El viernes, el directorio de La Polar, encabezado por Andrés Ibáñez, rechazó la propuesta de fusión con la cadena de supermercados que controla Southern Cross.El fondo de inversión -ligado a Norberto Morita y Raúl Sotomayor- pretendía unir Supermercados del Sur con la multitienda para formar un retailer con ventas anuales por US$ 1.500 millones. Pero el propio Ibáñez explica por qué se rechazó la propuesta y por qué ésta no se sometió a votación de los accionistas."El directorio es el representante de los accionistas y tiene la confianza para analizar todo tipo de elementos que puedan crear o no valor a la compañía. No somos simplemente un buzón que recibe ofertas. Además, ésta fue hecha al directorio, no a los accionistas. Teníamos el deber de hacer el análisis. Si no, no serviría para nada un directorio", dijo el directivo.-¿Sus asesores legales les confirmaron que no había necesidad de llamar a junta?"Por supuesto. Si hemos visto muchas otras ofertas antes. Lo que pasa es que aquí fue un planteamiento abierto, con un plazo específico y dirigido al directorio".-Se plantea que el viernes, cuando se hizo público el rechazo a la oferta, ésta ya estaba fenecida, porque ese mismo viernes se debería haber citado a la junta."De partida, el llamado a junta se puede hacer en cualquier medio, no es que esté definido. Había una fecha de acuerdo a la oferta que había hecho Southern Cross; ellos querían que llamáramos a junta al 14 de julio. Eso implica entregar información al accionista para que la pueda analizar quince días antes, y eso se cumplía el 29 de junio. Pero como era feriado, quisimos el viernes dar por terminado el proceso e informar que no llamábamos a junta".-Lo más probable es que la acción tenga mañana (hoy) una caída en su precio."Ésa es una opinión".-¿Usted cree que no?"No sé, el mercado tendrá que evaluar. Aquí hay un directorio que en forma consensuada y unánime confió en la administración de La Polar e hizo un análisis súper diligente y exhaustivo, y le pareció que esto no agregaba valor".-¿Cómo entiende un accionista la decisión del directorio, si la acción subió más de un 15% cuando se anunció la oferta?"Si hay alguna reacción de los accionistas, ésta debe ser positiva. Aquí hay un plan de crecimiento de La Polar, estamos entrando a Colombia, y si hay otras ofertas a futuro, se analizarán. No nos cerramos a nuevas alternativas de crecimiento".-¿Los planes de La Polar son mantenerse en el negocio de las multitiendas y dar crédito a las personas?"Que quede bien claro: como directorio, siempre estamos analizando alternativas de crecimiento".-¿Puede ser competitiva La Polar sin ser un retailer integrado?"Aquí hay un mito. Creo que no existe el retail integrado, todavía tiene que probarse como alternativa de crecimiento y de creación de valor. Un caso exitoso es la unión de Falabella y Sodimac. Pero Tottus es un proyecto en crecimiento. Y Cencosud es un supermercadista, y la alternativa de tiendas por departamento todavía tiene que probarse"."No nos cerramos a esta alternativa, pero tenemos que verlas una a una".-¿Existió la posibilidad de negociar con Southern los términos de intercambio de la oferta?"Tal como se planteó, tampoco había la posibilidad de entrar a una negociación? siempre se puede entrar, pero el primer criterio fue si esta alternativa, Supermercados del Sur, tal como está hoy día, le agrega o no valor a la compañía, y eso primó en el análisis".-¿Por qué no le agrega valor?"Hay que tener en cuenta que ésta es una compañía (Supermercados del Sur) que se está creando, está focalizada en el sur, y no tiene marca unificada todavía. O sea, es un proyecto, y, por lo tanto, eso es lo que nosotros evaluamos junto con los asesores. No había sinergias significativas, no había ahorros significativos y no había una creación de valor significativa".-¿Cuál es la relación de canje que les planteó IM Trust, su asesor financiero?"No es pública, por el momento".-¿El directorio de La Polar espera una nueva oferta de Southern Cross?"No necesariamente; el análisis más profundo fue el calce estratégico. Eso es lo que como directorio pensamos que no hay, y eso es independiente de las valorizaciones".-¿Pero si llega con una nueva oferta?"Cualquier accionista puede, si tiene más de un 10% de las acciones, llamar a junta y que se negocie. Pero tal como está la oferta, el directorio no piensa que la alternativa de Supermercados del Sur agrega valor a la compañía.-¿Independiente de si se mejoran los términos de intercambio?"Así es, por supuesto. Creemos que el elemento estratégico es mucho más relevante en este caso"."Damos por concluido este procesoConsultados sobre los próximos pasos en el proceso de fusión de Supermercados del Sur con La Polar, la sociedad Omega -dueña de Supermercados del Sur y controlada por Southern Cross-, señaló que "la decisión del directorio de La Polar implica que la oferta deja de ser válida al imposibilitar que se cumpla con la condición establecida de ser votada por la junta de accionistas en o antes del 14 de julio. Con esto damos por concluido este proceso de oferta de fusión".En la oferta, el fondo de inversión había propuesto que Omega se quedara con el 62% de la nueva sociedad y el 38% sería de Omega. De esta manera, Southern Cross tomaría el 30,9% de la nueva La Polar.
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martes, 30 de junio de 2009
Carrefour elimina de forma definitiva las bolsas de plástico de España
Apostó de forma progresiva implementar el uso de bolsas reutilizables hasta fin de año. La distinción es que entregará de forma totalmente gratuita las bolsas reutilizables a sus clientes, contribuyendo realmente a la concientización y cambio de conducta.
Carrefour, la segunda cadena más importante del mundo dentro del retail, eliminará de forma definitiva las bolsas de plástico de la línea de caja, según informó la compañía de distribución. La medida se implantará de forma progresiva en la totalidad de los centros de la firma en España hasta final de año en una apuesta de la compañía por fomentar la reutilización de materiales sostenibles.
Durante el periodo de implantación, Carrefour facilitará a sus clientes bolsas reutilizables de forma totalmente gratuita, según aseguró el grupo en un comunicado, lo que, aún, no sucede en ninguna otra compañía de retail.
Por su parte, sus clientes podrán utilizar cualquier tipo de bolsa en sus compras, pero la firma ofrecerá alternativas sostenibles como bolsas de rafia, bolsas de algodón, bolsas biodegradables de fécula, bolsas monedero o carritos plegables, entre otros.
Carrefour manifestó que el objetivo de esta iniciativa se centra en torno a tres ejes: fomentar la reutilización, potenciar el reciclaje y reducir el consumo de bolsas de plástico de un sólo uso, para ello la cadena a impartido a los colaboradores del grupo en España 150.000 horas de formación y los empleados con puestos de atención al público han recibido cursos específicos para informar a los clientes del cambio.
En España, tercer país europeo en consumo de bolsas de plástico de un solo uso, cada habitante recibe al año una media de 238 de estas bolsas, que tardan 400 años en descomponerse y de las cuales sólo se recicla el 10%. Con el uso de bolsas reutilizables, cada persona puede ahorrar a lo largo de su vida más de 18.000 bolsas de un solo uso.
Del mismo modo, la compañía anunció que financiará proyectos concretos de acción ambiental y social con SEO/Birdlife, Fapas y Global Nature, así como financiará más de 3.000 comedores sociales en colaboración con Cáritas, Banco de Alimentos y Cruz Roja.
http://www.ilacadworldretail.com
Carrefour, la segunda cadena más importante del mundo dentro del retail, eliminará de forma definitiva las bolsas de plástico de la línea de caja, según informó la compañía de distribución. La medida se implantará de forma progresiva en la totalidad de los centros de la firma en España hasta final de año en una apuesta de la compañía por fomentar la reutilización de materiales sostenibles.
Durante el periodo de implantación, Carrefour facilitará a sus clientes bolsas reutilizables de forma totalmente gratuita, según aseguró el grupo en un comunicado, lo que, aún, no sucede en ninguna otra compañía de retail.
Por su parte, sus clientes podrán utilizar cualquier tipo de bolsa en sus compras, pero la firma ofrecerá alternativas sostenibles como bolsas de rafia, bolsas de algodón, bolsas biodegradables de fécula, bolsas monedero o carritos plegables, entre otros.
Carrefour manifestó que el objetivo de esta iniciativa se centra en torno a tres ejes: fomentar la reutilización, potenciar el reciclaje y reducir el consumo de bolsas de plástico de un sólo uso, para ello la cadena a impartido a los colaboradores del grupo en España 150.000 horas de formación y los empleados con puestos de atención al público han recibido cursos específicos para informar a los clientes del cambio.
En España, tercer país europeo en consumo de bolsas de plástico de un solo uso, cada habitante recibe al año una media de 238 de estas bolsas, que tardan 400 años en descomponerse y de las cuales sólo se recicla el 10%. Con el uso de bolsas reutilizables, cada persona puede ahorrar a lo largo de su vida más de 18.000 bolsas de un solo uso.
Del mismo modo, la compañía anunció que financiará proyectos concretos de acción ambiental y social con SEO/Birdlife, Fapas y Global Nature, así como financiará más de 3.000 comedores sociales en colaboración con Cáritas, Banco de Alimentos y Cruz Roja.
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Wal-Mart aplasta a La Comer y Soriana (México)
La cadena de autoservicio, lugar 4 de Las 500 de Expansión, vende el doble que el resto de la ANTAD; grandes inversiones, guerras de promociones, bajos costos y acuerdos con proveedores la encumbran.Por: Ulises Hernández
Empezó como un dibujo animado creado por una publicista para identificar a Bodega Aurrerá, el formato de tienda más exitoso de Wal-Mart. El personaje de Mamá Lucha, el ama de casa que se viste de luchadora y se sube al ring para ‘desenmascarar’ los precios de la competencia, fue concebido por Ana María Olabuenaga.
Mamá Lucha cobró vida en anuncios de televisión, impresos e, incluso, en botargas que animan al público en las tiendas. El personaje se volvió popular entre los clientes de Bodega Aurrerá, al grado que la cadena comercial empezó a vender muñecos de peluche de Mamá Lucha. Pero los ejecutivos de Wal-Mart no se imaginaban su alcance.
“Ya detectamos peluches piratas de Mamá Lucha, en Tepito y en otras zonas de la Ciudad de México”, comenta Raúl Argüelles, vicepresidente de Asuntos Corporativos de Wal-Mart de México (Walmex).
La popularidad de Mamá Lucha es una muestra del creciente dominio de Bodega Aurrerá, el formato de tienda de autoservicio dirigido a los segmentos medio y bajo de la población, pero también del liderazgo de Walmex en el sector minorista.
Este año, la cadena comercial invertirá 11,800 MDP en la apertura de 252 nuevas tiendas, de las cuales 90% serán Bodega Aurrerá.
A pesar de la recesión económica, Walmex sigue exhibiendo su fortaleza y demostrando por qué es el gigante de los autoservicios. La cadena crece al doble que el sector comercial en conjunto.
En 2008, sus ventas aumentaron 11%, mientras que las ventas totales de las cadenas afiliadas a la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD) crecieron 5.6%. El año pasado, las utilidades de Walmex sumaron más de 14,600 MDP.
Este año, los estragos de la crisis en el sector minorista son evidentes, pero, aun así, la cadena sigue llevando la delantera. En el primer trimestre de 2009, las ventas en tiendas comparables (con más de un año en operación) de los miembros de la ANTAD cayeron 1%; en contraste, las ventas de Walmex crecieron en la misma proporción.
Empezó como un dibujo animado creado por una publicista para identificar a Bodega Aurrerá, el formato de tienda más exitoso de Wal-Mart. El personaje de Mamá Lucha, el ama de casa que se viste de luchadora y se sube al ring para ‘desenmascarar’ los precios de la competencia, fue concebido por Ana María Olabuenaga.
Mamá Lucha cobró vida en anuncios de televisión, impresos e, incluso, en botargas que animan al público en las tiendas. El personaje se volvió popular entre los clientes de Bodega Aurrerá, al grado que la cadena comercial empezó a vender muñecos de peluche de Mamá Lucha. Pero los ejecutivos de Wal-Mart no se imaginaban su alcance.
“Ya detectamos peluches piratas de Mamá Lucha, en Tepito y en otras zonas de la Ciudad de México”, comenta Raúl Argüelles, vicepresidente de Asuntos Corporativos de Wal-Mart de México (Walmex).
La popularidad de Mamá Lucha es una muestra del creciente dominio de Bodega Aurrerá, el formato de tienda de autoservicio dirigido a los segmentos medio y bajo de la población, pero también del liderazgo de Walmex en el sector minorista.
Este año, la cadena comercial invertirá 11,800 MDP en la apertura de 252 nuevas tiendas, de las cuales 90% serán Bodega Aurrerá.
A pesar de la recesión económica, Walmex sigue exhibiendo su fortaleza y demostrando por qué es el gigante de los autoservicios. La cadena crece al doble que el sector comercial en conjunto.
En 2008, sus ventas aumentaron 11%, mientras que las ventas totales de las cadenas afiliadas a la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD) crecieron 5.6%. El año pasado, las utilidades de Walmex sumaron más de 14,600 MDP.
Este año, los estragos de la crisis en el sector minorista son evidentes, pero, aun así, la cadena sigue llevando la delantera. En el primer trimestre de 2009, las ventas en tiendas comparables (con más de un año en operación) de los miembros de la ANTAD cayeron 1%; en contraste, las ventas de Walmex crecieron en la misma proporción.
En lugar de replegarse, la empresa busca sacar ventaja de la oportunidad de crecimiento que representa la crisis, como la debilidad por la que atraviesan hoy Soriana y Comercial Mexicana, sus mayores rivales.
La primera enfrenta problemas de endeudamiento, mientras que la segunda aún negocia con sus acreedores para evitar la bancarrota, luego de su apuesta fallida con instrumentos derivados.
Atenta a los problemas y necesidades del consumidor en tiempos de crisis, Walmex reforzó su estrategia de “Precios bajos siempre” y lanzó diversas promociones en todas sus tiendas para incrementar el tráfico de clientes. Puso 1,000 productos a 10 pesos en los Wal-Mart Supercenter, lanzó planes de meses sin intereses en los Sam’s Club e introdujo la promoción “Los niños comen gratis” en Vips.
“Su estrategia ya no es únicamente de precios bajos, es mucho más sofisticada“, comenta Eduardo Estrada, analista de Banamex Accival.
Walmex admite que el entorno económico es muy adverso. El número de clientes atendidos y el ticket promedio de compra en el primer trimestre del año siguieron estancados, con leves aumentos de 0.6 y 0.4%, respectivamente. Sin embargo, confía en que su posición le ayudará a sortear la crisis.
“Estoy convencido que el entorno nos brinda una oportunidad para llevar más clientes a nuestras tiendas”, dijo Eduardo Solórzano, presidente y director general de Wal-Mart de México en una conferencia con analistas.
“Tenemos la fortaleza financiera y operativa que requerimos. Y tenemos la gente, la experiencia y un equipo directivo orientado a resultados que sabe cómo conducir el negocio bajo las circunstancias que enfrentamos hoy en día”, añadió Solórzano en el evento.
La empresa finalizó 2008 sin deudas, con una posición en efectivo de 11,350 MDP y un pago de dividendos programado para abril.
Wal-Mart maneja mejores márgenes brutos que su competencia. En los últimos cuatro trimestres ha reportado márgenes brutos del orden de 21%.
¿Cómo lo logra? A través de la disciplina en gastos y las ‘eficiencias’ o negociaciones con sus 14,000 proveedores, indican sus directivos.
“Nuestras oficinas son muy austeras, no tenemos tapetes persas ni cuadros de Diego Rivera o Tamayo en las paredes, no tenemos comedores ejecutivos ni muchos gastos que los ejecutivos de otras compañías creen necesarios”, dice Argüelles.
“El sector tiene márgenes muy bajos de operación así que cada peso que le ahorres a un cliente es muy relevante”, añade.
La primera enfrenta problemas de endeudamiento, mientras que la segunda aún negocia con sus acreedores para evitar la bancarrota, luego de su apuesta fallida con instrumentos derivados.
Atenta a los problemas y necesidades del consumidor en tiempos de crisis, Walmex reforzó su estrategia de “Precios bajos siempre” y lanzó diversas promociones en todas sus tiendas para incrementar el tráfico de clientes. Puso 1,000 productos a 10 pesos en los Wal-Mart Supercenter, lanzó planes de meses sin intereses en los Sam’s Club e introdujo la promoción “Los niños comen gratis” en Vips.
“Su estrategia ya no es únicamente de precios bajos, es mucho más sofisticada“, comenta Eduardo Estrada, analista de Banamex Accival.
Walmex admite que el entorno económico es muy adverso. El número de clientes atendidos y el ticket promedio de compra en el primer trimestre del año siguieron estancados, con leves aumentos de 0.6 y 0.4%, respectivamente. Sin embargo, confía en que su posición le ayudará a sortear la crisis.
“Estoy convencido que el entorno nos brinda una oportunidad para llevar más clientes a nuestras tiendas”, dijo Eduardo Solórzano, presidente y director general de Wal-Mart de México en una conferencia con analistas.
“Tenemos la fortaleza financiera y operativa que requerimos. Y tenemos la gente, la experiencia y un equipo directivo orientado a resultados que sabe cómo conducir el negocio bajo las circunstancias que enfrentamos hoy en día”, añadió Solórzano en el evento.
La empresa finalizó 2008 sin deudas, con una posición en efectivo de 11,350 MDP y un pago de dividendos programado para abril.
Wal-Mart maneja mejores márgenes brutos que su competencia. En los últimos cuatro trimestres ha reportado márgenes brutos del orden de 21%.
¿Cómo lo logra? A través de la disciplina en gastos y las ‘eficiencias’ o negociaciones con sus 14,000 proveedores, indican sus directivos.
“Nuestras oficinas son muy austeras, no tenemos tapetes persas ni cuadros de Diego Rivera o Tamayo en las paredes, no tenemos comedores ejecutivos ni muchos gastos que los ejecutivos de otras compañías creen necesarios”, dice Argüelles.
“El sector tiene márgenes muy bajos de operación así que cada peso que le ahorres a un cliente es muy relevante”, añade.
Los directivos de Walmex declinan revelar el detalle de las negociaciones con sus proveedores, a quienes prefiere llamar ‘socios comerciales’.
Pero, proveedores que piden no ser identificados afirman que negocia descuentos con sus proveedores a cambio de garantizarles mayores volúmenes de compra u ofrecerles pagos anticipados. No son pocos quienes afirman que Walmex les ha pedido absorber el costo de las promociones y los planes a meses sin intereses.
La empresa defiende su postura. “Tenemos una política de negociación y pago a proveedores de una extraordinaria reputación, que se valora muchísimo en el mercado y en la opinión pública”, concluye Argüelles.
En lo que resta del año, el ritmo de inauguraciones de Bodega Aurrerá será intenso. Todo indica que Mamá Lucha seguirá muy activa.
Pero, proveedores que piden no ser identificados afirman que negocia descuentos con sus proveedores a cambio de garantizarles mayores volúmenes de compra u ofrecerles pagos anticipados. No son pocos quienes afirman que Walmex les ha pedido absorber el costo de las promociones y los planes a meses sin intereses.
La empresa defiende su postura. “Tenemos una política de negociación y pago a proveedores de una extraordinaria reputación, que se valora muchísimo en el mercado y en la opinión pública”, concluye Argüelles.
En lo que resta del año, el ritmo de inauguraciones de Bodega Aurrerá será intenso. Todo indica que Mamá Lucha seguirá muy activa.
BCP estima que inflación será cero en junio debido a menores precios de alimentos
Inflación anualizada continuaría disminuyendo y se ubicaría en 3.41%
Lima, jun. 30 (ANDINA).- El analista senior de Estudios Económicos del Banco de Crédito del Perú (BCP), Juan Carlos Odar, estimó hoy que la inflación en junio será nula o cero, debido a la baja en el precio del pollo y los alimentos en general, que compensaron el alza de otros precios.
Refirió que el precio del pollo ha registrado un descenso de seis por ciento en término promedio en junio, pese a los altibajos verificados en el transcurso de las últimas cuatro semanas. En términos generales, el rubro alimentos presenta un descenso en junio y contribuye con una baja de 0.15 puntos porcentuales en el nivel de la inflación, observó.
Indicó que de esta manera la inflación acumulada de enero a junio se situaría en 0.37 por ciento, con lo cual mantendría el nivel observado de enero a mayo.
En tanto, la inflación anualizada (últimos 12 meses) continuaría disminuyendo y se ubicaría en 3.41 por ciento, nivel menor al registrado en el mes previo (mayo) de 4.21 por ciento, declaró a la agencia Andina.
“Parece cuestión de tiempo para que la inflación ingrese al rango meta del Banco Central de Reserva (BCR), de entre uno y tres por ciento, siendo razonable que se concrete en el tercer trimestre del año.”
De esta manera, coincidió con la proyección del presidente del BCR, Julio Velarde.
Odar anotó que la inflación se ha caído rápidamente en los últimos meses, reflejando resultados negativos en febrero y mayo pasados.
Sin embargo, desestimó que se atraviese una etapa de deflación, pues no se han registrado varios meses consecutivos de resultados negativos. En ese contexto, afirmó que al parecer la inflación tendrá una importancia secundaria este año, a diferencia del año pasado.
