domingo, 28 de diciembre de 2008

Chile: ¿Competencia o competitividad?...

La compra de D&S por parte de Walmart nos retrotrae a la decisión del TDLC sobre la fusión de la empresa de los Ibáñez con el grupo Falabella-Sodimac.

Fonterra es la empresa más grande de Nueva Zeland y controla casi la totalidad de la producción de leche. Nace de la fusión, en octubre del 2001, entre New Zealand Dairy Board, New Zealand Dairy Group y Kiwi Co-Operative Diaries. ¿Los objetivos? Formar una sola compañía que manejara la cadena de distribución para casi la totalidad de la industria neozelandesa y además aumentar la presencia internacional.

Hoy, Fonterra es una de las seis empresas de productos lácteos más importantes del mundo. Tiene una estrategia impecable que combina: 1) investigación y desarrollo tecnológico para incrementos de productividad, y 2) control de productoras internacionales -incluido el 99.82% de Soprole- para aumentar su poder en la cadena de distribución mundial.

Así se ha transformado en líder local y mundial, con operaciones en más de 140 países, controlando más del 30% del mercado global de lácteos.

Muchas veces nos comparamos con Nueva Zelandia por su tamaño. Y vemos a líderes políticos y empresariales visitar ese país para aprender. Sin embargo, si Fonterra hubiese sido chilena, o si nuestro Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC) hubiese operado en Nueva Zelandia, nada de los éxitos anteriores hubiese sido posible.

Probablemente, el TDLC habría fallado en contra de la fusión, argumentando que el aumento en concentración de mercado y poder monopólico habría atentado contra la libre competencia, generando despidos y menoscabo de los consumidores. Aun cuando la industria lechera neozelandesa es conocida por ser una de las más eficientes del mundo, de haber estado en Chile no habría habido consideraciones como: "Quizás con la fusión la nueva firma se podría transformar en una de las empresas de lácteos más grandes, eficientes e innovadoras del planeta". Algo difícil de pensar para una compañía lechera en un país con poco más de 4.8 millones de personas, como Nueva Zelandia.

Una pregunta: si la fusión que dio origen a Fonterra se hubiese impedido y a posteriori Nestlé hubiese comprado a una de las tres empresas ¿cuál sería el efecto en el país? Habría sido una señal acerca de las buenas condiciones para invertir en Nueva Zelandia, pero, en términos competitivos, ¿el país estaría mejor?

¿Muy chicos o muy grandes?

Grandes empresas en mercados concentrados pueden generar problemas de competencia, que se agudizan con fusiones y adquisiciones. Sin embargo, sobre todo en una economía globalizada, tener grandes compañías también significa poseer el potencial de competir mejor internacionalmente, especialmente en sectores donde se es competitivo a nivel mundial. Esta necesidad se agudiza cuando, además, se requieren economías de escala a nivel global para competir, un tema no menor dado el tamaño de Chile.

Este caso pone en el tapete un tema importante: balancear la necesidad de proteger la competencia en nuestros mercados internos con la urgencia de, al menos, no perjudicar la competitividad internacional de nuestras empresas. La oferta pública de acciones de Walmart por D&S hace que debamos mirar la decisión del TDLC con nuevos ojos, porque la fallida fusión entre D&S y el grupo Falabella-Sodimac tiene algo que enseñarnos.

Con todos los problemas que tiene, la calidad y capacidades en logística y retail de empresas y profesionales chilenos son ampliamente reconocidas en el mundo. No en vano hemos visto la llegada y partida de gigantes como Sears, JC Penney, HomeDepot y Carrefour. En todos los casos, nuestras compañías han salido fortalecidas y han aprendido.

La fusión de D&S y Falabella respondía, entre otras cosas, a la necesidad de mayores espaldas para tener éxito en la internacionalización. De aprobarse, surgía una empresa con tamaño y potencial para transformarse, quizás en el largo plazo, en uno de los jugadores importantes a nivel mundial. La posibilidad de crear una firma de retail de calidad global tenía, desde la perspectiva de innovación, efectos importantes en Chile en términos de desarrollo tecnológico de apoyo a operaciones, sistemas de transporte y abastecimiento y logística, entre otros.

Sin embargo la fusión fue rechazada, en base al análisis del modelo de retail integrado, por la excesiva concentración en el mercado de supermercados (38%), así como su participación en tarjetas no bancarias. El concepto de retail integrado, si bien es útil para regular mercados internos, no permite la creación de escala para ser competitivos mundialmente. Cambiamos la incertidumbre y el riesgo de comportamiento anticompetitivo en lo local, por la certeza absoluta de no ser competitivos internacionalmente.

Con el fallo del TDLC no sólo se perdió la posibilidad de tener una empresa de retail de nivel mundial, sino que se permitió sólo a un holding de retail estar integrado: Cencosud. La fusión D&S-grupo Falabella habría creado una asociación entre Lider, Ekono y Super Bodega, con Falabella, San Francisco y Tottus, y Homecenter-Sodimac, con tamaño y fuerza suficiente para conquistar el resto de la región, una ambición compartida por Cencosud. Lo curioso, es que la negada fusión habría creado la misma estructura ofrecida por Cencosud, un holding con: tienda por departamento (Paris), supermercados (Jumbo y Santa Isabel), y tiendas de mejoramiento del hogar y ferreterías (Easy).

No me malentiendan. No estoy en contra de la llegada de Walmart, ni en contra de proteger la competencia en nuestros mercados, o de fallar desfavorablemente frente a grupos económicos. El punto es simple: combinar la necesidad de proteger los mercados internos, con la de mejorar -o al menos no limitar- la competitividad internacional de nuestras empresas. Esto cobra doble importancia cuando para competir afuera se requiere de economías de escala a nivel global. De otra manera, empresas como Fonterra no existirían. Sin duda el futuro traerá otras fusiones entre empresas nacionales importantes. Por ejemplo Chile, entre muchas aspiraciones, quiere ser potencia agroalimentaria. ¿Cómo lo lograremos sin permitir que se alcance la escala mínima para ser competitivos internacionalmente? Debemos aprender de esta experiencia, y poner en la balanza pros y contras para no borrar con una mano lo que la otra está tratando de lograr.

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