.
“Hay un grupo de 40 personas, entre chilenos y mexicanos, que están trabajando y está andando bien. Probablemente, este año no se van abrir tiendas, sino que a partir del próximo año (...) todavía no está aprobado 100% la forma en que se va a materializar. Se han hecho varias presentaciones al directorio y está en revisión”, aseguró.
Los socios todavía no definen el nombre de las tiendas y sus ubicaciones han preferido mantenerlas bajo reserva.
www.eldiario.cl
Daniel Gómez Yianatos
La canibalización entre retailers producto de la fuerte expansión que han impulsado en los últimos años ya no es un fenómeno teórico o académico en Chile.
Ripley, firma controlada por la familia Calderón, reconoció que la caída en la rentabilidad de sus locales es uno de los factores que la han obligado a revisar a la baja su plan de inversiones de este año.
Su vicepresidente corporativo de Administración y Finanzas, Hernán Uribe, explicó que “el año pasado pusimos más metros cuadrados de lo que creció el mercado y esa es parte de la razón por lo que están disminuyendo las inversiones y metros cuadrados proyectados para este año”.
El ejecutivo agregó que la coyuntura económica también ha contribuido a que reevalúen los más de US$ 400 millones que pensaban gastar este año en la expansión de la compañía.
“El plan depende del negocio y del mercado”, planteó.
Si bien Uribe se excusó de adelantar cuánto podría bajar exactamente el plan, adelantó que, en Chile, construirán tres locales en vez de los cinco contemplados originalmente. En tanto, en Perú, donde se vive una situación completamente distinta, debido a la todavía escasa penetración de las tiendas por departamento y al buen estado de su economía en general, la empresa levantará al menos un local este año, cinco menos de los que proyectaba, aunque precisó que el número no está claro porque depende de que obtengan los permisos que la empresa ha solicitado.
“La economía de Perú está andando muy bien. Nuestros resultados están muy buenos también, el año pasado la baja de resultados de Ripley se debió solamente a la operación de Chile”, señaló Uribe.
A mediados de abril, en un seminario de Icare, Pablo Castillo, gerente general de Paris, firma con la que Ripley pelea palmo a palmo el segundo lugar del mercado detrás de Falabella, ya había advertido sobre los efectos de la “sobreinversión” que ha experimentado la industria en el último tiempo a nivel local.
“Las ventas por metro cua- drado están cayendo para todos los operadores. La rentabilidad está cayendo sistemáticamente. Todos los Paris tienen Falabella y Ripley al lado”, expuso.
Castillo puso como ejemplo lo que ocurre hoy en Maipú, donde hay siete grandes superficies de retail.
Próximas tareas de Ripley
Hernán Uribe, quien participó ayer en la junta de accionistas de la empresa -donde se aprobó un dividendo de $ 2,339 por acción, equivalente al 30% de las utilidades-, explicó que la caída de utilidades que tuvo la compañía en 2007, de casi un 76%, se debió a la eliminación de las comisiones por compras con tarjeta de crédito, a un cambio en la política de provisiones de Banco Ripley y a que la inflación fue mucho más alta que lo esperado.
La tarea de mejorar la rentabilidad es prioridad para Ripley. Por lo mismo, Uribe descartó el ingreso a nuevos formatos, posibilidad que anteriormente estudiaron tanto en farmacias como supermercados.
Sobre el negocio en México, donde en diciembre pasado formaron una alianza con Palacio de Hierro del Grupo Bal, el ejecutivo dijo que el plan avanza de acuerdo a lo planificado.
“Hay un grupo de 40 personas, entre chilenos y mexicanos, que están trabajando y está andando bien. Probablemente, este año no se van abrir tiendas, sino que a partir del próximo año (...) todavía no está aprobado 100% la forma en que se va a materializar. Se han hecho varias presentaciones al directorio y está en revisión”, aseguró.
Los socios todavía no definen el nombre de las tiendas y sus ubicaciones han preferido mantenerlas bajo reserva.
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