En ese sentido, proyectó que la inflación se situaría en dos por ciento al término de 2009.
También mencionó que estarán a la expectativa de la publicación mañana (martes) de los indicadores adelantados de producción del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) sobre los sectores Agropecuario, Minería e Hidrocarburos, subsector Electricidad, así como del avance de la inversión pública. “Estos indicadores servirán para estimar la producción de mayo, que se ha visto impactada, al igual que los precios internos y la inflación, por la situación internacional”, concluyó.
www.andina.com.pe
Lima, jun. 30 (ANDINA).- El analista senior de Estudios Económicos del Banco de Crédito del Perú (BCP), Juan Carlos Odar, estimó hoy que la inflación en junio será nula o cero, debido a la baja en el precio del pollo y los alimentos en general, que compensaron el alza de otros precios.
Refirió que el precio del pollo ha registrado un descenso de seis por ciento en término promedio en junio, pese a los altibajos verificados en el transcurso de las últimas cuatro semanas. En términos generales, el rubro alimentos presenta un descenso en junio y contribuye con una baja de 0.15 puntos porcentuales en el nivel de la inflación, observó.
Indicó que de esta manera la inflación acumulada de enero a junio se situaría en 0.37 por ciento, con lo cual mantendría el nivel observado de enero a mayo.
En tanto, la inflación anualizada (últimos 12 meses) continuaría disminuyendo y se ubicaría en 3.41 por ciento, nivel menor al registrado en el mes previo (mayo) de 4.21 por ciento, declaró a la agencia Andina.
“Parece cuestión de tiempo para que la inflación ingrese al rango meta del Banco Central de Reserva (BCR), de entre uno y tres por ciento, siendo razonable que se concrete en el tercer trimestre del año.”
De esta manera, coincidió con la proyección del presidente del BCR, Julio Velarde.
Odar anotó que la inflación se ha caído rápidamente en los últimos meses, reflejando resultados negativos en febrero y mayo pasados.
Sin embargo, desestimó que se atraviese una etapa de deflación, pues no se han registrado varios meses consecutivos de resultados negativos. En ese contexto, afirmó que al parecer la inflación tendrá una importancia secundaria este año, a diferencia del año pasado.
En ese sentido, proyectó que la inflación se situaría en dos por ciento al término de 2009.
También mencionó que estarán a la expectativa de la publicación mañana (martes) de los indicadores adelantados de producción del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) sobre los sectores Agropecuario, Minería e Hidrocarburos, subsector Electricidad, así como del avance de la inversión pública. “Estos indicadores servirán para estimar la producción de mayo, que se ha visto impactada, al igual que los precios internos y la inflación, por la situación internacional”, concluyó.
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Corporación EW abrirá Plaza Norte el 10 de julio que demandará inversión de casi S/. 500 millones
Complejo comercial del distrito de Independencia tendrá el primer HiperWong
Lima, jun. 30 (ANDINA).- Plaza Norte, el primer centro comercial de la Corporación EW, abrirá sus puertas el próximo 10 de julio con una inversión cercana a 500 millones de nuevos soles, anunció hoy su gerente de Centros Comerciales e Inmobiliaria, Edgar Callo.
Este nuevo centro comercial se ubica en el distrito de Independencia, entre la Panamericana Norte y las avenidas Tomás Valle y Túpac Amaru donde colindan los distritos de San Martín de Porres, Los Olivos, Independencia y el Rímac.
Tendrá un área de 200 mil metros cuadrados, más del doble del área que ocupa el centro comercial Mega Plaza Norte, su más cercana competencia, que cuenta con 96,000 metros cuadrados.
“Será el más grande centro comercial del país y está ubicado en un lugar estratégico pues por allí circulan más de tres millones de personas al día y es la esquina más transitada de Lima”, manifestó a la agencia Andina.
Sostuvo que la inversión total para la construcción de este megacomplejo ascenderá a 500 millones de soles a fin de año, sin embargo, ya se han ejecutado unos 480 millones.
“La Corporación EW ya ha invertido aproximadamente 240 millones de soles, más los acabados y la inversión de los propios operadores del complejo, esta inversión se duplica”, puntualizó.
Destacó que una de las novedades es la apertura del primer HiperWong, que se ha levantado en un área de 13,000 metros cuadrados, además será una de las tiendas ancla del megacentro junto a la tienda de artículos para el mejoramiento del hogar Maestro Home Center, de 8,000 metros cuadrados.
“En la zona ya existen todos los hipermercados como Tottus, Metro y Plaza Vea, cuya propuesta son precios bajos, sin embargo, el HiperWong trae una propuesta combinada de precio más calidad y servicio”, comentó.
Plaza Norte contará también con un casino, hoteles, discotecas y más de 100 tiendas donde se encontrarán las más reconocidas marcas del mercado.
Además habrá áreas de entretenimiento a través de la mexicana Cinépolis, la mayor cadena latinoamericana de cines, que pondrá en funcionamiento en Plaza Norte 14 salas de cine, además los niños y adolescentes tendrán Happyland donde encontrarán una Rueda de Chicago.
Señaló que en esa fecha también entrará en operaciones la primera gran tienda mayorista: Makro, la gigante multinacional holandesa, que venderá sólo al por mayor y con tarjeta: Súper mayorista Makro.
Asimismo, Callo precisó que todavía está en marcha la construcción de otras áreas como la tienda departamental peruana Estilos (de Arequipa) sobre un área de 5,000 metros cuadrados, la cual se inaugurará en setiembre próximo.
Dijo incluso que la Corporación EW ha firmado un convenio con la tienda departamental París, manejada por uno de los conglomerados de retail más grandes de Latinoamérica, Cencosud para abrir un local en el Plaza Norte.
“Tenemos firmado un contrato y estamos esperando que nos den el visto bueno para que entren a invertir en el complejo, creemos que esto pasará recién el próximo año”, sostuvo.
www.andina.com.pe
Lima, jun. 30 (ANDINA).- Plaza Norte, el primer centro comercial de la Corporación EW, abrirá sus puertas el próximo 10 de julio con una inversión cercana a 500 millones de nuevos soles, anunció hoy su gerente de Centros Comerciales e Inmobiliaria, Edgar Callo.
Este nuevo centro comercial se ubica en el distrito de Independencia, entre la Panamericana Norte y las avenidas Tomás Valle y Túpac Amaru donde colindan los distritos de San Martín de Porres, Los Olivos, Independencia y el Rímac.
Tendrá un área de 200 mil metros cuadrados, más del doble del área que ocupa el centro comercial Mega Plaza Norte, su más cercana competencia, que cuenta con 96,000 metros cuadrados.
“Será el más grande centro comercial del país y está ubicado en un lugar estratégico pues por allí circulan más de tres millones de personas al día y es la esquina más transitada de Lima”, manifestó a la agencia Andina.
Sostuvo que la inversión total para la construcción de este megacomplejo ascenderá a 500 millones de soles a fin de año, sin embargo, ya se han ejecutado unos 480 millones.
“La Corporación EW ya ha invertido aproximadamente 240 millones de soles, más los acabados y la inversión de los propios operadores del complejo, esta inversión se duplica”, puntualizó.
Destacó que una de las novedades es la apertura del primer HiperWong, que se ha levantado en un área de 13,000 metros cuadrados, además será una de las tiendas ancla del megacentro junto a la tienda de artículos para el mejoramiento del hogar Maestro Home Center, de 8,000 metros cuadrados.
“En la zona ya existen todos los hipermercados como Tottus, Metro y Plaza Vea, cuya propuesta son precios bajos, sin embargo, el HiperWong trae una propuesta combinada de precio más calidad y servicio”, comentó.
Plaza Norte contará también con un casino, hoteles, discotecas y más de 100 tiendas donde se encontrarán las más reconocidas marcas del mercado.
Además habrá áreas de entretenimiento a través de la mexicana Cinépolis, la mayor cadena latinoamericana de cines, que pondrá en funcionamiento en Plaza Norte 14 salas de cine, además los niños y adolescentes tendrán Happyland donde encontrarán una Rueda de Chicago.
Señaló que en esa fecha también entrará en operaciones la primera gran tienda mayorista: Makro, la gigante multinacional holandesa, que venderá sólo al por mayor y con tarjeta: Súper mayorista Makro.
Asimismo, Callo precisó que todavía está en marcha la construcción de otras áreas como la tienda departamental peruana Estilos (de Arequipa) sobre un área de 5,000 metros cuadrados, la cual se inaugurará en setiembre próximo.
Dijo incluso que la Corporación EW ha firmado un convenio con la tienda departamental París, manejada por uno de los conglomerados de retail más grandes de Latinoamérica, Cencosud para abrir un local en el Plaza Norte.
“Tenemos firmado un contrato y estamos esperando que nos den el visto bueno para que entren a invertir en el complejo, creemos que esto pasará recién el próximo año”, sostuvo.
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Las marcas líquidas
Las marcas nos enamoran y nos aburren. A veces son dulces, pero a menudo pecan de empalagosas. Las llamadas marcas blancas triunfan no sólo por el precio, sino también porque no dan la lata innecesariamente. Una marca debería ser como agua para el pez: está ahí pero no se nota. Es imprescindible, pero no es LA protagonista."Be water, my friend" podría convertirse en el nuevo mantra de cualquier departamento de marketing.
1) Si te necesito estás.
1) Si te necesito estás.
2) Si no te necesito, estás, pero yo no lo noto.
3) Si te llamo, coges el teléfono y me solucionas mi problema.
4) Si quiero adquirirte, estás en el lineal o en Google.
5) Si mis ondas mentales están en Sildavia, tú no insistes en mostrarme Babia.
6) Me haces feliz, y no sabré decir por qué ha sido.
7) Si necesito información concreta, me la proporcionas, recordando que la fuente no es lo importante, sino la información.
8) Si no sé lo que quiero, tú piensas por mí y me lo ofreces, haciéndome creer que he sido yo el que he pensado.
9) Antes de preocuparme, me llamas para dejar mi mente en reposo.
10) Te adelantas a mis necesidades, y no me pregunto por qué te escojo a ti una y otra vez.
11) Desapareces de mi radar como el agua, y apareces cuando te necesito.Convertirse en una marca líquida va en contra de la costumbre de hacer omnipresente el nombre de la empresa: pon a tu marca por encima de todas las cosas. Pero todo cambia, y el consumidor prefiere poner a su familia, sus amigos y sus intereses, por encima de todas las marcas. Convirtiéndonos en una marca líquida, ganaremos la batalla de la "no atención".
Fuente: Por Fernando Polo, Abladias
Sentencian a Bernard Madoff, que usara el mismo sistema de CLAE
LE ESPERA LA CÁRCEL DE POR VIDA
Financista de Wall Street logró captar unos US$50 mil millones en EE.UU.
El 11 de diciembre, cuando hizo conocida la quiebra de su empresa y su fallido sistema piramidal, Bernard Madoff fue bautizado como el estafador de Wall Street. Han pasado siete meses desde que miles de personas dependientes de su sistema financiero vieron desaparecer sus ahorros por 50.000 millones de dólares. Siete meses que esperaron todos aquellos que fueron estafados para escuchar la sentencia que ayer pronunciara la Corte de Manhattan, luego de que Bernard Madoff se declarara culpable de los once cargos por los que se le acusaba. Entre esos delitos figuraban los de fraude con acciones, fraude en asesoría financiera, correo fraudulento, fraude electrónico y tres cargos de lavado de activos. La esperada sentencia se resumió en 150 años de prisión para el estafador de 71 años.
Con esta confesión de culpa, el viejo Madoff no solo renunció a la posibilidad de un largo juicio, sino que les dejó a cientos de personas un pequeño sabor a justicia, por más que la gran mayoría de ellas no podrá recuperar el dinero que confió en manos de quien les ofrecía intereses superiores al 10%.
HISTORIA CONOCIDALlamar la atención de la gente ofreciendo altos intereses, y esconder con esta fachada un sistema piramidal que se desmorona como un castillo de arena con la marea alta no es algo nuevo.
El sistema piramidal tiene una antigüedad de 100 años aproximadamente y consiste en pagar altos intereses a los clientes antiguos con el dinero que va entrando de los nuevos afiliados. Se representaría como una pirámide invertida, donde el primer inversor se encontraría en la base de esta estructura. El problema es que si dejan de entrar nuevos clientes, la pirámide se derrumba con más rapidez.
Esta historia, sin duda, nos es conocida. Y es que los peruanos la conocimos hace 16 años con lo sucedido con el Centro Latinoamericano de Asesoría Empresarial, más conocido como CLAE o la mayor estafa que recuerde el Perú. Aunque son abismales las diferencias entre la cantidad de dinero invertido en Madoff y en CLAE, también fueron cientos de miles las familias estafadas que clamaban por recuperar su dinero y porque se haga justicia. Sin embargo, muchas no vieron ni lo uno ni lo otro.
Mientras Bernard Madoff ha sido sentenciado a 150 años de prisión y la justicia no le perdió el rastro desde que se supo de la estafa, Carlos Manrique, administrador de CLAE, estuvo prófugo dos años y pasó en prisión solo seis años. Por si fuera poco, tuvo la suerte de salir y seguir estafando gente, pero esa es otra historia. Así, mientras CLAE estafó sobre todo a gente de bajos recursos que veía en su sistema la mejor manera de multiplicar su dinero, Madoff captó desde sus inicios, en 1960, el capital de personas adineradas.
CASUALIDAD Y CAUSALIDADLa caída de Madoff se produjo a causa de la crisis financiera, pues esta provocó que entraran cada vez menos clientes y que Madoff tuviera que hacer frente a los pagos de quienes querían recuperar su capital, un dinero que ya se había evaporado en el pago a otros que se fueron antes. En cambio, CLAE cayó cuando la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) la intervino.
Y es que CLAE no estaba regulada por la SBS, y actuaba más bien como una entidad financiera clandestina. Al ser detectada, la SBS intervino antes de que la pirámide fuese más grande y el efecto de su caída fuese mayor. Madoff, por su parte, sí era regulada por los sistemas financieros de Estados Unidos, aunque a estas alturas de la historia es fácil de deducir que los reportes que entregaba eran falsos.
Si en 1993 pensamos que la estafa de CLAE era el tipo de cosas que solo podían pasar en el Perú, el tiempo nos ha demostrado, 16 años después, que no es así. Claro, no es motivo para alegrarse.
www.elcomercio.com.pe
Financista de Wall Street logró captar unos US$50 mil millones en EE.UU.
El 11 de diciembre, cuando hizo conocida la quiebra de su empresa y su fallido sistema piramidal, Bernard Madoff fue bautizado como el estafador de Wall Street. Han pasado siete meses desde que miles de personas dependientes de su sistema financiero vieron desaparecer sus ahorros por 50.000 millones de dólares. Siete meses que esperaron todos aquellos que fueron estafados para escuchar la sentencia que ayer pronunciara la Corte de Manhattan, luego de que Bernard Madoff se declarara culpable de los once cargos por los que se le acusaba. Entre esos delitos figuraban los de fraude con acciones, fraude en asesoría financiera, correo fraudulento, fraude electrónico y tres cargos de lavado de activos. La esperada sentencia se resumió en 150 años de prisión para el estafador de 71 años.
Con esta confesión de culpa, el viejo Madoff no solo renunció a la posibilidad de un largo juicio, sino que les dejó a cientos de personas un pequeño sabor a justicia, por más que la gran mayoría de ellas no podrá recuperar el dinero que confió en manos de quien les ofrecía intereses superiores al 10%.
HISTORIA CONOCIDALlamar la atención de la gente ofreciendo altos intereses, y esconder con esta fachada un sistema piramidal que se desmorona como un castillo de arena con la marea alta no es algo nuevo.
El sistema piramidal tiene una antigüedad de 100 años aproximadamente y consiste en pagar altos intereses a los clientes antiguos con el dinero que va entrando de los nuevos afiliados. Se representaría como una pirámide invertida, donde el primer inversor se encontraría en la base de esta estructura. El problema es que si dejan de entrar nuevos clientes, la pirámide se derrumba con más rapidez.
Esta historia, sin duda, nos es conocida. Y es que los peruanos la conocimos hace 16 años con lo sucedido con el Centro Latinoamericano de Asesoría Empresarial, más conocido como CLAE o la mayor estafa que recuerde el Perú. Aunque son abismales las diferencias entre la cantidad de dinero invertido en Madoff y en CLAE, también fueron cientos de miles las familias estafadas que clamaban por recuperar su dinero y porque se haga justicia. Sin embargo, muchas no vieron ni lo uno ni lo otro.
Mientras Bernard Madoff ha sido sentenciado a 150 años de prisión y la justicia no le perdió el rastro desde que se supo de la estafa, Carlos Manrique, administrador de CLAE, estuvo prófugo dos años y pasó en prisión solo seis años. Por si fuera poco, tuvo la suerte de salir y seguir estafando gente, pero esa es otra historia. Así, mientras CLAE estafó sobre todo a gente de bajos recursos que veía en su sistema la mejor manera de multiplicar su dinero, Madoff captó desde sus inicios, en 1960, el capital de personas adineradas.
CASUALIDAD Y CAUSALIDADLa caída de Madoff se produjo a causa de la crisis financiera, pues esta provocó que entraran cada vez menos clientes y que Madoff tuviera que hacer frente a los pagos de quienes querían recuperar su capital, un dinero que ya se había evaporado en el pago a otros que se fueron antes. En cambio, CLAE cayó cuando la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) la intervino.
Y es que CLAE no estaba regulada por la SBS, y actuaba más bien como una entidad financiera clandestina. Al ser detectada, la SBS intervino antes de que la pirámide fuese más grande y el efecto de su caída fuese mayor. Madoff, por su parte, sí era regulada por los sistemas financieros de Estados Unidos, aunque a estas alturas de la historia es fácil de deducir que los reportes que entregaba eran falsos.
Si en 1993 pensamos que la estafa de CLAE era el tipo de cosas que solo podían pasar en el Perú, el tiempo nos ha demostrado, 16 años después, que no es así. Claro, no es motivo para alegrarse.
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Evalúan venta de General Motors
EN MANOS DEL PODER JUDICIAL DE EE.UU.
La automotriz quiere transferir sus bienes a nueva organización que no arrastrará deudas
CHICAGO [AFP] General Motors enfrenta hoy una audiencia judicial clave sobre su proceso de quiebra, en la cual presentará un plan para vender la mayor parte de sus bienes a una nueva empresa que no arrastrará deudas y será respaldada por dinero del Gobierno Estadounidense.
El juez Robert Gerber ha fallado hasta ahora en favor del gigante del sector automotor en todas las decisiones que tuvo que tomar desde que General Motors (GM) se acogiera a la ley de protección de quiebras el 1 de junio.
Otra señal alentadora es la rápida salida de la quiebra que logró Chrysler. “Esperamos lanzar la nueva compañía tan pronto como sea posible, una vez que la venta sea aprobada”, dijo la portavoz de GM, Julie Gibson, que prefirió no especular sobre cuánto tiempo se necesitará.
La automotriz logró salvar un obstáculo importante antes de la audiencia al aceptar, por la presión política, su responsabilidad por defectos de sus productos.
Las únicas objeciones que restan resolverse son las de un grupo de distribuidores en la zona de Detroit, con los cuales GM planea llegar a algún tipo de acuerdo.
La compañía anunció ayer que abandona su participación en la planta ensambladora que operaba junto con la japonesa Toyota.
La producción de vehículos en la enorme planta New United Motor de California cesará en agosto. Así, el resto de las objeciones serían desestimadas por el juez, dijo John Pottow, especialista en legislación sobre bancarrota de la Escuela de Leyes de la Universidad de Michigan. “La audiencia no se extenderá más de un día o dos”, especuló. “Entonces, el juez decidirá si la venta va en el interés de sus acreedores, y dirá que sí”. Una vez que el juez apruebe la venta, se necesitarán varios días o posiblemente unas semanas para que se concrete, aseguró Pottow.
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La automotriz quiere transferir sus bienes a nueva organización que no arrastrará deudas
CHICAGO [AFP] General Motors enfrenta hoy una audiencia judicial clave sobre su proceso de quiebra, en la cual presentará un plan para vender la mayor parte de sus bienes a una nueva empresa que no arrastrará deudas y será respaldada por dinero del Gobierno Estadounidense.
El juez Robert Gerber ha fallado hasta ahora en favor del gigante del sector automotor en todas las decisiones que tuvo que tomar desde que General Motors (GM) se acogiera a la ley de protección de quiebras el 1 de junio.
Otra señal alentadora es la rápida salida de la quiebra que logró Chrysler. “Esperamos lanzar la nueva compañía tan pronto como sea posible, una vez que la venta sea aprobada”, dijo la portavoz de GM, Julie Gibson, que prefirió no especular sobre cuánto tiempo se necesitará.
La automotriz logró salvar un obstáculo importante antes de la audiencia al aceptar, por la presión política, su responsabilidad por defectos de sus productos.
Las únicas objeciones que restan resolverse son las de un grupo de distribuidores en la zona de Detroit, con los cuales GM planea llegar a algún tipo de acuerdo.
La compañía anunció ayer que abandona su participación en la planta ensambladora que operaba junto con la japonesa Toyota.
La producción de vehículos en la enorme planta New United Motor de California cesará en agosto. Así, el resto de las objeciones serían desestimadas por el juez, dijo John Pottow, especialista en legislación sobre bancarrota de la Escuela de Leyes de la Universidad de Michigan. “La audiencia no se extenderá más de un día o dos”, especuló. “Entonces, el juez decidirá si la venta va en el interés de sus acreedores, y dirá que sí”. Una vez que el juez apruebe la venta, se necesitarán varios días o posiblemente unas semanas para que se concrete, aseguró Pottow.
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El retail: un sector heterogéneo que diversifica su oferta (España)
En momento de recesión del consumo son significativos los ejemplos de redes que, gracias a la diversificación de producto, innovación de la oferta o apertura de nuevos mercados siguen mejorando sus rentabilidades. A pesar de ser un sector muy heterogéneo continúa creciendo en número de enseñas y establecimientos. Sus previsiones para este año son de unos 10.908 millones de euros para sus cerca de 30.000 comercios.
La gran empresa del sector retail redescubre la franquicia. Una capacidad de adaptación al medio que permite augurar un crecimiento del 4,5% en la captación de inversión para el próximo año. Muchas son las grandes empresas que han optado por esta fórmula de cooperación empresarial, mientras, el sector continúa creciendo en número de redes, amplitud de las mismas y facturación, con unas previsiones para este año de unos 10.908 millones de euros para sus cerca de 30.000 comercios.
El segmento de confección muestra el mejor ejemplo. Las enseñas diversifican sus modelos (este año Mango lanzaba su línea de hombre o Springfield la de mujer), se experimenta con nuevos materiales (Fun & Basics) o se contrata a diseñadores mediáticos (El Caballo) para fortalecer sus posiciones en el mercado. Además, a medida que las redes se consolidan, los establecimientos ganan en metros cuadrados de venta.
También la ropa íntima se revitaliza de la mano de iniciativas como Área Interior, y la moda nupcial y la sastrería comienzan a buscar un hueco más sólido en la franquicia. Los híper textiles como Kiabi son una de las últimas novedades en este segmento.
Los negocios de panadería y pastelería también se hacen un hueco en el sector de la franquicia para superar unas limitaciones que hasta ahora les circunscribían a su provincia de origen.Por último, se aprecia un intento por acercar los patrones y diseños de las firmas de lujo a las tiendas de precio medio, como es el caso de Aïta o de Uterqüe, el último lanzamiento de Inditex en el segmento del complemento.
La alimentación también crece como una de las opciones más interesantes, impulsadas por grandes marcas de distribución como Carrefour o Eroski.
Los negocios de panadería y pastelería también se hacen un hueco en el sector de la franquicia para superar unas limitaciones que hasta ahora les circunscribían a su provincia de origen.
El mercado de mueble y decoración aborda una etapa compleja por la bajada en las ventas, que algunos pretenden sortear con el lanzamiento de segundas marcas dirigidas a un perfil de cliente diferente, o bien mediante concentración y fusiones, como la alcanzada entre Lienzo de los Gazules e Iciar de la Concha. En línea ascendente se encuentra el nicho de mobiliario de cocina, donde varias redes han apostado ya por el abandono del modelo artesano que imperaba en el mercado para dar paso a cadenas con marca diferenciada.
La informática ha vivido en los últimos 18 meses un periodo de concentración muy acentuado.Por otra parte, la informática ha vivido en los últimos 18 meses un periodo de concentración muy acentuado, especialmente debido a la creación del Grupo Ticnova, que integra marcas de informática de proximidad como Beep, Pc Box o Pc Coste –finalmente, el grupo no cerró el acuerdo de compra de Tiendas UPI–. Un proceso el de concentración que se está produciendo en casi todos los sectores.
Otro ejemplo puede ser el de oficina y papelería, cuyas redes esperan un incremento de su cuota de mercado gracias a la reconversión forzosa por la que tendrán que pasar las muchas tiendas tradicionales que aún operan en el mercado. Es el caso de Pepa Paper, un nuevo concepto de papelería basado en una línea exclusiva de productos, diseñados y creados para la marca con una presentación original y que favorece a la compra por impulso.
En cuanto a la cosmética y herbodietética, continúa la estrategia de ofrecer gran valor añadido al cliente, bien a través del asesoramiento por parte de nutricionistas o de la incorporación de gabinetes estéticos a sus modelos de negocio, siguiendo los pasos de enseñas de éxito como Naturhouse o Yves Rocher. La fidelización del cliente también se mantiene como una meta ineludible, a través de tarjetas VIP, descuentos especiales…
De este modo, cada vez son más las grandes marcas que se suman al sistema para crear redes alternativas de venta de sus productos. Además, para muchas de redes, corren buenos tiempos para aquellas que incorporan en el PVP de sus productos un fuerte valor añadido. Así, asimilan la imagen y trato al cliente de las marcas de lujo para generar en el usuario una “experiencia de compra especial. Mientras la actual situación castiga a las marcas posicionadas en la banda media del mercado, ya que los clientes se dividen entre los que buscan precio o máxima calidad.
www.tormo.com
La gran empresa del sector retail redescubre la franquicia. Una capacidad de adaptación al medio que permite augurar un crecimiento del 4,5% en la captación de inversión para el próximo año. Muchas son las grandes empresas que han optado por esta fórmula de cooperación empresarial, mientras, el sector continúa creciendo en número de redes, amplitud de las mismas y facturación, con unas previsiones para este año de unos 10.908 millones de euros para sus cerca de 30.000 comercios.
El segmento de confección muestra el mejor ejemplo. Las enseñas diversifican sus modelos (este año Mango lanzaba su línea de hombre o Springfield la de mujer), se experimenta con nuevos materiales (Fun & Basics) o se contrata a diseñadores mediáticos (El Caballo) para fortalecer sus posiciones en el mercado. Además, a medida que las redes se consolidan, los establecimientos ganan en metros cuadrados de venta.
También la ropa íntima se revitaliza de la mano de iniciativas como Área Interior, y la moda nupcial y la sastrería comienzan a buscar un hueco más sólido en la franquicia. Los híper textiles como Kiabi son una de las últimas novedades en este segmento.
Los negocios de panadería y pastelería también se hacen un hueco en el sector de la franquicia para superar unas limitaciones que hasta ahora les circunscribían a su provincia de origen.Por último, se aprecia un intento por acercar los patrones y diseños de las firmas de lujo a las tiendas de precio medio, como es el caso de Aïta o de Uterqüe, el último lanzamiento de Inditex en el segmento del complemento.
La alimentación también crece como una de las opciones más interesantes, impulsadas por grandes marcas de distribución como Carrefour o Eroski.
Los negocios de panadería y pastelería también se hacen un hueco en el sector de la franquicia para superar unas limitaciones que hasta ahora les circunscribían a su provincia de origen.
El mercado de mueble y decoración aborda una etapa compleja por la bajada en las ventas, que algunos pretenden sortear con el lanzamiento de segundas marcas dirigidas a un perfil de cliente diferente, o bien mediante concentración y fusiones, como la alcanzada entre Lienzo de los Gazules e Iciar de la Concha. En línea ascendente se encuentra el nicho de mobiliario de cocina, donde varias redes han apostado ya por el abandono del modelo artesano que imperaba en el mercado para dar paso a cadenas con marca diferenciada.
La informática ha vivido en los últimos 18 meses un periodo de concentración muy acentuado.Por otra parte, la informática ha vivido en los últimos 18 meses un periodo de concentración muy acentuado, especialmente debido a la creación del Grupo Ticnova, que integra marcas de informática de proximidad como Beep, Pc Box o Pc Coste –finalmente, el grupo no cerró el acuerdo de compra de Tiendas UPI–. Un proceso el de concentración que se está produciendo en casi todos los sectores.
Otro ejemplo puede ser el de oficina y papelería, cuyas redes esperan un incremento de su cuota de mercado gracias a la reconversión forzosa por la que tendrán que pasar las muchas tiendas tradicionales que aún operan en el mercado. Es el caso de Pepa Paper, un nuevo concepto de papelería basado en una línea exclusiva de productos, diseñados y creados para la marca con una presentación original y que favorece a la compra por impulso.
En cuanto a la cosmética y herbodietética, continúa la estrategia de ofrecer gran valor añadido al cliente, bien a través del asesoramiento por parte de nutricionistas o de la incorporación de gabinetes estéticos a sus modelos de negocio, siguiendo los pasos de enseñas de éxito como Naturhouse o Yves Rocher. La fidelización del cliente también se mantiene como una meta ineludible, a través de tarjetas VIP, descuentos especiales…
De este modo, cada vez son más las grandes marcas que se suman al sistema para crear redes alternativas de venta de sus productos. Además, para muchas de redes, corren buenos tiempos para aquellas que incorporan en el PVP de sus productos un fuerte valor añadido. Así, asimilan la imagen y trato al cliente de las marcas de lujo para generar en el usuario una “experiencia de compra especial. Mientras la actual situación castiga a las marcas posicionadas en la banda media del mercado, ya que los clientes se dividen entre los que buscan precio o máxima calidad.
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lunes, 29 de junio de 2009
Marketing de crisis, ¿cómo ganar nuevos clientes y retener a los actuales?
La crisis hace que el consumidor se vuelva más cuidadoso con el gasto. Y, para la empresa, esto puede implicar una fuga de clientes. En este artículo, una serie de pautas de precio y producto para procurar retener a los que tenemos y, por qué no, aprovechar el contexto para ganar algunos nuevos...Una vez que tenemos claro este punto, podemos avanzar hacia el análisis de nuestros actuales clientes. Y estos pueden agruparse en las siguientes categorías:
Clientes esporádicos o recurrentes: Es el caso de la mayoría de los negocios de venta de productos y servicios como indumentaria, gastronomía, entretenimiento, hogar, libros, viajes, hotelería, ferretería, materiales de construcción, etc. En estos casos, la caída de las ventas ocurre por inacción del consumidor. Con mantener una actitud pasiva de no consumo, ya se produce la retracción en las ventas.Clientes permanentes con contrato de abono: Este es el caso de la medicina prepaga, sistemas de monitoreo domiciliario de seguridad, telefonía fija o celular, sistemas de TV por cable, Internet, bancos, tarjetas de crédito, clubes y asociaciones, etc. Contrariamente al grupo anterior, para que se verifique una caída de las ventas, en estos clientes debe mediar una decisión de abandonar el servicio. Es decir, el cliente tiene que ser proactivo y actuar para que se produzca la baja.Frente a este cuadro, se perfilan con bastante claridad las direcciones que debe tener la estrategia de las empresas en cada uno de los grupos:Gestionando a los clientes esporádicos: estrategia basada en productos y precioFrente al primero de los grupos, es necesario recurrir a versiones más básicas de la gama de productos, ya sea con reducción del tamaño del envase con un diferencial de precio importante, o generando productos con prestaciones menos sofisticadas o individualizadas.Los automóviles, por ejemplo, tienden a ir incorporando características cada vez más sofisticadas, atendiendo a demandas de prestaciones más evolucionadas. En momentos de crisis, sin embargo, necesitan contar con versiones mucho más básicas pero más accesibles o menos ostentosas.Este camino se denomina contrasegmentación. La empresa tiene que analizar qué versiones de su portafolio han ido siendo originadas sucesivamente en la hipersegmentación y recoger un poco el hilo del barrilete para reconcentrar su oferta.En estas circunstancias, suele funcionar muy bien el armado de "paquetes" de productos con un diferencial de precio percibido importante. La consigna: satisfacer la misma necesidad de una manera mucho más austera e inteligente.Esta alternativa, sin embargo, no siempre es aconsejable porque puede dañar el capital simbólico que la marca ha venido construyendo por años. En ocasiones, es útil recurrir a segundas marcas que sean capaces de atender el consumo sin poner en riesgo la marca principal.Gestionando a los clientes abonados: retención y fidelizaciónEn los grupos de consumidores abonados, deben extremarse los esfuerzos en implementar acciones de retención.Aquí, es importante realizar el análisis de los "grupos de riesgo" tan característico de una gestión de marketing relacional y que consiste en observar e identificar a los clientes más propensos a abandonar la relación.Por ejemplo, aquellos que han presentado quejas por el trato o las prestaciones en los últimos tiempos, los que han tenido dificultades y atrasos en el pago, o quienes están desde hace muchos años prácticamente sin usar el servicio (esto es frecuente en los seguros) y pueden percibir que están erogando en un rubro que no usan, por lo que comienzan a verlo como superfluo.Aquí la consigna es evitar (o, al menos, minimizar) tanto la fuga externa (cuando el cliente quiere abandonar la relación), como la fuga interna (quiere ir a versiones más económicas).Fuga externa: Cuando un cliente quiere suspender el servicio o desafiliarse, puede ofrecérsele un plan más económico que ya exista o que se pueda aprobar para estas circunstancias. En el caso de un servicio de emergencias, por ejemplo, se podría pensar en una cuota más baja pero no dar el servicio de médico a domicilio.Fuga interna: Cuando el cliente solicita reducir las prestaciones a cambio de pagar menos, nos está diciendo que la versión básica es tan importante que ni siquiera en situaciones de crisis quiere dejar de tenerla.En estos casos, tenemos que pensar en la situación de poscrisis. Es decir, qué ocurrirá cuando finalice el actual contexto y se conforme el nuevo escenario. Muchos clientes tienen un comportamiento elástico (cambian la forma de actuar cuando sienten una presión, pero vuelven a la situación original cuando la presión cesa). Otros, en cambio, tienen una actitud plástica (adoptan una nueva forma de consumo por efecto de la presión del contexto, pero no recuperan su estado original cuando la presión cesa).Entonces, si un cliente se pasa a versiones más básicas de nuestras prestaciones, corremos el riesgo de que, al finalizar la crisis, no vuelva a la prestación superior en que se encontraba (comportamiento plástico).Frente a esa situación, lo aconsejable es ofrecer una bonificación temporaria, garantizando la prestación actual a un precio de la versión menor o a alguno intermedio entre ambos, pero que automáticamente, cumplido el período prometido, vuelva a los valores estándar (reemplazar lo "plástico" por lo "elástico"). En todo caso, este período puede ir renovándose sucesivamente hasta que la situación cambie.Ofrecer un Premium invisibleTambién es viable, en estas circunstancias, ofrecer un "Premium invisible". Esto es un producto o una prestación ultra sofisticada para un segmento muy reducido, a un valor muy alto que el consumidor está dispuesto a pagar, pero que no desea que se publicite o que se sepa que lo tiene o lo está utilizando (ver el concepto de "consumidor responsable" que hemos expuesto en un artículo anterior).En este caso, el consumidor sólo valora el componente funcional del producto/servicio, descartando los beneficios simbólico-sociales que le podría aportar. Recordemos que, en muchos casos, a las prestaciones funcionales de un producto (por ejemplo, celulares, notebooks y automóviles) se le suman las valoraciones simbólicas de prestigio que el usuario le asigna y que muchas veces son el principal atributo de decisión.Entonces, podríamos ofrecer algún tipo de notebook que sea, en apariencia, una más del montón, pero que tenga ciertas sofisticadas prestaciones de seguridad, como dispositivos con GPS para rastreo. Estas características pueden ser muy valoradas por algún microsegmento que pueda y esté dispuesto a pagar por ellas y donde lo que importa es el aspecto funcional más que el simbólico.Ahora bien, hasta aquí hemos presentado algunas pautas para pensar el producto y el precio en un contexto de crisis. Pero, ¿qué ocurre con las decisiones de publicidad y comunicación? En tiempos de recortes presupuestarios, ¿tiene sentido invertir mucho dinero en estas acciones? ¿Estará el consumidor en condiciones de recibir el mensaje y responder a él?
Clientes esporádicos o recurrentes: Es el caso de la mayoría de los negocios de venta de productos y servicios como indumentaria, gastronomía, entretenimiento, hogar, libros, viajes, hotelería, ferretería, materiales de construcción, etc. En estos casos, la caída de las ventas ocurre por inacción del consumidor. Con mantener una actitud pasiva de no consumo, ya se produce la retracción en las ventas.Clientes permanentes con contrato de abono: Este es el caso de la medicina prepaga, sistemas de monitoreo domiciliario de seguridad, telefonía fija o celular, sistemas de TV por cable, Internet, bancos, tarjetas de crédito, clubes y asociaciones, etc. Contrariamente al grupo anterior, para que se verifique una caída de las ventas, en estos clientes debe mediar una decisión de abandonar el servicio. Es decir, el cliente tiene que ser proactivo y actuar para que se produzca la baja.Frente a este cuadro, se perfilan con bastante claridad las direcciones que debe tener la estrategia de las empresas en cada uno de los grupos:Gestionando a los clientes esporádicos: estrategia basada en productos y precioFrente al primero de los grupos, es necesario recurrir a versiones más básicas de la gama de productos, ya sea con reducción del tamaño del envase con un diferencial de precio importante, o generando productos con prestaciones menos sofisticadas o individualizadas.Los automóviles, por ejemplo, tienden a ir incorporando características cada vez más sofisticadas, atendiendo a demandas de prestaciones más evolucionadas. En momentos de crisis, sin embargo, necesitan contar con versiones mucho más básicas pero más accesibles o menos ostentosas.Este camino se denomina contrasegmentación. La empresa tiene que analizar qué versiones de su portafolio han ido siendo originadas sucesivamente en la hipersegmentación y recoger un poco el hilo del barrilete para reconcentrar su oferta.En estas circunstancias, suele funcionar muy bien el armado de "paquetes" de productos con un diferencial de precio percibido importante. La consigna: satisfacer la misma necesidad de una manera mucho más austera e inteligente.Esta alternativa, sin embargo, no siempre es aconsejable porque puede dañar el capital simbólico que la marca ha venido construyendo por años. En ocasiones, es útil recurrir a segundas marcas que sean capaces de atender el consumo sin poner en riesgo la marca principal.Gestionando a los clientes abonados: retención y fidelizaciónEn los grupos de consumidores abonados, deben extremarse los esfuerzos en implementar acciones de retención.Aquí, es importante realizar el análisis de los "grupos de riesgo" tan característico de una gestión de marketing relacional y que consiste en observar e identificar a los clientes más propensos a abandonar la relación.Por ejemplo, aquellos que han presentado quejas por el trato o las prestaciones en los últimos tiempos, los que han tenido dificultades y atrasos en el pago, o quienes están desde hace muchos años prácticamente sin usar el servicio (esto es frecuente en los seguros) y pueden percibir que están erogando en un rubro que no usan, por lo que comienzan a verlo como superfluo.Aquí la consigna es evitar (o, al menos, minimizar) tanto la fuga externa (cuando el cliente quiere abandonar la relación), como la fuga interna (quiere ir a versiones más económicas).Fuga externa: Cuando un cliente quiere suspender el servicio o desafiliarse, puede ofrecérsele un plan más económico que ya exista o que se pueda aprobar para estas circunstancias. En el caso de un servicio de emergencias, por ejemplo, se podría pensar en una cuota más baja pero no dar el servicio de médico a domicilio.Fuga interna: Cuando el cliente solicita reducir las prestaciones a cambio de pagar menos, nos está diciendo que la versión básica es tan importante que ni siquiera en situaciones de crisis quiere dejar de tenerla.En estos casos, tenemos que pensar en la situación de poscrisis. Es decir, qué ocurrirá cuando finalice el actual contexto y se conforme el nuevo escenario. Muchos clientes tienen un comportamiento elástico (cambian la forma de actuar cuando sienten una presión, pero vuelven a la situación original cuando la presión cesa). Otros, en cambio, tienen una actitud plástica (adoptan una nueva forma de consumo por efecto de la presión del contexto, pero no recuperan su estado original cuando la presión cesa).Entonces, si un cliente se pasa a versiones más básicas de nuestras prestaciones, corremos el riesgo de que, al finalizar la crisis, no vuelva a la prestación superior en que se encontraba (comportamiento plástico).Frente a esa situación, lo aconsejable es ofrecer una bonificación temporaria, garantizando la prestación actual a un precio de la versión menor o a alguno intermedio entre ambos, pero que automáticamente, cumplido el período prometido, vuelva a los valores estándar (reemplazar lo "plástico" por lo "elástico"). En todo caso, este período puede ir renovándose sucesivamente hasta que la situación cambie.Ofrecer un Premium invisibleTambién es viable, en estas circunstancias, ofrecer un "Premium invisible". Esto es un producto o una prestación ultra sofisticada para un segmento muy reducido, a un valor muy alto que el consumidor está dispuesto a pagar, pero que no desea que se publicite o que se sepa que lo tiene o lo está utilizando (ver el concepto de "consumidor responsable" que hemos expuesto en un artículo anterior).En este caso, el consumidor sólo valora el componente funcional del producto/servicio, descartando los beneficios simbólico-sociales que le podría aportar. Recordemos que, en muchos casos, a las prestaciones funcionales de un producto (por ejemplo, celulares, notebooks y automóviles) se le suman las valoraciones simbólicas de prestigio que el usuario le asigna y que muchas veces son el principal atributo de decisión.Entonces, podríamos ofrecer algún tipo de notebook que sea, en apariencia, una más del montón, pero que tenga ciertas sofisticadas prestaciones de seguridad, como dispositivos con GPS para rastreo. Estas características pueden ser muy valoradas por algún microsegmento que pueda y esté dispuesto a pagar por ellas y donde lo que importa es el aspecto funcional más que el simbólico.Ahora bien, hasta aquí hemos presentado algunas pautas para pensar el producto y el precio en un contexto de crisis. Pero, ¿qué ocurre con las decisiones de publicidad y comunicación? En tiempos de recortes presupuestarios, ¿tiene sentido invertir mucho dinero en estas acciones? ¿Estará el consumidor en condiciones de recibir el mensaje y responder a él?
Fuente: Por Miguel A. Pereira, profesor de Marketing de ESADE Business School Campus Buenos Aires. Presidente de DUXIS S.A. Marketing Estratégico y Operacional.
¿Enfoque “pull” o “push”?: adaptarse ayuda a las campañas de marketing en épocas de recesión
La publicidad efectiva, tanto en tiempos de crisis como en otras épocas, suele tener en cuenta el contexto en el cual se dirige a sus consumidores. Las campañas publicitarias más efectivas en el espacio en línea comprenden que el contexto cambia en función del tipo de actividad digital que el consumidor está realizando.Un estudio realizado por MEC Interaction en asociación con Microsoft Advertising muestra que la receptividad de los consumidores a diferentes tipos de publicidad cambia considerablemente entre los momentos en los cuales están navegando por Internet, comunicándose con otros y entreteniéndose con juegos o vídeos en línea.
Los mensajes publicitarios tradicionales no solicitados (“push”) encuentran un público más receptivo entre las personas que están navegando por Internet, haciendo compras en línea o buscando información, que entre aquellas que están utilizando redes sociales o jugando en línea, por ejemplo.
Cuando los consumidores están creando, buscando entretenimiento o comunicándose con otros en línea, es fundamental basarse en un enfoque de marketing iniciado por el usuario (“pull”). Los gadgets de marca y otros kits de herramientas que permiten que las marcas formen parte del proceso creativo han demostrado ser plataformas sólidas para campañas publicitarias efectivas en estos contextos.
Fuente: Microsoft Advertising
http://www.theslogan.com
Los mensajes publicitarios tradicionales no solicitados (“push”) encuentran un público más receptivo entre las personas que están navegando por Internet, haciendo compras en línea o buscando información, que entre aquellas que están utilizando redes sociales o jugando en línea, por ejemplo.
Cuando los consumidores están creando, buscando entretenimiento o comunicándose con otros en línea, es fundamental basarse en un enfoque de marketing iniciado por el usuario (“pull”). Los gadgets de marca y otros kits de herramientas que permiten que las marcas formen parte del proceso creativo han demostrado ser plataformas sólidas para campañas publicitarias efectivas en estos contextos.
Fuente: Microsoft Advertising
http://www.theslogan.com
China "gravemente preocupada" por investigación de su acero en EEUU
Pekín, 30 jun (EFECOM).- El Gobierno de China está "conmocionado" y "gravemente preocupado" por la frecuencia y la manera en la que EEUU investiga los productos de acero chinos, informó a través de un comunicado el Ministerio de Comercio del país asiático.
Según dicho comunicado, el Departamento de Comercio de EEUU ha iniciado tres investigaciones antidumping y anti-subsidios sobre bandejas metálicas, rejas de acero y acero trenzado fabricado en China.
La nota añade que "estas medidas muestran un punto de vista equivocado de proteccionismo comercial al mercado interno de EEUU y a la sociedad internacional".
Además, explica que "si se aplican impuestos antidumping a los productos de acero exportados por China, los precios se elevarán y los fabricantes de EEUU tendrán que comprarlos más caros".
"La industria de acero de China está muy descontenta con la situación", reza la nota hecha pública en la página web del Ministerio.
El pasado 20 de junio, China también se mostró molesta por la decisión de la Comisión Internacional de Comercio de EEUU (ITC, sus siglas en inglés) de llevar a cabo una investigación sobre la importación de neumáticos para vehículos de pasajeros y de camionetas de fabricación china.
La ITC aseguró que algunos vehículos de pasajeros y neumáticos de camionetas importados de China han aumentado en tal cantidad que amenazan con causar una desorganización en el mercado doméstico.
Por su parte, China apuntó que la decisión "no es objetiva" y que "va en contra de la regulaciones del la Organización Mundial de Comercio (OMC, sus siglas en inglés)".
"China supervisa en estos momentos todas las investigaciones y podría apelar los casos antes la OMC", anunció la agencia oficial de noticia Xinhua.
http://pe.invertia.com
Según dicho comunicado, el Departamento de Comercio de EEUU ha iniciado tres investigaciones antidumping y anti-subsidios sobre bandejas metálicas, rejas de acero y acero trenzado fabricado en China.
La nota añade que "estas medidas muestran un punto de vista equivocado de proteccionismo comercial al mercado interno de EEUU y a la sociedad internacional".
Además, explica que "si se aplican impuestos antidumping a los productos de acero exportados por China, los precios se elevarán y los fabricantes de EEUU tendrán que comprarlos más caros".
"La industria de acero de China está muy descontenta con la situación", reza la nota hecha pública en la página web del Ministerio.
El pasado 20 de junio, China también se mostró molesta por la decisión de la Comisión Internacional de Comercio de EEUU (ITC, sus siglas en inglés) de llevar a cabo una investigación sobre la importación de neumáticos para vehículos de pasajeros y de camionetas de fabricación china.
La ITC aseguró que algunos vehículos de pasajeros y neumáticos de camionetas importados de China han aumentado en tal cantidad que amenazan con causar una desorganización en el mercado doméstico.
Por su parte, China apuntó que la decisión "no es objetiva" y que "va en contra de la regulaciones del la Organización Mundial de Comercio (OMC, sus siglas en inglés)".
"China supervisa en estos momentos todas las investigaciones y podría apelar los casos antes la OMC", anunció la agencia oficial de noticia Xinhua.
http://pe.invertia.com
Andrés Ibáñez asume como nuevo presidente de La Polar (Chile)
DIARIO FINANCIERO ,
La Polar sigue en movimiento. A través de un hecho esencial enviado a la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS), la compañía informó que Andrés Ibáñez Tardel y Heriberto Urzúa, hasta ahora directores de la compañía, fueron designados como presidente y vicepresidente de la firma, respectivamente.
De este modo, ocuparán los cargos que dejaron Norberto Morita y Raúl Sotomayor, quienes renunciaron recientemente para despejar cualquier duda de transparencia en el análisis de la propuesta presentada por Southern Cross para fusionar su cadena Supermercados del Sur con La Polar. Como socios del fondo de inversión, los empresarios estimaron necesaria su marginación del directorio, pese a que hasta antes de su dimisión se habían abstenido de plantear sus ideas en el marco del proceso ligado a la eventual unión.
Ibáñez, además es profesor en la Escuela de Administración de la Universidad Católica, mientras que Urzúa también es director en Ariztía, Forus, Hortifrut y Alsacia.
Por otra parte, La Polar respondió a una consulta de la SVS respecto de su anunciada llegada al mercado colombiano.
La compañía precisó que compró en US$ 250.000 el derecho para suscribir un contrato de promesa de compraventa de un local ubicado en el mall Centro Mayor de Bogotá.
“En caso de ejercerse la opción, su precio de la compraventa que en definitiva se celebre. El saldo del precio del inmueble que habría que pagar en caso de ejercerse la opción y celebrarse el contrato de compraventa sería de US$ 12.215.000, el que se pagaría en mensualidades”, indicó el gerente general de La Polar, Pablo Alcalde, en otro hecho esencial. Además señaló que la firma “se encuentra analizando distintas alternativas de ubicación de locales comerciales en Colombia”.
La Polar sigue en movimiento. A través de un hecho esencial enviado a la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS), la compañía informó que Andrés Ibáñez Tardel y Heriberto Urzúa, hasta ahora directores de la compañía, fueron designados como presidente y vicepresidente de la firma, respectivamente.
De este modo, ocuparán los cargos que dejaron Norberto Morita y Raúl Sotomayor, quienes renunciaron recientemente para despejar cualquier duda de transparencia en el análisis de la propuesta presentada por Southern Cross para fusionar su cadena Supermercados del Sur con La Polar. Como socios del fondo de inversión, los empresarios estimaron necesaria su marginación del directorio, pese a que hasta antes de su dimisión se habían abstenido de plantear sus ideas en el marco del proceso ligado a la eventual unión.
Ibáñez, además es profesor en la Escuela de Administración de la Universidad Católica, mientras que Urzúa también es director en Ariztía, Forus, Hortifrut y Alsacia.
Por otra parte, La Polar respondió a una consulta de la SVS respecto de su anunciada llegada al mercado colombiano.
La compañía precisó que compró en US$ 250.000 el derecho para suscribir un contrato de promesa de compraventa de un local ubicado en el mall Centro Mayor de Bogotá.
“En caso de ejercerse la opción, su precio de la compraventa que en definitiva se celebre. El saldo del precio del inmueble que habría que pagar en caso de ejercerse la opción y celebrarse el contrato de compraventa sería de US$ 12.215.000, el que se pagaría en mensualidades”, indicó el gerente general de La Polar, Pablo Alcalde, en otro hecho esencial. Además señaló que la firma “se encuentra analizando distintas alternativas de ubicación de locales comerciales en Colombia”.
Michael Jackson repunta en MercadoLibre.com
Aumentan los artículos ofertados en el sitio de compras y ventas por Internet relacionados con el rey del pop, tras su repentina muerte la semana pasada.
por Lisia González
México DF. El sitio de compras y ventas por Internet MercadoLibre anunció que crece exponencialmente la cantidad de publicaciones de artículos relacionados con Michael Jackson en su sitio web, tras la muerte del cantante el pasado 25 de junio.
La oferta de productos del popular cantante aumentó de la siguiente manera: México en 64%, Brasil 43%, Argentina 33% y Chile 29%.
Entre los productos que han aparecido en venta en MercadoLibre.com se encuentran CDs, DVD, discos de vinilo, en versiones simples y especiales, adhesivos, libros, vasos coleccionables, pósters, cancioneros, revistas, muñecos, entre otros.
Fundado en 1999, MercadoLibre.com cuenta con operaciones en 12 países de la región: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, México, Panamá, Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela.
Para consultar los productos por país dé clic aquí:
Brasil:http://produto.mercadolivre.com.br/MLB-98768268-site-do-michael-jackson-_JM
Argentina: http://articulo.mercadolibre.com.ar/MLA-55500438-parte-del-sombrero-de-michael-jackson-original-_JM
México: http://articulo.mercadolibre.com.mx/MLM-30176287-lp-michael-jackson-thriller-_JM
Chile: http://articulo.mercadolibre.cl/MLC-15982509-hot-toys-12-michael-jackson-billie-jean-history-tour-_JM
http://www.americaeconomia.com
por Lisia González
México DF. El sitio de compras y ventas por Internet MercadoLibre anunció que crece exponencialmente la cantidad de publicaciones de artículos relacionados con Michael Jackson en su sitio web, tras la muerte del cantante el pasado 25 de junio.
La oferta de productos del popular cantante aumentó de la siguiente manera: México en 64%, Brasil 43%, Argentina 33% y Chile 29%.
Entre los productos que han aparecido en venta en MercadoLibre.com se encuentran CDs, DVD, discos de vinilo, en versiones simples y especiales, adhesivos, libros, vasos coleccionables, pósters, cancioneros, revistas, muñecos, entre otros.
Fundado en 1999, MercadoLibre.com cuenta con operaciones en 12 países de la región: Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, México, Panamá, Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela.
Para consultar los productos por país dé clic aquí:
Brasil:http://produto.mercadolivre.com.br/MLB-98768268-site-do-michael-jackson-_JM
Argentina: http://articulo.mercadolibre.com.ar/MLA-55500438-parte-del-sombrero-de-michael-jackson-original-_JM
México: http://articulo.mercadolibre.com.mx/MLM-30176287-lp-michael-jackson-thriller-_JM
Chile: http://articulo.mercadolibre.cl/MLC-15982509-hot-toys-12-michael-jackson-billie-jean-history-tour-_JM
http://www.americaeconomia.com
Grupo Bimbo anticipa pago por Weston Foods
El productor mexicano de pan dijo que pagó por adelantado US$ 135M del préstamo de US$ 900M que recibió para la compra de Weston Foods en Estados Unidos.
por Reuters
México DF. El productor mexicano de pan Grupo Bimbo dijo el lunes que pagó por anticipado US$ 135 millones de un préstamo por US$ 900 millones que usó para financiar la compra de Weston Foods en Estados Unidos.
Bimbo finalizó en enero la compra de las operaciones en Estados Unidos de la canadiense George Weston Ltd, en una transacción valorada en unos US$ 2,380 millones .
La empresa financió parte de la adquisición con un crédito por US$ 900 millones , que vence en enero del 2012.
Bimbo dijo que usó parte de los recursos de una emisión de deuda que realizó el 10 de junio por unos 10,000 millones de pesos.
Bimbo dijo el 17 de junio que pagó por adelantado un crédito puente por 600 millones de dólares, que vencía en enero del 2010 y que también sirvió para financiar la adquisición en Estados Unidos.
http://www.americaeconomia.com
por Reuters
México DF. El productor mexicano de pan Grupo Bimbo dijo el lunes que pagó por anticipado US$ 135 millones de un préstamo por US$ 900 millones que usó para financiar la compra de Weston Foods en Estados Unidos.
Bimbo finalizó en enero la compra de las operaciones en Estados Unidos de la canadiense George Weston Ltd, en una transacción valorada en unos US$ 2,380 millones .
La empresa financió parte de la adquisición con un crédito por US$ 900 millones , que vence en enero del 2012.
Bimbo dijo que usó parte de los recursos de una emisión de deuda que realizó el 10 de junio por unos 10,000 millones de pesos.
Bimbo dijo el 17 de junio que pagó por adelantado un crédito puente por 600 millones de dólares, que vencía en enero del 2010 y que también sirvió para financiar la adquisición en Estados Unidos.
http://www.americaeconomia.com
Directorio de La Polar desecha millonaria fusión con cadena Supermercados del Sur (Chile)
La mesa de la compañía consideró inconveniente la relación de canje propuesta por Southern Cross y concluyó que no existen sinergias relevantes por la unión.
por K. Ferrando / V. Cofré
La idea duró justo un mes sobre la mesa. El 27 de mayo, el fondo Southern Cross propuso fusionar su cadena de supermercados con la multitienda La Polar. Ayer, el directorio de La Polar sepultó esas aspiraciones. Pasadas las 21 horas, la firma ingresó a la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) un hecho esencial, comunicando que la mesa decidió no someter el negocio a consideración de sus accionistas, por considerar inconveniente la relación de canje propuesta por Southern Cross y porque no detectó sinergias atractivas en la unión.
Southern Cross, controlador de Supermercados del Sur, cadena que tiene cerca del 7% de la industria a nivel país, había propuesto una unión de ambas empresas, basado en un informe de LarrainVial que calculó millonarias sinergias. El proponente ofrecía una relación de canje de 62% de la empresa fusionada para los accionistas de La Polar y de 38% para los socios de Supermercados del Sur. Con la operación, además, Southern Cross volvía a ser el controlador de La Polar, una firma que levantó de la quiebra y vendió años después, tras hacerla crecer y mejorar su rentabilidad.
LarrainVial había estimado que el valor presente de la suma de las sinergias que generaría la unión ascendía a entre $181 mil millones y $202 mil millones. Los cálculos y la conveniencia de la transacción no fueron validados por el directorio de La Polar, que consideró para ello un informe encargado a su asesor financiero, IM Trust.
SINERGIAS Y CANJELas conclusiones del directorio de La Polar -al que renunciaron Norberto Morita y Raúl Sotomayor, gestores de Southern Cross, para dar mayor transparencia a la operación- se resumen en dos.Uno, que la unión de La Polar y Supermercados del Sur no "genera sinergias de consideración".
Dos, que "de la revisión del informe entregado a esta fecha por el asesor financiero contratado por La Polar para evaluar los negocios a ser fusionados se desprende que los términos de intercambio propuestos no son convenientes para los accionistas de la empresa". Lo mismo habían planteado antes accionistas como las AFP y diversos informes de analistas de inversión.
Trascendió que el reporte de IM Trust concluyó que los ahorros de la fusión eran considerablemente menores a los calculados por LarrainVial y que la relación de canje era completamente inadecuada.Por todo ello, el directorio de La Polar decidió ayer "no citar a junta de accionistas con el objeto de tratar la referida oferta de fusión". El negocio requería el beneplácito de dos tercios de los socios de La Polar.
"El directorio manifiesta que los planes que La Polar se encuentra desarrollando actualmente, tanto a nivel nacional como internacional, se enmarcan en la estrategia que la empresa ha seguido y que le permitirá continuar su crecimiento", dice el hecho esencial. Solo hace unos días La Polar había anunciado el primer paso para su internacionalización: la compra de un local en un centro comercial de Bogotá, en Colombia, en US$12 millones.
http://www.latercera.com
por K. Ferrando / V. Cofré
La idea duró justo un mes sobre la mesa. El 27 de mayo, el fondo Southern Cross propuso fusionar su cadena de supermercados con la multitienda La Polar. Ayer, el directorio de La Polar sepultó esas aspiraciones. Pasadas las 21 horas, la firma ingresó a la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) un hecho esencial, comunicando que la mesa decidió no someter el negocio a consideración de sus accionistas, por considerar inconveniente la relación de canje propuesta por Southern Cross y porque no detectó sinergias atractivas en la unión.
Southern Cross, controlador de Supermercados del Sur, cadena que tiene cerca del 7% de la industria a nivel país, había propuesto una unión de ambas empresas, basado en un informe de LarrainVial que calculó millonarias sinergias. El proponente ofrecía una relación de canje de 62% de la empresa fusionada para los accionistas de La Polar y de 38% para los socios de Supermercados del Sur. Con la operación, además, Southern Cross volvía a ser el controlador de La Polar, una firma que levantó de la quiebra y vendió años después, tras hacerla crecer y mejorar su rentabilidad.
LarrainVial había estimado que el valor presente de la suma de las sinergias que generaría la unión ascendía a entre $181 mil millones y $202 mil millones. Los cálculos y la conveniencia de la transacción no fueron validados por el directorio de La Polar, que consideró para ello un informe encargado a su asesor financiero, IM Trust.
SINERGIAS Y CANJELas conclusiones del directorio de La Polar -al que renunciaron Norberto Morita y Raúl Sotomayor, gestores de Southern Cross, para dar mayor transparencia a la operación- se resumen en dos.Uno, que la unión de La Polar y Supermercados del Sur no "genera sinergias de consideración".
Dos, que "de la revisión del informe entregado a esta fecha por el asesor financiero contratado por La Polar para evaluar los negocios a ser fusionados se desprende que los términos de intercambio propuestos no son convenientes para los accionistas de la empresa". Lo mismo habían planteado antes accionistas como las AFP y diversos informes de analistas de inversión.
Trascendió que el reporte de IM Trust concluyó que los ahorros de la fusión eran considerablemente menores a los calculados por LarrainVial y que la relación de canje era completamente inadecuada.Por todo ello, el directorio de La Polar decidió ayer "no citar a junta de accionistas con el objeto de tratar la referida oferta de fusión". El negocio requería el beneplácito de dos tercios de los socios de La Polar.
"El directorio manifiesta que los planes que La Polar se encuentra desarrollando actualmente, tanto a nivel nacional como internacional, se enmarcan en la estrategia que la empresa ha seguido y que le permitirá continuar su crecimiento", dice el hecho esencial. Solo hace unos días La Polar había anunciado el primer paso para su internacionalización: la compra de un local en un centro comercial de Bogotá, en Colombia, en US$12 millones.
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Los 10 bancos con mayor morosidad (México)
Banco Fácil, Invex y Wal-Mart se encuentran en las tres primeras posiciones de la lista; en mayo se elevó el índice de morosidad a 12.61%, desde el 11.74% de abril en tarjetas de crédito.
Por: Enrique Duarte
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión.com) — Cada vez más los mexicanos tienen problemas para resolver sus deudas con el dinero financiado por los plásticos, a la par de los efectos que ha dejado a su paso la crisis financiera.
La ausencia de estos pagos en tarjetas de crédito provocó que en mayo pasado se incrementara el índice de morosidad a 12.61%, con respecto del 11.74% de un mes anterior, según informó la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV).
"En lo referente al segmento de tarjeta de crédito, la cartera vigente redujo su saldo en 3.66%, con respecto al mes anterior y se ubicó en 230,000 millones de pesos. Por su parte, la cartera vencida se incrementó 4.47% en el mismo período, ubicándose en 33,000 millones", dijo recientemente el ente regulador de las instituciones financieras.
Algunos bancos comerciales en México han tratado de mediar esta situación, al propiciar los pagos oportunos de las deudas para no caer en morosidad.
El Congreso mexicano discutió una serie de reformas que preveían fijar las tasas de interés, que incluso fueron consideradas injustas ante la recesión económica que experimenta el país.
Sin embargo, estas iniciativas quedaron atrapadas por el receso de la Cámara de Diputados que finaliza su periodo en septiembre próximo.
Banco Fácil, Invex y Wal-Mart se encuentran en las en las tres primeras posiciones de la lista de los 10 bancos con mayor morosidad.
Estos bancos se caracterizan por ser relativamente nuevos en el sistema financiero en México, que está dominado por gigantes extranjeros como BBVA, Santander, Citigroup y HSBC, que compiten contra grupos locales como Banorte e Inbursa.
Banco Fácil prepara su salida del mercado mexicano luego de que iniciara operaciones apenas en 2007.
La CNBV descartó recientemente la posibilidad de que se presente algún problema en la liquidación de la institución, propiedad de Grupo Chedraui.
Por otra parte, el viernes pasado las autoridades hacendarias del país autorizaron a Banco Wal-Mart de México Adelante el incremento de su capital social de 366 millones 053,496 pesos a 682 millones 106,993 pesos. Esta acción estará sujeta a la inspección y vigilancia de la CNBV.
"Al cierre de mayo de 2009, la banca múltiple cuenta con un nivel de reservas preventivas que permite cubrir la totalidad de cartera vencida", precisó la comisión reguladora.
Según la Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (Condusef), las tasas de los principales plásticos oscilan entre un 19.9% y casi un 66%.
El Banco de México las tasas de interés tuvieron un promedio de 41.78% en abril pasado, según el comunicado de agregados monetarios.
Las autoridades mexicanas esperan que el Producto Interno Bruto caiga un 5.5%, sumando la crisis financiera con las afectaciones de la influenza humana; una perspectiva superior al 4.8% proyectado por el Banco de México y menor al de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) de 8%.
Fuente: CNNExpansión.com con datos de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores
Por: Enrique Duarte
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión.com) — Cada vez más los mexicanos tienen problemas para resolver sus deudas con el dinero financiado por los plásticos, a la par de los efectos que ha dejado a su paso la crisis financiera.
La ausencia de estos pagos en tarjetas de crédito provocó que en mayo pasado se incrementara el índice de morosidad a 12.61%, con respecto del 11.74% de un mes anterior, según informó la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV).
"En lo referente al segmento de tarjeta de crédito, la cartera vigente redujo su saldo en 3.66%, con respecto al mes anterior y se ubicó en 230,000 millones de pesos. Por su parte, la cartera vencida se incrementó 4.47% en el mismo período, ubicándose en 33,000 millones", dijo recientemente el ente regulador de las instituciones financieras.
Algunos bancos comerciales en México han tratado de mediar esta situación, al propiciar los pagos oportunos de las deudas para no caer en morosidad.
El Congreso mexicano discutió una serie de reformas que preveían fijar las tasas de interés, que incluso fueron consideradas injustas ante la recesión económica que experimenta el país.
Sin embargo, estas iniciativas quedaron atrapadas por el receso de la Cámara de Diputados que finaliza su periodo en septiembre próximo.
Banco Fácil, Invex y Wal-Mart se encuentran en las en las tres primeras posiciones de la lista de los 10 bancos con mayor morosidad.
Estos bancos se caracterizan por ser relativamente nuevos en el sistema financiero en México, que está dominado por gigantes extranjeros como BBVA, Santander, Citigroup y HSBC, que compiten contra grupos locales como Banorte e Inbursa.
Banco Fácil prepara su salida del mercado mexicano luego de que iniciara operaciones apenas en 2007.
La CNBV descartó recientemente la posibilidad de que se presente algún problema en la liquidación de la institución, propiedad de Grupo Chedraui.
Por otra parte, el viernes pasado las autoridades hacendarias del país autorizaron a Banco Wal-Mart de México Adelante el incremento de su capital social de 366 millones 053,496 pesos a 682 millones 106,993 pesos. Esta acción estará sujeta a la inspección y vigilancia de la CNBV.
"Al cierre de mayo de 2009, la banca múltiple cuenta con un nivel de reservas preventivas que permite cubrir la totalidad de cartera vencida", precisó la comisión reguladora.
Según la Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (Condusef), las tasas de los principales plásticos oscilan entre un 19.9% y casi un 66%.
El Banco de México las tasas de interés tuvieron un promedio de 41.78% en abril pasado, según el comunicado de agregados monetarios.
Las autoridades mexicanas esperan que el Producto Interno Bruto caiga un 5.5%, sumando la crisis financiera con las afectaciones de la influenza humana; una perspectiva superior al 4.8% proyectado por el Banco de México y menor al de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) de 8%.
Fuente: CNNExpansión.com con datos de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores
Autoservicio
Por Por: Marta Lucía Restrepo TorresProfesora Universidad del Rosario,
Según diversas investigaciones, la calidad del servicio interviene en la permanencia de los clientes a favor de un producto o servicio. El 69% de los clientes se pierde cuando falla el servicio (Michaelson & Associates), y esto obedece sencillamente a que las personas ya no compran un producto simplemente. Las características y ventajas, que son asuntos técnicos y funcionales ya no son suficiente respaldo, es natural en las reglas del mercado de hoy el reconocimiento de la calidad del servicio como un factor para ser elegido. Sin embargo, el servicio como componente del producto no puede estar atrapado exclusivamente a la voluntad de los equipos de trabajo y los estados de ánimo. A pesar de las técnicas de supervisión, metodologías de manejo de clientes difíciles, e incluso la cultura del servicio no son tan eficientes como las soluciones de autoservicio que pueden ser demandadas por los usuarios y que por su manera de operar traslada la responsabilidad del servicio a la habilidad del cliente para proveérselo a sí mismo. ¿Cómo es esto?
El concepto de autoservicio ya no se limita a caminar entre las góndolas de un supermercado, arrastrando un carrito de mercado. Se relaciona con la capacidad tecnológica y comunicativa que tiene una organización para que sus clientes sean coproductores del servicio a través de la selección de rutas que satisfagan sus necesidades. Por ejemplo, enviar una transferencia bancaria, pagar un servicio público, cancelar una cuenta, comprar música, descargar un libro, imprimir una fotografía, pagar la matrícula de una universidad, elegir la silla de su avión, personalizar las secciones de un periódico, elegir los plazos de pago de una tarjeta de crédito, reservar un hotel o un tiquete aéreo. En todos los ejemplos anteriores el cliente es el protagonista y la tecnología la mediadora. El cliente mismo elige, selecciona, autoriza, dispone, confirma, rechaza, cancela y disfruta.
El concepto de autoservicio será sin duda una de las mejores expresiones de la convergencia de las tecnologías de información y comunicación. Gracias a todos los desarrollos de creativos aplicativos podrán mudar la experiencia de consumo del cliente a su propia habilidad. La empresa por tanto debe velar la funcionalidad y calidad logística de sus sistemas de información, mientras el cliente traslada a su casa la tienda, la sucursal, el supermercado o la oficina.
El autoservicio por tanto implica consideraciones especiales por parte de la organización en tres sentidos: el soporte tecnológico, la innovación y el entrenamiento del cliente para su uso satisfactorio.
El primero, el soporte tecnológico obliga equipos interdisciplinarios conocedores de los procesos tanto de consumo como de entrega del producto. Además involucra los criterios de funcionalidad esenciales para hacer de los aplicativos soluciones fáciles y sencillas de manejar por parte del consumidor final. En este aspecto es esencial probar, experimentar, ensayar, hacer pilotos antes de extender de manera masiva la solución de autoservicio creada. Aspectos logísticos, jurídicos, técnicos, de cobertura y otros propios de la intimidad de un negocio serán esenciales para pulir y mejorar la propuesta de autoservicio sugerida por el equipo de expertos. En este sentido la actualización en tecnologías web y bases de datos, al igual que las redes de conectividad se vuelven esenciales en el momento de Innovar:
La innovación es el segundo criterio en el momento de modelar soluciones de autoservicio. Si bien es cada vez más difícil innovar en una categoría de producto, es totalmente posible innovar en la forma de prestar el servicio: en ello hay una oportunidad incalculable que no los empresarios no han logrado dimensionar. La innovación adquiere palabras muy interesantes: mejoramiento del proceso, funcionalidad, acceso y disponibilidad permanente, velocidad, oportunidad, cobertura. Todo lo anterior soportado sobre la tecnología que está allí. La diferencia realmente está en lo que el empresario hace con ella y la manera como la integra de manera creativa y útil a la dinámica comercial del negocio, entre otras formas.
El tercer aspecto para el éxito del autoservicio se relaciona con la competencia del cliente para poder usarla. Esta competencia es relativa en la medida en que las generaciones cambian. Por ejemplo, es más natural y simple consumir por un catálogo virtual de música para un joven de 18 años que para una persona de 48. El conocimiento, las habilidades y lógicas de los sistemas de interactividad son más cercanos a las nuevas generaciones, y lo serán aún más para las que vienen, pero lo anterior significa un gran desafío para las organizaciones: es necesario educar y formar al consumidor para que aprenda o mejor, reaprenda otras maneras de acceder al servicio, que en todos los casos le generarán un experiencia positiva, eficiente y especialmente, a favor del tiempo libre y la libertad.
http://www.aacrm.org
Según diversas investigaciones, la calidad del servicio interviene en la permanencia de los clientes a favor de un producto o servicio. El 69% de los clientes se pierde cuando falla el servicio (Michaelson & Associates), y esto obedece sencillamente a que las personas ya no compran un producto simplemente. Las características y ventajas, que son asuntos técnicos y funcionales ya no son suficiente respaldo, es natural en las reglas del mercado de hoy el reconocimiento de la calidad del servicio como un factor para ser elegido. Sin embargo, el servicio como componente del producto no puede estar atrapado exclusivamente a la voluntad de los equipos de trabajo y los estados de ánimo. A pesar de las técnicas de supervisión, metodologías de manejo de clientes difíciles, e incluso la cultura del servicio no son tan eficientes como las soluciones de autoservicio que pueden ser demandadas por los usuarios y que por su manera de operar traslada la responsabilidad del servicio a la habilidad del cliente para proveérselo a sí mismo. ¿Cómo es esto?
El concepto de autoservicio ya no se limita a caminar entre las góndolas de un supermercado, arrastrando un carrito de mercado. Se relaciona con la capacidad tecnológica y comunicativa que tiene una organización para que sus clientes sean coproductores del servicio a través de la selección de rutas que satisfagan sus necesidades. Por ejemplo, enviar una transferencia bancaria, pagar un servicio público, cancelar una cuenta, comprar música, descargar un libro, imprimir una fotografía, pagar la matrícula de una universidad, elegir la silla de su avión, personalizar las secciones de un periódico, elegir los plazos de pago de una tarjeta de crédito, reservar un hotel o un tiquete aéreo. En todos los ejemplos anteriores el cliente es el protagonista y la tecnología la mediadora. El cliente mismo elige, selecciona, autoriza, dispone, confirma, rechaza, cancela y disfruta.
El concepto de autoservicio será sin duda una de las mejores expresiones de la convergencia de las tecnologías de información y comunicación. Gracias a todos los desarrollos de creativos aplicativos podrán mudar la experiencia de consumo del cliente a su propia habilidad. La empresa por tanto debe velar la funcionalidad y calidad logística de sus sistemas de información, mientras el cliente traslada a su casa la tienda, la sucursal, el supermercado o la oficina.
El autoservicio por tanto implica consideraciones especiales por parte de la organización en tres sentidos: el soporte tecnológico, la innovación y el entrenamiento del cliente para su uso satisfactorio.
El primero, el soporte tecnológico obliga equipos interdisciplinarios conocedores de los procesos tanto de consumo como de entrega del producto. Además involucra los criterios de funcionalidad esenciales para hacer de los aplicativos soluciones fáciles y sencillas de manejar por parte del consumidor final. En este aspecto es esencial probar, experimentar, ensayar, hacer pilotos antes de extender de manera masiva la solución de autoservicio creada. Aspectos logísticos, jurídicos, técnicos, de cobertura y otros propios de la intimidad de un negocio serán esenciales para pulir y mejorar la propuesta de autoservicio sugerida por el equipo de expertos. En este sentido la actualización en tecnologías web y bases de datos, al igual que las redes de conectividad se vuelven esenciales en el momento de Innovar:
La innovación es el segundo criterio en el momento de modelar soluciones de autoservicio. Si bien es cada vez más difícil innovar en una categoría de producto, es totalmente posible innovar en la forma de prestar el servicio: en ello hay una oportunidad incalculable que no los empresarios no han logrado dimensionar. La innovación adquiere palabras muy interesantes: mejoramiento del proceso, funcionalidad, acceso y disponibilidad permanente, velocidad, oportunidad, cobertura. Todo lo anterior soportado sobre la tecnología que está allí. La diferencia realmente está en lo que el empresario hace con ella y la manera como la integra de manera creativa y útil a la dinámica comercial del negocio, entre otras formas.
El tercer aspecto para el éxito del autoservicio se relaciona con la competencia del cliente para poder usarla. Esta competencia es relativa en la medida en que las generaciones cambian. Por ejemplo, es más natural y simple consumir por un catálogo virtual de música para un joven de 18 años que para una persona de 48. El conocimiento, las habilidades y lógicas de los sistemas de interactividad son más cercanos a las nuevas generaciones, y lo serán aún más para las que vienen, pero lo anterior significa un gran desafío para las organizaciones: es necesario educar y formar al consumidor para que aprenda o mejor, reaprenda otras maneras de acceder al servicio, que en todos los casos le generarán un experiencia positiva, eficiente y especialmente, a favor del tiempo libre y la libertad.
http://www.aacrm.org
Tiendas Cherokee superaron sus estimados
Desde abril del 2008 a la fecha los representantes de la marca de ropa estadounidense Cherokee proyectaron que las ventas en el Perú superarían en 30% el monto planeado por ellos inicialmente; sin embargo, al cierre de abril de este año, las ventas alcanzaron S/.50 millones, 80% más de lo planeado.
Estos resultados determinaron que Hipermercados Tottus, la cadena de autoservicios que adquirió la franquicia el año pasado, esté en conversaciones para que a fin de año se extienda la línea textil de Cherokee en el Perú.
Actualmente está enfocada en las categorías de ropa para bebes y niños, y en menor medida, a adultos.
Las nuevas líneas irían desde cubrecamas y cortinas, hasta artículos para el baño y dormitorio.
Lala Somma, gerenta de la marca Cherokee en Latinoamérica, indicó que si bien se ha obtenido buenos resultados, todavía cree que nuestro mercado debe aumentar las confecciones nacionales.
Johan Ramberg, gerente de Negocios de Tottus, manifestó que el 50% de estas prendas son fabricadas en el Perú a partir de tejidos de algodón.
www.elcomercio.com.pe
Estos resultados determinaron que Hipermercados Tottus, la cadena de autoservicios que adquirió la franquicia el año pasado, esté en conversaciones para que a fin de año se extienda la línea textil de Cherokee en el Perú.
Actualmente está enfocada en las categorías de ropa para bebes y niños, y en menor medida, a adultos.
Las nuevas líneas irían desde cubrecamas y cortinas, hasta artículos para el baño y dormitorio.
Lala Somma, gerenta de la marca Cherokee en Latinoamérica, indicó que si bien se ha obtenido buenos resultados, todavía cree que nuestro mercado debe aumentar las confecciones nacionales.
Johan Ramberg, gerente de Negocios de Tottus, manifestó que el 50% de estas prendas son fabricadas en el Perú a partir de tejidos de algodón.
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"La Era del Hielo 3" y la oportunidad comercial alrededor de una película
EMPRESAS COMO SAGA FALABELLA, L’ORÉAL Y NESTLÉ ESPERAN LO MEJOR EN LA TEMPORADA
Las películas, más allá de la experiencia de entretenimiento, son también una oportunidad para que las marcas se asocien a ellas y generen negocios. La saga de “La Guerra de las Galaxias” es un buen ejemplo de ello. Pero 20th Century Fox Peruana también quiere aprovechar esa oportunidad a partir de uno de los superestrenos de la temporada: “La Era del Hielo 3”.
Así, una película cuya primera entrega (2002) concitó a 480.000 espectadores y, luego, a 890.000 (2006), espera convertirse en un producto que trascienda las salas de cine. Y eso no ha pasado desapercibido para las marcas. Tania Burga, gerenta de márketing de Fox, cuenta con ello y tiene confianza en superar la meta del millón de espectadores con esta nueva cinta de la manada liderada por Sid.
Así, marcas como Saga Falabella, L’Oréal, Nestlé, Winter’s, Gloria, McDonald’s Mr. Chips y Panini han previsto una serie de actividades para aprovechar una ola que se estrenará en los cines este miércoles 1 de julio, pero cuyo impulso se remite al 2008.
“Nosotros viajamos a la feria de licencias en EE.UU. con un año de anticipación”, dice Jossette Poirier, de Saga Falabella. La tienda por departamentos cerró una licencia en el plano corporativo (Chile, Argentina, Colombia y el Perú) para vender peluches y ropa. “Nuestras proyecciones de ventas superan el millón de soles”, dijo Poirier.
“La película nos ayudará a generar una mayor penetración en la categoría champú para niños (L’Oréal Kids), poco desarrollada en el Perú”, dice Mariella Infante, de L’Oréal Perú. La firma proyecta vender 30% más en los tres meses de exposición principal de la película.
Rodrigo Cárdenas, de Nestlé, señala que ellos crecerán entre 12% y 16% adicional y desarrollarán la categoría de cereales infantiles, con Chocapic, Zucosos y Nesquick.
Fox espera replicar este modelo con otro superestreno: “El Delfín”, una película para la que Bembos y Saga Falabella ya se apuntaron.
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Las películas, más allá de la experiencia de entretenimiento, son también una oportunidad para que las marcas se asocien a ellas y generen negocios. La saga de “La Guerra de las Galaxias” es un buen ejemplo de ello. Pero 20th Century Fox Peruana también quiere aprovechar esa oportunidad a partir de uno de los superestrenos de la temporada: “La Era del Hielo 3”.
Así, una película cuya primera entrega (2002) concitó a 480.000 espectadores y, luego, a 890.000 (2006), espera convertirse en un producto que trascienda las salas de cine. Y eso no ha pasado desapercibido para las marcas. Tania Burga, gerenta de márketing de Fox, cuenta con ello y tiene confianza en superar la meta del millón de espectadores con esta nueva cinta de la manada liderada por Sid.
Así, marcas como Saga Falabella, L’Oréal, Nestlé, Winter’s, Gloria, McDonald’s Mr. Chips y Panini han previsto una serie de actividades para aprovechar una ola que se estrenará en los cines este miércoles 1 de julio, pero cuyo impulso se remite al 2008.
“Nosotros viajamos a la feria de licencias en EE.UU. con un año de anticipación”, dice Jossette Poirier, de Saga Falabella. La tienda por departamentos cerró una licencia en el plano corporativo (Chile, Argentina, Colombia y el Perú) para vender peluches y ropa. “Nuestras proyecciones de ventas superan el millón de soles”, dijo Poirier.
“La película nos ayudará a generar una mayor penetración en la categoría champú para niños (L’Oréal Kids), poco desarrollada en el Perú”, dice Mariella Infante, de L’Oréal Perú. La firma proyecta vender 30% más en los tres meses de exposición principal de la película.
Rodrigo Cárdenas, de Nestlé, señala que ellos crecerán entre 12% y 16% adicional y desarrollarán la categoría de cereales infantiles, con Chocapic, Zucosos y Nesquick.
Fox espera replicar este modelo con otro superestreno: “El Delfín”, una película para la que Bembos y Saga Falabella ya se apuntaron.
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Boticas Arcángel brindará planes de salud integral
Esperando llegar a públicos que no tienen historial médico o seguro de vida, la cadena de boticas Arcángel reforzará sus planes de salud a través de centros de atención gratuita y su reciente programa de microseguros.
Gustavo Bravo, su gerente general, indicó que los 24 establecimientos de salud que manejan atienden cerca de 30.000 pacientes al mes.
Para el 2010 tendrán 12 nuevos centros en el país y esperan que el número de usuarios aumente en 50%. También esperan contratar 60 empleados adicionales a los 120 que tienen actualmente.
Por el lado de los microseguros,Arcángel proyecta alcanzar las 120.000 pólizas para el próximo año.
Bravo indicó que si bien la cadena crecerá 15% este año, prevé que la demanda de medicamentos no aumente.
En el Perú el consumo anual de productos farmacéuticos es de US$25 per cápita, frente a los US$60 de Latinoamérica.
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Gustavo Bravo, su gerente general, indicó que los 24 establecimientos de salud que manejan atienden cerca de 30.000 pacientes al mes.
Para el 2010 tendrán 12 nuevos centros en el país y esperan que el número de usuarios aumente en 50%. También esperan contratar 60 empleados adicionales a los 120 que tienen actualmente.
Por el lado de los microseguros,Arcángel proyecta alcanzar las 120.000 pólizas para el próximo año.
Bravo indicó que si bien la cadena crecerá 15% este año, prevé que la demanda de medicamentos no aumente.
En el Perú el consumo anual de productos farmacéuticos es de US$25 per cápita, frente a los US$60 de Latinoamérica.
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Calzado Atlas prevé crecer 10% enfocado en el mercado interno
INDUSTRIA:: CRISIS RETROTRAE LAS EXPORTACIONES
APOYA EXPANSIÓN EN NUEVA MARCA LYNX. APUESTA POR MAYOR VALOR AGREGADO EN SUS PRODUCTOS
La coyuntura económica ha afectado la industria exportadora de calzado, tanto por la reducción de la demanda como por la caída del dólar. Por ello Calzado Atlas ha apostado este año por el mercado interno para cumplir con su previsión de crecimiento: 10%.
Para alcanzar la meta, afirma Jorge Peschiera, gerente general de la compañía, Atlas se concentra en el posicionamiento de su nueva marca Lynx, que atiende al público juvenil con calzado de diseños modernos y costo accesible.
Atlas, que produjo 4 millones de pares el 2008, lidera el mercado local con marcas propias como Tigre y Silver Star. Además produce para terceros bajo las marcas Disney, Bubble-gummers y North Star.
Según Peschiera, las exportaciones de Atlas se redujeron en 6% desde el 2006 y representan el 14% de su producción en lo que va del año. Si bien este bajón perjudicó el desempeño de la empresa en el 2008, su gerente afirma que con su nueva estrategia (mayor valor agregado y mejor atención a los canales de distribución) alcanzarán la facturación prevista el 2009: S/.54 millones.
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APOYA EXPANSIÓN EN NUEVA MARCA LYNX. APUESTA POR MAYOR VALOR AGREGADO EN SUS PRODUCTOS
La coyuntura económica ha afectado la industria exportadora de calzado, tanto por la reducción de la demanda como por la caída del dólar. Por ello Calzado Atlas ha apostado este año por el mercado interno para cumplir con su previsión de crecimiento: 10%.
Para alcanzar la meta, afirma Jorge Peschiera, gerente general de la compañía, Atlas se concentra en el posicionamiento de su nueva marca Lynx, que atiende al público juvenil con calzado de diseños modernos y costo accesible.
Atlas, que produjo 4 millones de pares el 2008, lidera el mercado local con marcas propias como Tigre y Silver Star. Además produce para terceros bajo las marcas Disney, Bubble-gummers y North Star.
Según Peschiera, las exportaciones de Atlas se redujeron en 6% desde el 2006 y representan el 14% de su producción en lo que va del año. Si bien este bajón perjudicó el desempeño de la empresa en el 2008, su gerente afirma que con su nueva estrategia (mayor valor agregado y mejor atención a los canales de distribución) alcanzarán la facturación prevista el 2009: S/.54 millones.
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Un nuevo juego
Super y minimercados extranjeros
LA HOLANDESA MAKRO Y TOTAL ARTEFACTOS ESTÁN REALIZANDO DOS EXPERIMENTOS QUE PODRÍAN GENERAR UNA NUEVA DINÁMICA EN LAS VENTAS MAYORISTAS Y MINORISTAS, RESPECTIVAMENTE. ¿CUÁLES SON? ¿TENDRÁN ÉXITO?
Por: Christian Navarro
El “retail” moderno está avanzando a pasos agigantados en el Perú. Y aunque aún está lejos de llegar a los niveles de penetración de otros mercados de la región, no parece detenerse. Solo el año pasado las ventas de las tres principales cadenas de supermercados reportaron un crecimiento de 25%.
Es en este escenario que han empezado a aparecer nuevos formatos comerciales que, aunque están en una fase experimental, pueden dinamizar aun más este negocio. El primero de ellos es de los supermercados mayoristas de la holandesa Makro; mientras que el segundo, es el de Maxibodega, la tienda de vecindario de Total Artefactos, que opera la cadena de ventas de electrodomésticos y enseres La Curacao.
MAKRO-ECONOMÍA
Fundada en Amsterdam en 1968, la holandesa Makro viene preparando desde setiembre del año pasado su ingreso al mercado peruano. “Somos un supermayorista, una cadena dirigida a clientes profesionales”, dice Pieter Boone, director gerente de la empresa. Su objetivo: atender la demanda de quienes revenden mercadería (bodegas, panaderías, puestos de mercado), de quienes la transforman (hoteles, restaurantes, bares) o de quienes necesitan atender a su personal, como las oficinas.
Con tiendas de entre 4.500 m2 y 6.500 m2 y un surtido de 8.000 artículos. Makro pretende contar con una red de 15 tiendas en los próximos cuatro años, que les permita alcanzar una participación de mercado de 5% en un mercado de abarrotes que hoy se valoriza en US$6.000 millones. Para ello, tienen US$150 millones listos para implementar su red.
La primera de sus tiendas abrirá en los próximos días, en el centro comercial Plaza Norte (Independencia); mientras que las otras dos de este año se ubican en el Callao (en el cruce de las avenidas Faucett y Argentina) y Arequipa. Pero se sabe que ya han adquirido otro terreno en la Carretera Central y que están negociando una plaza en Lima sur.
A diferencia de otros mayoristas, Makro no solo venderá alimentos secos, sino también productos perecederos y congelados (pollo, pescado, lácteos, frutas y verduras), y productos no alimenticios (como uniformes y menaje). “Nosotros podremos conocer a nuestro cliente gracias al pasaporte Makro”, dice Boone. ¿De qué se trata? De una herramienta de fidelización, al estilo de la tarjeta Bonus, que brindará información al detalle de sus clientes, como sus costumbres y frecuencias de compra.
Pero quizá el atributo más importante con el que Makro pretende seducir a sus futuros clientes es con sus precios. “Somos líderes en el control de precios contra la inflación”, afirma Boone. En Manaos, Brasil, tras su ingreso, los precios bajaron un promedio de 30%. Y aunque Boone no se anima a dar un pronóstico de cuánto bajarían los precios en Lima norte, confía en lograr las economías de escala necesarias para que ello ocurra.
MÁXIMA BODEGA
El experimento de La Curacao apunta a otro segmento: a los vecindarios. “Nuestra idea es ser el supermercado del barrio. Apuntamos a que los consumidores nos visiten de manera interdiaria”, dice Juan Freire, gerente general de La Curacao. Hoy, Maxibodega tiene un solo local, en Ica, pero inaugurará dos más este año, uno de ellos en el Rímac. “La superficie de exhibición es de 1.000 m2, pero la tendencia va a ser incluso hacia tiendas más pequeñas.
Para este proyecto La Curacao ha creado una división independiente que maneje sus supermercados, que tendrán un surtido de productos no alimenticios, al menos en un 50%. “Los productos de más atractivo, de alta rotación, tendrán márgenes razonables, nuestra ganancia estará en los demás”, dice Freire.
Su meta es abrir seis de estos locales cada uno de los próximos cuatro años. Y lograr sinergias con sus tiendas de electrodomésticos, si no en la distribución, sí al menos en la generación de tráfico, pues procurará que sus locales estén juntos.
¿Y PODRÁN?
Rolando Arellano, presidente ejecutivo de Arellano Márketing, Investigación y Consultoría, señala que estos desarrollos son parte de la revolución del comercio en el Perú. “Nuestro país estaba atrasado en sus formatos de distribución”, señala. Para el especialista, dada la alta penetración de las bodegas, “donde la gente tiene su despensa, es natural que vengan sistemas modernos de distribución para servir a las bodegas. Les dan capacidad de competencia frente a los supermercados, que siguen avanzando”.
Eric Rey de Castro, director gerente de la consultora inmobiliaria Colliers es un optimista de ambos proyectos. “El canal de las bodegas y puestos de mercado es enorme. Eso es algo que no va a cambiar en el corto plazo y no sé si en el mediano”, dice respecto de Makro. Y sobre Maxibodega afirma que la arraigada costumbre en algunos consumidores de ir a la bodega hasta tres veces por día, es otra oportunidad.
Sin embargo, Julio Luque, presidente ejecutivo de la consultora de márketing Métrica, advierte que ambos formatos enfrentan un escenario competitivo complejo. “En el Perú existe un mercado mayoristas muy competitivo, y sus distribuidoras masivas también lo son”, señala. Ernesto Aramburú, director gerente de Inversiones y Asesorías Araval, afirma, por su parte, que a Makro le gusta apostar en los diferentes mercados a los que entra y con un gran presupuesto. “Entraron a Argentina y la hicieron, pero también han cerrado operaciones en las que no les fue bien, como Finlandia, China e Indonesia”.
De otro lado, Arellano es un escéptico del enfoque que hasta ahora han tenido los supermercados de barrio: “no se trata de hacer un supermercado chico, sino que necesitan una gestión diferente. Son “animales” diferentes”, reitera. Para Luque se trata de un formato que necesita de unas economías de escala impresionantes, superior a las 100 tiendas, y de una complejidad logística que hasta ahora nadie ha resuelto.
Solo el tiempo dirá si ambas apuestas fueron acertadas.
NEGOCIOS
Dura competenciaMientras Makro competirá directamente con Mayorsa y Corporación Vega; Maxi-bodega lo hará con formatos como Mass, de Supermercados Peruanos. “Estuvimos esperando a Makro antes, creo que se demoraron un poco en hacerlo”, dijo Carlos Pajares, presidente del directorio de Mayorsa, sobre sus inminentes competidores.
De otro lado, en estos negocios también ha sabido de fracasos. El caso de la chilena mayorista Mercalíder fue uno. “Se confiaron en un mercado que tiene sus particularidades”, dice Pajares. Hoy ocupan la tienda que dejaron en Minka. Y en las tiendas de vecindario, la española Preco tuvo que hacer sus maletas el 2004.
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LA HOLANDESA MAKRO Y TOTAL ARTEFACTOS ESTÁN REALIZANDO DOS EXPERIMENTOS QUE PODRÍAN GENERAR UNA NUEVA DINÁMICA EN LAS VENTAS MAYORISTAS Y MINORISTAS, RESPECTIVAMENTE. ¿CUÁLES SON? ¿TENDRÁN ÉXITO?
Por: Christian Navarro
El “retail” moderno está avanzando a pasos agigantados en el Perú. Y aunque aún está lejos de llegar a los niveles de penetración de otros mercados de la región, no parece detenerse. Solo el año pasado las ventas de las tres principales cadenas de supermercados reportaron un crecimiento de 25%.
Es en este escenario que han empezado a aparecer nuevos formatos comerciales que, aunque están en una fase experimental, pueden dinamizar aun más este negocio. El primero de ellos es de los supermercados mayoristas de la holandesa Makro; mientras que el segundo, es el de Maxibodega, la tienda de vecindario de Total Artefactos, que opera la cadena de ventas de electrodomésticos y enseres La Curacao.
MAKRO-ECONOMÍA
Fundada en Amsterdam en 1968, la holandesa Makro viene preparando desde setiembre del año pasado su ingreso al mercado peruano. “Somos un supermayorista, una cadena dirigida a clientes profesionales”, dice Pieter Boone, director gerente de la empresa. Su objetivo: atender la demanda de quienes revenden mercadería (bodegas, panaderías, puestos de mercado), de quienes la transforman (hoteles, restaurantes, bares) o de quienes necesitan atender a su personal, como las oficinas.
Con tiendas de entre 4.500 m2 y 6.500 m2 y un surtido de 8.000 artículos. Makro pretende contar con una red de 15 tiendas en los próximos cuatro años, que les permita alcanzar una participación de mercado de 5% en un mercado de abarrotes que hoy se valoriza en US$6.000 millones. Para ello, tienen US$150 millones listos para implementar su red.
La primera de sus tiendas abrirá en los próximos días, en el centro comercial Plaza Norte (Independencia); mientras que las otras dos de este año se ubican en el Callao (en el cruce de las avenidas Faucett y Argentina) y Arequipa. Pero se sabe que ya han adquirido otro terreno en la Carretera Central y que están negociando una plaza en Lima sur.
A diferencia de otros mayoristas, Makro no solo venderá alimentos secos, sino también productos perecederos y congelados (pollo, pescado, lácteos, frutas y verduras), y productos no alimenticios (como uniformes y menaje). “Nosotros podremos conocer a nuestro cliente gracias al pasaporte Makro”, dice Boone. ¿De qué se trata? De una herramienta de fidelización, al estilo de la tarjeta Bonus, que brindará información al detalle de sus clientes, como sus costumbres y frecuencias de compra.
Pero quizá el atributo más importante con el que Makro pretende seducir a sus futuros clientes es con sus precios. “Somos líderes en el control de precios contra la inflación”, afirma Boone. En Manaos, Brasil, tras su ingreso, los precios bajaron un promedio de 30%. Y aunque Boone no se anima a dar un pronóstico de cuánto bajarían los precios en Lima norte, confía en lograr las economías de escala necesarias para que ello ocurra.
MÁXIMA BODEGA
El experimento de La Curacao apunta a otro segmento: a los vecindarios. “Nuestra idea es ser el supermercado del barrio. Apuntamos a que los consumidores nos visiten de manera interdiaria”, dice Juan Freire, gerente general de La Curacao. Hoy, Maxibodega tiene un solo local, en Ica, pero inaugurará dos más este año, uno de ellos en el Rímac. “La superficie de exhibición es de 1.000 m2, pero la tendencia va a ser incluso hacia tiendas más pequeñas.
Para este proyecto La Curacao ha creado una división independiente que maneje sus supermercados, que tendrán un surtido de productos no alimenticios, al menos en un 50%. “Los productos de más atractivo, de alta rotación, tendrán márgenes razonables, nuestra ganancia estará en los demás”, dice Freire.
Su meta es abrir seis de estos locales cada uno de los próximos cuatro años. Y lograr sinergias con sus tiendas de electrodomésticos, si no en la distribución, sí al menos en la generación de tráfico, pues procurará que sus locales estén juntos.
¿Y PODRÁN?
Rolando Arellano, presidente ejecutivo de Arellano Márketing, Investigación y Consultoría, señala que estos desarrollos son parte de la revolución del comercio en el Perú. “Nuestro país estaba atrasado en sus formatos de distribución”, señala. Para el especialista, dada la alta penetración de las bodegas, “donde la gente tiene su despensa, es natural que vengan sistemas modernos de distribución para servir a las bodegas. Les dan capacidad de competencia frente a los supermercados, que siguen avanzando”.
Eric Rey de Castro, director gerente de la consultora inmobiliaria Colliers es un optimista de ambos proyectos. “El canal de las bodegas y puestos de mercado es enorme. Eso es algo que no va a cambiar en el corto plazo y no sé si en el mediano”, dice respecto de Makro. Y sobre Maxibodega afirma que la arraigada costumbre en algunos consumidores de ir a la bodega hasta tres veces por día, es otra oportunidad.
Sin embargo, Julio Luque, presidente ejecutivo de la consultora de márketing Métrica, advierte que ambos formatos enfrentan un escenario competitivo complejo. “En el Perú existe un mercado mayoristas muy competitivo, y sus distribuidoras masivas también lo son”, señala. Ernesto Aramburú, director gerente de Inversiones y Asesorías Araval, afirma, por su parte, que a Makro le gusta apostar en los diferentes mercados a los que entra y con un gran presupuesto. “Entraron a Argentina y la hicieron, pero también han cerrado operaciones en las que no les fue bien, como Finlandia, China e Indonesia”.
De otro lado, Arellano es un escéptico del enfoque que hasta ahora han tenido los supermercados de barrio: “no se trata de hacer un supermercado chico, sino que necesitan una gestión diferente. Son “animales” diferentes”, reitera. Para Luque se trata de un formato que necesita de unas economías de escala impresionantes, superior a las 100 tiendas, y de una complejidad logística que hasta ahora nadie ha resuelto.
Solo el tiempo dirá si ambas apuestas fueron acertadas.
NEGOCIOS
Dura competenciaMientras Makro competirá directamente con Mayorsa y Corporación Vega; Maxi-bodega lo hará con formatos como Mass, de Supermercados Peruanos. “Estuvimos esperando a Makro antes, creo que se demoraron un poco en hacerlo”, dijo Carlos Pajares, presidente del directorio de Mayorsa, sobre sus inminentes competidores.
De otro lado, en estos negocios también ha sabido de fracasos. El caso de la chilena mayorista Mercalíder fue uno. “Se confiaron en un mercado que tiene sus particularidades”, dice Pajares. Hoy ocupan la tienda que dejaron en Minka. Y en las tiendas de vecindario, la española Preco tuvo que hacer sus maletas el 2004.
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Un sector que necesita remiendos
Por: Julio Escalante Rojas
Cuando comenzó la crisis financiera internacional, lo primero que hizo la empresa Western Cotton, dedicada a la producción de hilados para el mercado interno y para el uso de los confeccionistas exportadores, fue dejar de producir y parar sus plantas. Primero las más antiguas que tenían un costo mayor en energía y mano de obra. Pero, como no podía parar de la noche a la mañana, fue en diciembre cuando definitivamente cerró dos tercios de sus operaciones y despidió a 800 personas. “Ya no había pedidos y teníamos gran cantidad de stock”, dice su gerente Pedro Manzur.
Sin duda, este caso no es aislado. La misma situación ha golpeado a todas las empresas de textiles y confecciones en diferentes grados. El epicentro fue la crisis financiera que remeció la economía de Estados Unidos, el principal cliente de los exportadores nacionales. Poco a poco los pedidos del gran mercado estadounidense se redujeron para el sector y sus proveedores. Sin embargo, la industria de textiles y de confecciones, según los entrevistados para este reportaje, arrastran otros graves problemas. Por un lado está la masiva importación china que ha cubierto el mercado local con precios que a los productores nacionales se les hace difícil competir (se está tramitando actualmente un pedido de salvaguardias ante Indecopi) y la caída del mercado venezolano (por los cambios en el régimen de tipo de cambio y una disminución del poder adquisitivo del país, tan dependiente del petróleo), al que sobre todo las pequeñas empresas habían accedido.
En los últimos años, Venezuela se había consolidado como el segundo mercado de exportación de confecciones. Y las empresas que les prestaban servicios o producían accesorios también han caído. “Si este mercado se cierra por completo, como está sucediendo, todos los abastecedores de productos alternos quedarán sin mucho trabajo”, dice Manzur.
“Venezuela se había convertido en un mercado clave, hasta que nos dejaron de pagar”, dice Jorge Germaná, gerente de Portafolio Textil, una empresa que vende productos de algodón al exterior con su marca y que también confecciona para otras compañías. Lo primero que hizo Germaná fue reducir sobrecostos y también casi la mitad de su personal (de 50 ha pasado a tener no más de 30 trabajadores). Lo siguiente ha sido mejorar diseños para dar mayor valor agregado a sus productos y diferenciarse. “Nos estamos aliando con nuestros proveedores, más que nunca, trabajando ya colores para la temporada de verano”, explica.
Para el presidente del comité de confecciones de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI), José Luis Peroni, los problemas del sector se dan porque se trata de una industria dividida, pues las empresas que exportan no venden en el mercado local y las que producen para la venta en el país casi nunca llegan a exportar.” Y eso está mal, porque un país solo puede ser exportador cuando tiene un mercado nacional fuerte y sano (en el que no haya dumping, subvaluación, contrabando). Y en el Perú no existe un mercado sano”, dice.
CAÍDA EN CADENA
Según Roberto Molero, gerente del Comité de la Pequeña Empresa de ÁDEX, la caída en las ventas de las empresas que exportaban, sobre todo a EE.UU., ha ocasionado que sus proveedoras reduzcan sus expectativas de invertir en la renovación de sus maquinarias y otras innovaciones.
¿Qué hacer? Producto de la bonanza de la industria en estos últimos años las empresas han estado más interesadas en todo lo referente a la producción y no en el lado comercial: ¿cómo llegar a más clientes y a mercados alternativos? Molero sugiere que ahora es cuando las empresas deben mirar a lugares donde el comercio sea más sostenible, donde las reglas de juego no sufran variaciones, como Chile, Colombia y Argentina. Para el caso del comercio exterior, en estos tres países se manejan mecanismos convencionales de pago, como las cartas de crédito. Sin embargo, el empresario peruano que exporta a Venezuela, Ecuador o Bolivia, en especial el de Gamarra, está más acostumbrado a negociar basado en la confianza. ¿Y si alguno falla?. “La capacidad de gestión es limitada”, dice Molero.
¿Qué opciones les quedan a las empresas si el consumo de los mercados no es el mismo de las épocas de auge? El profesor de ESÁN Estuardo Lu dice que la ventaja del sector es la tercerización de servicios que puede ayudar a las empresas a capear este mal momento, pues dejarán de tener un costo fijo en costo de planillas y maquinaria. “Es mejor tener una cadena eficiente a tener una empresa que lo haga todo”.
Pero parece que los cambios en el sector no sucederán en corto plazo. Peroni dice que los ministros reclaman a las empresas confeccionistas salir a buscar mercados y diversificarse, pero eso no es nada sencillo. “Aquí lo importante es que el Gobierno respalde con medidas como las salvaguardias o un tratado de libre comercio con Venezuela al sector textil”. Por su parte, Manzur dice que a raíz de la crisis se han cerrado todas las líneas de crédito en bancos y proveedores del exterior para la compra de materia prima (algodón), “era crédito a sola firma que ya no tenemos”. Y para colmo perdieron a muchos de sus clientes en el mercado interno: “Hasta nuestros clientes de Gamarra comenzaron a importar hilados de la India porque les resultaba más barato”.
Sin embargo, es probable que una empresa más pequeña y ligera de costos pueda ser menos golpeada. Estuardo Lu, de ESÁN, dice que las empresas grandes cargan con un activo fijo que por lo general las hace más complicadas de innovar. Los pequeños con experiencia en el exterior, en cambio, pueden salir a ferias, buscar nichos de mercado, segmentos en los cuales aún se puede vender y que además pagan bien por lo que uno produce. Eso es lo que está planeando Portafolio Textil, de Jorge Germaná: “Estamos en un proceso de reestructuración en todas las áreas, porque cuando esta crisis termine, otra vez hay que salir”.
EN PUNTOS
Según la Encuesta de Hogares Especializada en Niveles de Empleo 2007: industria de bienes de consumo (elaborada por el Ministerio de Trabajo) el 33,5% de los trabajadores de la industria textil y de confecciones trabaja en medianas y grandes empresas.
La mayor parte de la industria textil concentró su producción en Lima Metropolitana, y en los departamentos de Ica, Arequipa, Piura, Huancayo, La Libertad y Puno.
Las ocupaciones de mayor demanda en esta industria son operarios de costura, operarios de máquinas textiles y ayudantes de productos terminados.
http://www.elcomercio.com.pe/
Cuando comenzó la crisis financiera internacional, lo primero que hizo la empresa Western Cotton, dedicada a la producción de hilados para el mercado interno y para el uso de los confeccionistas exportadores, fue dejar de producir y parar sus plantas. Primero las más antiguas que tenían un costo mayor en energía y mano de obra. Pero, como no podía parar de la noche a la mañana, fue en diciembre cuando definitivamente cerró dos tercios de sus operaciones y despidió a 800 personas. “Ya no había pedidos y teníamos gran cantidad de stock”, dice su gerente Pedro Manzur.
Sin duda, este caso no es aislado. La misma situación ha golpeado a todas las empresas de textiles y confecciones en diferentes grados. El epicentro fue la crisis financiera que remeció la economía de Estados Unidos, el principal cliente de los exportadores nacionales. Poco a poco los pedidos del gran mercado estadounidense se redujeron para el sector y sus proveedores. Sin embargo, la industria de textiles y de confecciones, según los entrevistados para este reportaje, arrastran otros graves problemas. Por un lado está la masiva importación china que ha cubierto el mercado local con precios que a los productores nacionales se les hace difícil competir (se está tramitando actualmente un pedido de salvaguardias ante Indecopi) y la caída del mercado venezolano (por los cambios en el régimen de tipo de cambio y una disminución del poder adquisitivo del país, tan dependiente del petróleo), al que sobre todo las pequeñas empresas habían accedido.
En los últimos años, Venezuela se había consolidado como el segundo mercado de exportación de confecciones. Y las empresas que les prestaban servicios o producían accesorios también han caído. “Si este mercado se cierra por completo, como está sucediendo, todos los abastecedores de productos alternos quedarán sin mucho trabajo”, dice Manzur.
“Venezuela se había convertido en un mercado clave, hasta que nos dejaron de pagar”, dice Jorge Germaná, gerente de Portafolio Textil, una empresa que vende productos de algodón al exterior con su marca y que también confecciona para otras compañías. Lo primero que hizo Germaná fue reducir sobrecostos y también casi la mitad de su personal (de 50 ha pasado a tener no más de 30 trabajadores). Lo siguiente ha sido mejorar diseños para dar mayor valor agregado a sus productos y diferenciarse. “Nos estamos aliando con nuestros proveedores, más que nunca, trabajando ya colores para la temporada de verano”, explica.
Para el presidente del comité de confecciones de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI), José Luis Peroni, los problemas del sector se dan porque se trata de una industria dividida, pues las empresas que exportan no venden en el mercado local y las que producen para la venta en el país casi nunca llegan a exportar.” Y eso está mal, porque un país solo puede ser exportador cuando tiene un mercado nacional fuerte y sano (en el que no haya dumping, subvaluación, contrabando). Y en el Perú no existe un mercado sano”, dice.
CAÍDA EN CADENA
Según Roberto Molero, gerente del Comité de la Pequeña Empresa de ÁDEX, la caída en las ventas de las empresas que exportaban, sobre todo a EE.UU., ha ocasionado que sus proveedoras reduzcan sus expectativas de invertir en la renovación de sus maquinarias y otras innovaciones.
¿Qué hacer? Producto de la bonanza de la industria en estos últimos años las empresas han estado más interesadas en todo lo referente a la producción y no en el lado comercial: ¿cómo llegar a más clientes y a mercados alternativos? Molero sugiere que ahora es cuando las empresas deben mirar a lugares donde el comercio sea más sostenible, donde las reglas de juego no sufran variaciones, como Chile, Colombia y Argentina. Para el caso del comercio exterior, en estos tres países se manejan mecanismos convencionales de pago, como las cartas de crédito. Sin embargo, el empresario peruano que exporta a Venezuela, Ecuador o Bolivia, en especial el de Gamarra, está más acostumbrado a negociar basado en la confianza. ¿Y si alguno falla?. “La capacidad de gestión es limitada”, dice Molero.
¿Qué opciones les quedan a las empresas si el consumo de los mercados no es el mismo de las épocas de auge? El profesor de ESÁN Estuardo Lu dice que la ventaja del sector es la tercerización de servicios que puede ayudar a las empresas a capear este mal momento, pues dejarán de tener un costo fijo en costo de planillas y maquinaria. “Es mejor tener una cadena eficiente a tener una empresa que lo haga todo”.
Pero parece que los cambios en el sector no sucederán en corto plazo. Peroni dice que los ministros reclaman a las empresas confeccionistas salir a buscar mercados y diversificarse, pero eso no es nada sencillo. “Aquí lo importante es que el Gobierno respalde con medidas como las salvaguardias o un tratado de libre comercio con Venezuela al sector textil”. Por su parte, Manzur dice que a raíz de la crisis se han cerrado todas las líneas de crédito en bancos y proveedores del exterior para la compra de materia prima (algodón), “era crédito a sola firma que ya no tenemos”. Y para colmo perdieron a muchos de sus clientes en el mercado interno: “Hasta nuestros clientes de Gamarra comenzaron a importar hilados de la India porque les resultaba más barato”.
Sin embargo, es probable que una empresa más pequeña y ligera de costos pueda ser menos golpeada. Estuardo Lu, de ESÁN, dice que las empresas grandes cargan con un activo fijo que por lo general las hace más complicadas de innovar. Los pequeños con experiencia en el exterior, en cambio, pueden salir a ferias, buscar nichos de mercado, segmentos en los cuales aún se puede vender y que además pagan bien por lo que uno produce. Eso es lo que está planeando Portafolio Textil, de Jorge Germaná: “Estamos en un proceso de reestructuración en todas las áreas, porque cuando esta crisis termine, otra vez hay que salir”.
EN PUNTOS
Según la Encuesta de Hogares Especializada en Niveles de Empleo 2007: industria de bienes de consumo (elaborada por el Ministerio de Trabajo) el 33,5% de los trabajadores de la industria textil y de confecciones trabaja en medianas y grandes empresas.
La mayor parte de la industria textil concentró su producción en Lima Metropolitana, y en los departamentos de Ica, Arequipa, Piura, Huancayo, La Libertad y Puno.
Las ocupaciones de mayor demanda en esta industria son operarios de costura, operarios de máquinas textiles y ayudantes de productos terminados.
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Directorio de La Polar rechaza oferta de Southern para fusionarse con Supermercados del Sur (Chile)
Consejo resolvió ayer no citar a junta de accionistas para que se votara la propuesta del fondo de inversión:Tras un estudio de IM Trust, el consejo de la multitienda estimó que la fusión no genera sinergias de consideración, y que los términos de intercambio propuestos no son convenientes para los accionistas. José Troncoso Ostornol
El directorio de La Polar, encabezado por Andrés Ibáñez, resolvió ayer rechazar la propuesta del fondo de inversión Southern Cross, que buscaba fusionar la cadena de supermercados que controla (Supermercados del Sur) con la multitienda.
El fondo -liderado por Norberto Morita y Raúl Sotomayor (ex presidente y ex director de la multitienda, respectivamente)- lanzó la oferta de fusión el 28 de mayo, apostando a formar la cuarta mayor cadena de retail del país, con ventas por US$ 1.500 millones al año.
Pero el directorio de La Polar -que contrató al estudio de abogados Guerrero, Olivos, Novoa y Errázuriz, y al banco de inversión IM Trust, para que emitiera un informe sobre la propuesta- dijo no. En un hecho esencial enviado a las 21:15 de ayer a la Superintendencia de Valores, su presidente, Andrés Ibáñez, detalló el porqué de la determinación, tras evaluarse en detalle, dijo, la oferta y los informes de los asesores.
No habrá junta
"Que el análisis de la oferta de fusión efectuado en conjunto por el directorio y la administración de La Polar, muestra que no se generan sinergias de consideración", dijo Ibáñez al regulador.
En un informe de LarraínVial, asesor del fondo de inversión, se proyectaban ahorros por $202 mil millones con la fusión.
Además, se estimaba que la nueva empresa podría soportar planes de expansión más agresivos y se permitiría incorporar el negocio financiero de La Polar a SdS, entre otras sinergias.
El directorio de la multitienda también cuestionó los términos de intercambio presentados.
"De la revisión del informe entregado por el asesor financiero contratado por La Polar para evaluar los negocios a ser fusionados se desprende que los términos de intercambio propuestos en la oferta no son convenientes para los accionistas de la empresa", dijo Ibáñez.
El fondo de inversión había propuesto que la sociedad Omega -manejada en un 81,3% por el Fondo III de Southern (donde participan las AFP) y 18,7% por la familia Repetto- se quedara con el 62% de la nueva sociedad y el 38% sería de Omega. De esta manera, Southern tomaría el 30,9% de la nueva La Polar.
Las AFP -que en conjunto manejan el 24% de La Polar- de inmediato cuestionaron la propuesta. Según había trascendido, buscaban que Omega se quedara con no más del 30% de la nueva empresa fusionada.
Southern había dado hasta el 14 de julio para que la junta de accionistas de La Polar se pronunciara sobre la propuesta. Pero el directorio de la multitienda resolvió no citar a la asamblea.
"El directorio manifiesta que los planes que La Polar se encuentra desarrollando actualmente, tanto a nivel nacional como internacional, se enmarcan en la estrategia que la empresa ha seguido y que permitirá continuar su crecimiento", remató el presidente de la compañía en su comunicación oficial a la SVS.
Omega opera 97 supermercados y prevé llegar a 180 en 2012. La multitienda maneja 40 establecimientos y esta semana anunció su arribo a Colombia.Salto de la acción
A las 9 de la mañana del pasado 28 de mayo se hizo pública la oferta de fusión lanzanda por Southern Cross. Ese día, las acciones de La Polar cerraron con un alza de 15,2%, en $1.945,6 cada una. Ayer, los títulos terminaron con un alza de 1,32%, en 2.093,4 cada uno, acumulando en el año una rentabilidad de 99,47%.
Hoy, la multitienda está sin Norberto Morita y Raúl Sotomayor, socios del fondo de inversiones Southern Cross. Ambos renunciaron al directorio (Morita era el presidente) del que fueron parte desde fines de la década pasada, cuando la empresa vivió un proceso de quiebra y fue rescatada por medio de la capitalización y gestión de este fondo.
Las renuncias fueron interpretadas como un endurecimiento de la postura de Southern Cross -que desde 2006 ya no es accionista de La Polar- ante el rechazo anticipado de las AFP a la propuesta. Otros dijeron que no fue una medida de presión, sino que se trató de un cambio necesario, por lo insostenible de que Sotomayor y Morita estuvieran en el directorio de la multitienda y fueran socios de la cadena de supermercados simultáneamente.
http://diario.elmercurio.com
El directorio de La Polar, encabezado por Andrés Ibáñez, resolvió ayer rechazar la propuesta del fondo de inversión Southern Cross, que buscaba fusionar la cadena de supermercados que controla (Supermercados del Sur) con la multitienda.
El fondo -liderado por Norberto Morita y Raúl Sotomayor (ex presidente y ex director de la multitienda, respectivamente)- lanzó la oferta de fusión el 28 de mayo, apostando a formar la cuarta mayor cadena de retail del país, con ventas por US$ 1.500 millones al año.
Pero el directorio de La Polar -que contrató al estudio de abogados Guerrero, Olivos, Novoa y Errázuriz, y al banco de inversión IM Trust, para que emitiera un informe sobre la propuesta- dijo no. En un hecho esencial enviado a las 21:15 de ayer a la Superintendencia de Valores, su presidente, Andrés Ibáñez, detalló el porqué de la determinación, tras evaluarse en detalle, dijo, la oferta y los informes de los asesores.
No habrá junta
"Que el análisis de la oferta de fusión efectuado en conjunto por el directorio y la administración de La Polar, muestra que no se generan sinergias de consideración", dijo Ibáñez al regulador.
En un informe de LarraínVial, asesor del fondo de inversión, se proyectaban ahorros por $202 mil millones con la fusión.
Además, se estimaba que la nueva empresa podría soportar planes de expansión más agresivos y se permitiría incorporar el negocio financiero de La Polar a SdS, entre otras sinergias.
El directorio de la multitienda también cuestionó los términos de intercambio presentados.
"De la revisión del informe entregado por el asesor financiero contratado por La Polar para evaluar los negocios a ser fusionados se desprende que los términos de intercambio propuestos en la oferta no son convenientes para los accionistas de la empresa", dijo Ibáñez.
El fondo de inversión había propuesto que la sociedad Omega -manejada en un 81,3% por el Fondo III de Southern (donde participan las AFP) y 18,7% por la familia Repetto- se quedara con el 62% de la nueva sociedad y el 38% sería de Omega. De esta manera, Southern tomaría el 30,9% de la nueva La Polar.
Las AFP -que en conjunto manejan el 24% de La Polar- de inmediato cuestionaron la propuesta. Según había trascendido, buscaban que Omega se quedara con no más del 30% de la nueva empresa fusionada.
Southern había dado hasta el 14 de julio para que la junta de accionistas de La Polar se pronunciara sobre la propuesta. Pero el directorio de la multitienda resolvió no citar a la asamblea.
"El directorio manifiesta que los planes que La Polar se encuentra desarrollando actualmente, tanto a nivel nacional como internacional, se enmarcan en la estrategia que la empresa ha seguido y que permitirá continuar su crecimiento", remató el presidente de la compañía en su comunicación oficial a la SVS.
Omega opera 97 supermercados y prevé llegar a 180 en 2012. La multitienda maneja 40 establecimientos y esta semana anunció su arribo a Colombia.Salto de la acción
A las 9 de la mañana del pasado 28 de mayo se hizo pública la oferta de fusión lanzanda por Southern Cross. Ese día, las acciones de La Polar cerraron con un alza de 15,2%, en $1.945,6 cada una. Ayer, los títulos terminaron con un alza de 1,32%, en 2.093,4 cada uno, acumulando en el año una rentabilidad de 99,47%.
Hoy, la multitienda está sin Norberto Morita y Raúl Sotomayor, socios del fondo de inversiones Southern Cross. Ambos renunciaron al directorio (Morita era el presidente) del que fueron parte desde fines de la década pasada, cuando la empresa vivió un proceso de quiebra y fue rescatada por medio de la capitalización y gestión de este fondo.
Las renuncias fueron interpretadas como un endurecimiento de la postura de Southern Cross -que desde 2006 ya no es accionista de La Polar- ante el rechazo anticipado de las AFP a la propuesta. Otros dijeron que no fue una medida de presión, sino que se trató de un cambio necesario, por lo insostenible de que Sotomayor y Morita estuvieran en el directorio de la multitienda y fueran socios de la cadena de supermercados simultáneamente.
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domingo, 28 de junio de 2009
Chileno Saieh dice aún no evalúa fusión supermercados con Ripley
SANTIAGO (Reuters) - Una posible fusión entre la minorista chilena Ripley Corp y el grupo de supermercados Unimarc aún no se ha estudiado, aseguró el empresario Alvaro Saieh, dueño de esta última cadena.
Saieh, quien fue premiado el viernes por el más influyente foro empresarial local, suscribió hace unas semanas un acuerdo para comprar a Marcelo Calderón -miembro del pacto controlador de Ripley Corp- un 20 por ciento de participación de la minorista, en una operación valorada en unos 170 millones de dólares.
Calderón ha mencionado la posibilidad de que una vez que se concrete el ingreso de Saieh a Ripley Corp, el empresario fusione sus supermercados con la firma minorista, que tiene fuerte presencia en el negocio de tiendas por departamento en Chile y Perú.
Sin embargo, Saieh descartó esa posibilidad por ahora. Ripley ha declarado que tampoco sus dueños han recibido una propuesta de fusión con Unimarc.
"Es un tema que todavía no está estudiándose, de verdad", dijo Saieh a periodistas.
Además de su presencia en el rubro de los supermercados, Saieh participa en el negocio bancario y de medios de comunicación.
(Reporte de Antonio de la Jara. Editado por Javier López de Lérida)
http://lta.reuters.com
Saieh, quien fue premiado el viernes por el más influyente foro empresarial local, suscribió hace unas semanas un acuerdo para comprar a Marcelo Calderón -miembro del pacto controlador de Ripley Corp- un 20 por ciento de participación de la minorista, en una operación valorada en unos 170 millones de dólares.
Calderón ha mencionado la posibilidad de que una vez que se concrete el ingreso de Saieh a Ripley Corp, el empresario fusione sus supermercados con la firma minorista, que tiene fuerte presencia en el negocio de tiendas por departamento en Chile y Perú.
Sin embargo, Saieh descartó esa posibilidad por ahora. Ripley ha declarado que tampoco sus dueños han recibido una propuesta de fusión con Unimarc.
"Es un tema que todavía no está estudiándose, de verdad", dijo Saieh a periodistas.
Además de su presencia en el rubro de los supermercados, Saieh participa en el negocio bancario y de medios de comunicación.
(Reporte de Antonio de la Jara. Editado por Javier López de Lérida)
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El Corte Inglés refuerza su cúpula directiva con vistas a un cambio generacional (España)
Savia nueva para una casa a punto de cumplir 70 años. El Corte Inglés acaba de cerrar el fichaje de un destacado directivo del sector de la distribución a escala mundial. Desde hace unas semanas, José María Folache forma parte del plantel directivo comandado por Isidoro Álvarez, al que ha recalado después de abandonar el grupo Carrefour, donde ocupaba el cargo de director general para Europa y miembro del directorio, órgano ejecutivo liderado por el también español José Luis Durán hasta noviembre de 2008.
Aunque su incorporación efectiva no se producirá hasta el próximo mes de septiembre, como aseguran desde el entorno del ejecutivo, Folache (49 años) tiene un destino concreto dentro de la superestructura directiva de El Corte Inglés. El que fuera consejero delegado de Carrefour para España durante cinco años, a donde llegó como directivo en 1986, formará parte del núcleo duro de la Dirección de Compras, aunque también cuenta con una dilatada experiencia en las áreas de Marketing y Ventas.
La llegada de Folache es la última de las novedades, pero no la única. Precisamente, la dirección de El Corte Inglés viene realizando una serie de incorporaciones y promociones internas con vistas a reforzar y renovar su primer plantel ejecutivo. En este contexto, por ejemplo, se enmarca el nombramiento de Leopoldo Nogal al frente de la Dirección de Compras después de haber ocupado la dirección general de Portugal, donde la compañía española está presente con dos centros en Oporto y Lisboa.
Estas incorporaciones siguen la política de fichajes emprendida a lo largo de los dos últimos años por el consejo de administración. Algunos de ellos, concretamente, han recalado también en la Dirección de Compras, como ocurrió con Borja de la Cierva (director general financiero de Inditex) y Luis Ignacio Caballero (director general de Coca-Cola España), ejecutivos provenientes de distintos negocios del sector de la distribución que reúnen perfiles generacionales similares.
A pesar de no haber trascendido, El Corte Inglés viene realizando algunos cambios internos, como el que afecta a Dimas Gimeno, antiguo director del centro de Oporto, que se ha incorporado recientemente a la Dirección de Ventas. En esta línea, se encuentran también los fichajes de Pedro Gil (director de Operaciones de Leroy Merlin), actual director de la cadena de bricolaje Bricor, y la más antigua de Diego Copado (director general de Comunicación de Inditex) como responsable de Relaciones Externas.
Esta política de fichajes selectivos tiene su opuesto. A principios de mes, El Corte Inglés informó de que no hará contrataciones de refuerzo para la campaña de verano. La causa, según explicaron los sindicatos, obedece a una "situación económica sobrevenida", que ha provocado un descenso continuado en las ventas del comercio. La empresa, que confirmó la cancelación de las contrataciones temporales, ha pedido a sus empleados que retrasen el primer turno de vacaciones de julio hasta el día 13 para cubrir las rebajas estivales.
Aunque su incorporación efectiva no se producirá hasta el próximo mes de septiembre, como aseguran desde el entorno del ejecutivo, Folache (49 años) tiene un destino concreto dentro de la superestructura directiva de El Corte Inglés. El que fuera consejero delegado de Carrefour para España durante cinco años, a donde llegó como directivo en 1986, formará parte del núcleo duro de la Dirección de Compras, aunque también cuenta con una dilatada experiencia en las áreas de Marketing y Ventas.
La llegada de Folache es la última de las novedades, pero no la única. Precisamente, la dirección de El Corte Inglés viene realizando una serie de incorporaciones y promociones internas con vistas a reforzar y renovar su primer plantel ejecutivo. En este contexto, por ejemplo, se enmarca el nombramiento de Leopoldo Nogal al frente de la Dirección de Compras después de haber ocupado la dirección general de Portugal, donde la compañía española está presente con dos centros en Oporto y Lisboa.
Estas incorporaciones siguen la política de fichajes emprendida a lo largo de los dos últimos años por el consejo de administración. Algunos de ellos, concretamente, han recalado también en la Dirección de Compras, como ocurrió con Borja de la Cierva (director general financiero de Inditex) y Luis Ignacio Caballero (director general de Coca-Cola España), ejecutivos provenientes de distintos negocios del sector de la distribución que reúnen perfiles generacionales similares.
A pesar de no haber trascendido, El Corte Inglés viene realizando algunos cambios internos, como el que afecta a Dimas Gimeno, antiguo director del centro de Oporto, que se ha incorporado recientemente a la Dirección de Ventas. En esta línea, se encuentran también los fichajes de Pedro Gil (director de Operaciones de Leroy Merlin), actual director de la cadena de bricolaje Bricor, y la más antigua de Diego Copado (director general de Comunicación de Inditex) como responsable de Relaciones Externas.
Esta política de fichajes selectivos tiene su opuesto. A principios de mes, El Corte Inglés informó de que no hará contrataciones de refuerzo para la campaña de verano. La causa, según explicaron los sindicatos, obedece a una "situación económica sobrevenida", que ha provocado un descenso continuado en las ventas del comercio. La empresa, que confirmó la cancelación de las contrataciones temporales, ha pedido a sus empleados que retrasen el primer turno de vacaciones de julio hasta el día 13 para cubrir las rebajas estivales.
Cada mes abren unos 40.000 locales de comida
Según la Cámara de Comercio de Lima (CCL), unos 40.000 locales de comida abren mensualmente en todo el Perú, en especial en las zonas turísticas. “Uno de los grandes factores que motiva a la gente a invertir en el sector es el gran auge que ostenta la gastronomía peruana y su reconocimiento a escala mundial”, expresó Nicolai Stakeeff, representante de la CCL. Dijo que en los últimos años la gastronomía en el Perú ha crecido a un ritmo de 20% y este año esa cifra se repetirá. Precisó que las regiones turísticas donde se abren nuevos locaes son Lima, Cusco, Arequipa, Puno, Lambayeque, La Libertad y Piura.
www.elcomercio.com.pe
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El Perú y Corea retoman negociación para TLC. Acuerdo con Canadá no tiene fecha
Ya se avanzó 70% y ahora examinarán lo más difícil: los bienes que no pagarán arancel
Recién en dos semanas, el Perú decidiría la fecha en que entraría en vigencia el tratado de libre comercio con Canadá, que ya fue ratificado por el país norteamericano. Aunque al inicio las autoridades de ese país expresaron su deseo de que rigiese desde julio, el Perú no pudo hacer lo mismo, pues le faltaban algunos trámites legales internos.
De otro lado, el embajador de México en el Perú, Antonio Villegas, aseguró que su país espera que en setiembre se realice una última reunión para concluir el tratado de libre comercio entre ambas naciones.
El Perú y Corea inician este lunes en Seúl la tercera ronda de negociaciones para la suscripción de un tratado de libre comercio. Esta etapa sería determinante en este proceso, pues se discutirán los puntos más controversiales de toda la negociación: la relación de productos que ingresarán a cada país sin pagar arancel.
Durante la segunda ronda de conversaciones, que se realizó en Lima entre el 11 y el 15 de mayo, las partes llegaron a un acuerdo en el 70% de los puntos y postergaron para esta y la siguiente reunión los temas más complejos. En esta tercera ronda de conversaciones se instalarán siete mesas de negociación para examinar los mecanismos para la solución de controversias, defensa comercial, acceso al mercado, procedimientos de origen y de aduanas, inversiones y servicios financieros, ingreso de personas y asuntos institucionales.
El coordinador de la delegación peruana, Carlos Posada, informó que el Perú hizo llegar a Corea una propuesta de liberalización de 925 partidas, que será la base de las discusiones. También indicó que para Corea, los puntos más sensibles son algunos sectores agrícolas (de arroz y maíz) y pesqueros. En cambio para el Perú —como lo aseguró la ministra de Comercio Exterior, Mercedes Aráoz— no tiene sectores sensibles que proteger.
Corea es un país que tiene una de las tasas de aranceles más altas del mundo. Según informó en marzo el director de la Oficina Comercial de Corea, Jong Geun Park, los aranceles de su país fluctúan entre 50% y 800%.
Cabe indicar, que en el 2008, el Perú exportó a Corea US$1.200 millones, especialmente concentrados de cobre, hierro, zinc y plomo, así como productos pesqueros. Sus importaciones fueron por US$800 millones, especialmente automóviles y productos de alta tecnología.
La delegación peruana está integrada por 30 funcionarios. Si todo sale como está previsto, la negociación de este tratado terminaría en setiembre, durante la cuarta ronda que se realizaría en Lima.
www.elcomercio.com.pe
Recién en dos semanas, el Perú decidiría la fecha en que entraría en vigencia el tratado de libre comercio con Canadá, que ya fue ratificado por el país norteamericano. Aunque al inicio las autoridades de ese país expresaron su deseo de que rigiese desde julio, el Perú no pudo hacer lo mismo, pues le faltaban algunos trámites legales internos.
De otro lado, el embajador de México en el Perú, Antonio Villegas, aseguró que su país espera que en setiembre se realice una última reunión para concluir el tratado de libre comercio entre ambas naciones.
El Perú y Corea inician este lunes en Seúl la tercera ronda de negociaciones para la suscripción de un tratado de libre comercio. Esta etapa sería determinante en este proceso, pues se discutirán los puntos más controversiales de toda la negociación: la relación de productos que ingresarán a cada país sin pagar arancel.
Durante la segunda ronda de conversaciones, que se realizó en Lima entre el 11 y el 15 de mayo, las partes llegaron a un acuerdo en el 70% de los puntos y postergaron para esta y la siguiente reunión los temas más complejos. En esta tercera ronda de conversaciones se instalarán siete mesas de negociación para examinar los mecanismos para la solución de controversias, defensa comercial, acceso al mercado, procedimientos de origen y de aduanas, inversiones y servicios financieros, ingreso de personas y asuntos institucionales.
El coordinador de la delegación peruana, Carlos Posada, informó que el Perú hizo llegar a Corea una propuesta de liberalización de 925 partidas, que será la base de las discusiones. También indicó que para Corea, los puntos más sensibles son algunos sectores agrícolas (de arroz y maíz) y pesqueros. En cambio para el Perú —como lo aseguró la ministra de Comercio Exterior, Mercedes Aráoz— no tiene sectores sensibles que proteger.
Corea es un país que tiene una de las tasas de aranceles más altas del mundo. Según informó en marzo el director de la Oficina Comercial de Corea, Jong Geun Park, los aranceles de su país fluctúan entre 50% y 800%.
Cabe indicar, que en el 2008, el Perú exportó a Corea US$1.200 millones, especialmente concentrados de cobre, hierro, zinc y plomo, así como productos pesqueros. Sus importaciones fueron por US$800 millones, especialmente automóviles y productos de alta tecnología.
La delegación peruana está integrada por 30 funcionarios. Si todo sale como está previsto, la negociación de este tratado terminaría en setiembre, durante la cuarta ronda que se realizaría en Lima.
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Wal-Mart inició gestiones para instalarse en Viedma (Aregentina)
Si bien desde el municipio no se quiso confirmar los trascendidos, se supo que la reunión se realizó a principios de esta semana y la firma está sumamente interesada en instalarse en esta capital, para poder comenzar a avanzar en la región patagónica. Viedma. Representantes de la firma de la empresa multinacional de supermercados Wal-Mart se reunieron días atrás con autoridades municipales con el objetivo de avanzar en la posible instalación de un local en Viedma. Según confirmaron fuentes extraoficiales, los empresarios se mostraron muy interesados en obtener un terreno de importantes dimensiones, donde se prevé construir un hipermercado. Si bien desde el municipio no se quiso confirmar los trascendidos, se supo que la reunión se realizó a principios de esta semana y la firma está sumamente interesada en instalarse en esta capital, para poder comenzar a avanzar en la región patagónica. Al respecto, vale señalar que Wal-Mart posee importantes sucursales en Neuquén capital y la localidad bonaerense de Bahía Blanca. Mientras que continúan las gestiones para concretar la instalación de un supermercado -Chango Más- de esta cadena en San Carlos de Bariloche. En este sentido, ante la polémica desatada entre diferentes sectores de la localidad cordillerana que se mostraron en contra y a favor de la instalación de la multinacional, el próximo 19 de julio se realizará un referéndum obligatorio y vinculante para que la comunidad barilochense opine sobre la instalación o no del hipermercado de Wal Mart. Según la página de Walmart Argentina, la firma inició sus actividades en el país en el año 1995, con la apertura de un local comercial en Avellaneda, Provincia de Buenos Aires. Con el correr de los años, se fue desarrollando en el país, operando en distintas provincias y se convirtió no sólo en uno de los principales operadores minoristas, sino también en una de las mayores empresas generadoras de empleo.Asimismo, se destaca que la red de locales comerciales de Walmart Argentina es abastecida desde los Centros de Distribución (Frutas, verduras y mercaderías) que operan la compañía en Gral. Rodríguez, Buenos Aires. Las actividades centralizadas y de soporte de la empresa se realizan desde su Oficina Central en Capital Federal.La Compañía fue fundada por Sam Walton, quien creó Walmart Stores en el año 1962 en Estados Unidos. En la actualidad la empresa opera con más de 7300 locales comerciales, empleando a más de 2 millones de asociados en todo el mundo. Mientras que posee 23 sucursales en Argentina.
http://www.diarioaldia.com.ar
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La Carrera por Integrar los Negocios del Retail (Chile)
Ya no basta con ser una multitienda o un hipermercado. El crecimiento futuro de los grandes grupos del retail avanza hacia la integración.
Las declaraciones de Marcelo Calderón, fundador y ex presidente de Ripley Corp, respecto de una inminente fusión entre la multitienda y SMU, echaron más leña a una hoguera que ya habían encendido hace casi un mes Southern Cross al proponerle a los accionistas de La Polar la fusión con Supermercados del Sur. La tendencia de integrar diferentes tipos de comercio, incluida la arista financiera, es un fenómeno que iniciaron en nuestro país Cencosud y Falabella, pero de ella no se puede marginar ninguno de los grupos empresariales que busque posicionarse en los primeros lugares del mercado del retail.
Y claramente en esa dirección apunta el grupo Saieh, quien en menos de dos años estructuró una cadena de supermercados vía fusiones y adquisiciones, que hoy se posiciona en el tercer lugar en volumen de ventas, y en la número 1 del país en número de locales. Su controlador, Alvaro Saieh, hizo una propuesta para adquirir el 20% de Ripley, la que deberá ser definida antes del 30 de noviembre por la familia Calderón, controladora de la multitienda. Con ella se abre paso también a la posibilidad que se integre al pacto controlador de Ripley Corp. Si bien la compañía desmintió a Marcelo Calderón en cuanto a que no existen negociaciones en curso para la fusión entre Ripley y SMU, éstas sí podrían darse una vez que se materialice el ingreso de Saieh a la propiedad de Ripley Corp. y una vez que SMU se transforme en sociedad anónima abierta. Con lo cual el anuncio anticipado por Marcelo Calderón podría ser una realidad a finales de 2010, comienzos de 2011.
En la misma carrera por integrar negocios del retail están Supermercados del Sur y La Polar, cuyos accionistas definirán en julio si aceptan la proposición planteada por Southern Cross para unirla con la cadena de supermercados que controlan. Si bien la valorización de cada una de ellas en la empresa resultante es aún un escollo no resuelto, ninguna voz se ha alzado para oponerse a la fusión en sí de ambas compañías. Los grandes holding del retail han entendido que este mercado se ha tornado cada vez más competitivo, ya que, según analistas del sector, dado el complejo entorno producto de la crisis económica, las empresas con menores volúmenes de ingresos están obligadas a aumentar su escala de negocios, para replicar el éxito que han tenido grupos como Falabella y Cencosud, quienes registran ingresos totales por US$5.800 millones y US$9.600 millones respectivamente en 2008.
Dentro de los cuatro grupos que poseen tiendas por departamentos, Ripley ocupa el tercer puesto con el 22,6% del mercado. Además, la familia Calderón participa en proyectos inmobiliarios siendo los dueños de Mall Panorámico, Mall del Centro de Santiago y Rancagua. En el negocio financiero, con tarjeta Ripley, mantienen 5,4 millones de tarjetas entre Chile y Perú -países en los que participan. Una eventual unión con SMU reportaría ingresos anuales por US$3.000 millones, con más de 41 tiendas por departamentos y más de 200 supermercados, entre los que se encuentra Unimarc, Deca y Korlaet, lo que sería propicio para que los clientes de la multitienda pudieran comprar en estos supermercados con tarjeta Ripley, tal como lo hace Jumbo con tarjeta Paris y Tottus con Falabella.
EL CASO LA POLAR
En tiendas por departamentos, La Polar es el cuarto actor con cerca del 13% de participación de mercado. Es la única de los 5 grandes del retail que no posee supermercados asociados y negocio inmobiliario. Si bien la empresa anunció que firmaron una suscripción de contrato de promesa de compraventa de un inmueble en el centro comercial Centro Mayor de Colombia, cuyo plazo para ejercer la opción vence a fines de agosto, antes del 15 de julio el directorio deberá aprobar la solicitud hecha por Sourhern Cross para fusionar Supermercados del Sur (SdS) con la multitienda, cuyas sinergias producirían ventas aproximadas por US$1.500 millones, esto gracias a que SdS posee cerca de 97 supermercados, con un 7,1% en participación de mercado, después de D&S Wal-Mart con 33,4%, Cencosud con 30,5% y SMU con 16,8%.
Esta posible unión, al igual que Ripley con SMU, le permitía a La Polar ofrecer a los clientes créditos en los supermercados asociados, y así aumentar el espectro de clientes para mantenerse competitivos en este mercado.
LOS DOS GRANDES
Cencosud y Falabella ya constituyen grupos de retail integrado. Si bien el grupo controlado por Paulmann saca ventaja en supermercados asociados con Jumbo y Santa Isabel, Falabella con Tottus y San Francisco, vio truncada su iniciativa para crecer en este terreno cuando las autoridades antimonopolios rechazaron la unión con D&S, por lo que el mercado espera que el cualquier momento Falabella retome ese interés. Ambos gigantes cuentan también con cadenas de tiendas para el hogar, siendo Falabella quien saca ventaja con Sodimac, la que suma 66 tiendas en nuestro país, 17 en Colombia, 12 en Perú y en Argentina 4, y próximamente abrirá otra. Por su parte Cencosud con Easy participa en el mercado argentino con 46 locales, en el colombiano con uno y en el nacional con 25. Además ambos grupos son propietarios de importantes centro comerciales, Paulmann con los Shopping Centers y los Alto en Argentina y Chile y los Solari con los Mall Plaza.
D&S WAL-MART
Es el único de los cinco grandes del retail local que no posee tienda por departamentos o de mejoramiento del hogar asociadas. Si bien lidera en el sector supermercados con un 33,4%, es el que en retail financiero posee menos tarjetas, con tan sólo 1,6 millones. Su internacionalización es incipiente, ya que tiene sólo una participación menor en el mercado mayorista peruano. A pesar de ser dueños de la marca Lider y tener más de 197 supermercados, sus ingresos en nuestro país son levemente menores a los del grupo Falabella. Bajo el control de Wal-Mart, y a la luz de la experiencia de este en el ámbito internacional, así como a la intención expresada de potenciar el negocio non-food en nuestro país, no es descartable que la expansión hacia el rubro multitienda y tiendas de mejoramiento del hogar se dé en los mismos locales de los hipermercados.
http://www.estrategia.cl
Las declaraciones de Marcelo Calderón, fundador y ex presidente de Ripley Corp, respecto de una inminente fusión entre la multitienda y SMU, echaron más leña a una hoguera que ya habían encendido hace casi un mes Southern Cross al proponerle a los accionistas de La Polar la fusión con Supermercados del Sur. La tendencia de integrar diferentes tipos de comercio, incluida la arista financiera, es un fenómeno que iniciaron en nuestro país Cencosud y Falabella, pero de ella no se puede marginar ninguno de los grupos empresariales que busque posicionarse en los primeros lugares del mercado del retail.
Y claramente en esa dirección apunta el grupo Saieh, quien en menos de dos años estructuró una cadena de supermercados vía fusiones y adquisiciones, que hoy se posiciona en el tercer lugar en volumen de ventas, y en la número 1 del país en número de locales. Su controlador, Alvaro Saieh, hizo una propuesta para adquirir el 20% de Ripley, la que deberá ser definida antes del 30 de noviembre por la familia Calderón, controladora de la multitienda. Con ella se abre paso también a la posibilidad que se integre al pacto controlador de Ripley Corp. Si bien la compañía desmintió a Marcelo Calderón en cuanto a que no existen negociaciones en curso para la fusión entre Ripley y SMU, éstas sí podrían darse una vez que se materialice el ingreso de Saieh a la propiedad de Ripley Corp. y una vez que SMU se transforme en sociedad anónima abierta. Con lo cual el anuncio anticipado por Marcelo Calderón podría ser una realidad a finales de 2010, comienzos de 2011.
En la misma carrera por integrar negocios del retail están Supermercados del Sur y La Polar, cuyos accionistas definirán en julio si aceptan la proposición planteada por Southern Cross para unirla con la cadena de supermercados que controlan. Si bien la valorización de cada una de ellas en la empresa resultante es aún un escollo no resuelto, ninguna voz se ha alzado para oponerse a la fusión en sí de ambas compañías. Los grandes holding del retail han entendido que este mercado se ha tornado cada vez más competitivo, ya que, según analistas del sector, dado el complejo entorno producto de la crisis económica, las empresas con menores volúmenes de ingresos están obligadas a aumentar su escala de negocios, para replicar el éxito que han tenido grupos como Falabella y Cencosud, quienes registran ingresos totales por US$5.800 millones y US$9.600 millones respectivamente en 2008.
Dentro de los cuatro grupos que poseen tiendas por departamentos, Ripley ocupa el tercer puesto con el 22,6% del mercado. Además, la familia Calderón participa en proyectos inmobiliarios siendo los dueños de Mall Panorámico, Mall del Centro de Santiago y Rancagua. En el negocio financiero, con tarjeta Ripley, mantienen 5,4 millones de tarjetas entre Chile y Perú -países en los que participan. Una eventual unión con SMU reportaría ingresos anuales por US$3.000 millones, con más de 41 tiendas por departamentos y más de 200 supermercados, entre los que se encuentra Unimarc, Deca y Korlaet, lo que sería propicio para que los clientes de la multitienda pudieran comprar en estos supermercados con tarjeta Ripley, tal como lo hace Jumbo con tarjeta Paris y Tottus con Falabella.
EL CASO LA POLAR
En tiendas por departamentos, La Polar es el cuarto actor con cerca del 13% de participación de mercado. Es la única de los 5 grandes del retail que no posee supermercados asociados y negocio inmobiliario. Si bien la empresa anunció que firmaron una suscripción de contrato de promesa de compraventa de un inmueble en el centro comercial Centro Mayor de Colombia, cuyo plazo para ejercer la opción vence a fines de agosto, antes del 15 de julio el directorio deberá aprobar la solicitud hecha por Sourhern Cross para fusionar Supermercados del Sur (SdS) con la multitienda, cuyas sinergias producirían ventas aproximadas por US$1.500 millones, esto gracias a que SdS posee cerca de 97 supermercados, con un 7,1% en participación de mercado, después de D&S Wal-Mart con 33,4%, Cencosud con 30,5% y SMU con 16,8%.
Esta posible unión, al igual que Ripley con SMU, le permitía a La Polar ofrecer a los clientes créditos en los supermercados asociados, y así aumentar el espectro de clientes para mantenerse competitivos en este mercado.
LOS DOS GRANDES
Cencosud y Falabella ya constituyen grupos de retail integrado. Si bien el grupo controlado por Paulmann saca ventaja en supermercados asociados con Jumbo y Santa Isabel, Falabella con Tottus y San Francisco, vio truncada su iniciativa para crecer en este terreno cuando las autoridades antimonopolios rechazaron la unión con D&S, por lo que el mercado espera que el cualquier momento Falabella retome ese interés. Ambos gigantes cuentan también con cadenas de tiendas para el hogar, siendo Falabella quien saca ventaja con Sodimac, la que suma 66 tiendas en nuestro país, 17 en Colombia, 12 en Perú y en Argentina 4, y próximamente abrirá otra. Por su parte Cencosud con Easy participa en el mercado argentino con 46 locales, en el colombiano con uno y en el nacional con 25. Además ambos grupos son propietarios de importantes centro comerciales, Paulmann con los Shopping Centers y los Alto en Argentina y Chile y los Solari con los Mall Plaza.
D&S WAL-MART
Es el único de los cinco grandes del retail local que no posee tienda por departamentos o de mejoramiento del hogar asociadas. Si bien lidera en el sector supermercados con un 33,4%, es el que en retail financiero posee menos tarjetas, con tan sólo 1,6 millones. Su internacionalización es incipiente, ya que tiene sólo una participación menor en el mercado mayorista peruano. A pesar de ser dueños de la marca Lider y tener más de 197 supermercados, sus ingresos en nuestro país son levemente menores a los del grupo Falabella. Bajo el control de Wal-Mart, y a la luz de la experiencia de este en el ámbito internacional, así como a la intención expresada de potenciar el negocio non-food en nuestro país, no es descartable que la expansión hacia el rubro multitienda y tiendas de mejoramiento del hogar se dé en los mismos locales de los hipermercados.
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