Carlos Chirinos Vasquez
BBC Mundo, Washington
Mientras el Senado se apresta desde este lunes a analizar el paquete de estímulo económico que solicita la Casa Blanca, el presidente estadounidense estudia cómo invertir la mitad del plan de ayuda financiera que negoció el gobierno anterior.
El presidente estadounidense Barack Obama no descartó que algunos bancos vayan a la quiebra, pero aseguró en una entrevista con la cadena NBC que los depósitos de los ciudadanos no están en peligro,
"Esos bancos por mala administración, porque asumieron riegos enormes, hoy están en una posición difícil (...) Tendremos que hacer más para ayudar al sistema financiero", expresó el presidente estadounidense.
Se espera que la próxima semana Obama explique al país cómo aplicará la mitad faltante del plan de ayuda financiera de US$700.000 millones que concedió el Congreso al gobierno anterior.
El uso de la primera parte del paquete ha sido muy criticado por congresistas y la opinión pública.
Algunos aseguran que el dinero no ha ayudado a recuperar los mercados financieros y en cambio ha ido a parar en compras corporativas, pagos de dividendos y hasta bonos a los ejecutivos.
Mirando al futuro
El propio Obama fustigó la semana pasada el que los principales directivos de Wall Street cobraran unos US$18.000 millones, mientras en su sector se gestaba la peor crisis del último medio siglo.
En su entrevista del lunes con NBC Obama insistió en que "los bancos que reciban fondos de ayuda van a tener que cumplir con ciertas condiciones".
El presidente pareció reconocer el potencial impacto político que podría tener la ejecución de la segunda parte del paquete financiero y la del plan de estímulo económico que espera que le apruebe el Congreso, cuya discusión empieza este lunes en el Senado.
"Si no tengo esto listo en tres años entonces va a ser una proposición de un solo período (presidencial)", expresó Obama reconociendo por primera vez que, como casi todo presidente estadounidense, espera ganar un segundo mandato a partir de 2012.
Lidiar con la oposición
Los problemas de Obama se complican en el Senado, donde los republicanos parecen dispuestos a bloquear el paquete de estímulo económico aprobado la semana pasada por la Cámara de Representantes, si no se corrigen lo que consideran gastos excesivos previstos en el plan.
Aunque en los últimos días voceros del opositor Partido Republicano han arreciado sus críticas al plan presentado por la Casa Blanca, el presidente Obama considera que se trata de "muy modestas diferencias" y confía en que el Senado lo apruebe rápidamente.
"Lo que no podemos hacer es dejar que unas muy modestas diferencias impidan que el paquete de estímulo se mueva rápidamente", afirmó Obama la mañana del lunes en la Casa Blanca durante una reunión con el gobernador de Vermont, Jim Douglas, uno de los republicanos que apoyan el plan presidencial.
Obama afirmó que se necesita una "acción rápida" para combatir lo que llamó el "efecto devastador" de la contracción de la economía estadounidense.
El jueves pasado, con la total oposición de la minoría republicana, la Cámara de Representantes aprobó el paquete de estímulo que prevé el desembolso de US$820.000 millones, una tercera parte de ellos en recortes de impuestos y el resto para inversión en infraestructura, comunicaciones y ayudas sociales.
Críticas opositoras
Mientras Obama hablaba desde la Casa Blanca, en el cercano edificio del Congreso estadounidense, el líder de la minoría republicana en el Senado, Mitch McConnell, ofrecía una rueda de prensa explicando las objeciones que hacen al paquete de estímulo.
"Nadie está tratando de impedir que el paquete sea aprobado. Lo que queremos es reformarlo", aseguró McConnell, quien aseguró que en el Senado podrían hacérsele "dramáticos cambios" a lo aprobado en la Cámara Baja.
La principal crítica -y el gran temor- de los republicanos es que el plan autoriza un gasto público que ellos consideran excesivo, lo que podría dar al estado un mayor peso en la marcha de la economía del que tradicionalmente ha tenido.
McConell reconoció que "todos estamos de acuerdo en que tenemos que hacer algo, pero no podemos actuar como si el monto fuera irrelevante".
El líder republicano quiso contextualizar la cifra que quiere la Casa Blanca asegurando que "si empiezas a gastar un millón de dólares desde el día en que Cristo nació no llegarías a gastar un billón. Eso es muchísimo dinero".
Equilibrio necesario
Los republicanos verían con mejores ojos que se ampliaran los recortes de impuestos y que el sector privado sea incluido en la reactivación de la producción y el consumo.
Sin embargo, la mayoría de los economistas consultados por BBC Mundo consideran que no es mucho el margen de maniobra que se tiene para diseñar el plan de estímulo a la economía.
Mientras todos coinciden en que las rebajas impositivas ayudarían a reactivar el consumo -que cayó en el último semestre de 2008 para cerrar con un crecimiento anual de 3,6%, el peor comportamiento registrado desde 1961- también consideran inevitable que el gobierno tenga que inyectar dinero inmediatamente.
En general se piensa que es posible encontrar un equilibrio porque no se trata sólo de producir y consumir para reactivar la creación de riqueza. La infraestructura estadounidense necesita una actualización urgente y eso le compete a los distintos niveles de gobierno.
http://news.bbc.co.uk
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lunes, 2 de febrero de 2009
China: 20 millones de desempleados
Chris Hogg
BBC Mundo, Shanghai
El gobierno de China informó que unos 20 millones de migrantes internos - un número tres veces más grande de lo estimado anteriormente- han perdido sus trabajos durante la actual crisis financiera mundial.
Una encuesta realizada en 15 provincias sugiere que alrededor del 15% de la fuerza laboral migrante está desempleada.
Cada año entre cinco y siete millones de personas se trasladan de áreas rurales hacia las grandes ciudades en busca de trabajo y se unen a una fuerza laboral migrante estimada en 130 millones de trabajadores..
Las autoridades temen que el gran número de desempleados pueda desencadenar un fuerte descontento social.
Malestar económico
"Si ponemos estas cifras juntas, tenemos aproximadamente de 25 a 26 millones de trabajadores rurales que están bajo presión por dificultades laborales", dijo Chen Xiwen, director de la consultora Central Rural Work Leading Group.
El señor Chen da consejos a los líderes chinos sobre las políticas que deben de tomarse en las zonas rurales, en donde viven 750 millones de personas.
Sus encuestadores visitaron 150 poblados alrededor del país para tratar de obtener una idea más concreta de cómo se estría esparciendo el malestar económico entre la población rural.
Los datos que ellos recolectaron sugieren que el número de migrantes internos desempleados, es mucho más alto ahora que como lo había pronosticado -el mes pasado- el director del Buró Nacional de Estadísticas.
Ma Jian Tang había dicho a la prensa en enero, que pensaba que aproximadamente el 5% de los 130 millones de trabajadores migrantes habían regresado a sus lugares de origen después de haber perdido sus empleos.
La situación varía alrededor del país. Un reportaje reciente de la reconocida revista Caijing, sugiere que uno de cada diez trabajadores de Guangxi -una de las provincias más pobres en el sur de China- regresó sin empleo a su casa.
La revista encontró que la situación es casi tan mala como en la provincia de Hubei en el centro de China.
Previniendo disturbios
El miedo, es que grandes números de trabajadores molestos en áreas rurales puedan inicar protestas masivas.
"Mantener un desarrollo económico rápido y estable es el principal objetivo para 2009", dijo el jefe de seguridad de China, Zhou Yongkang, de acuerdo con una publicación en el diario del Partido Comunista Chino "En Busca de la Verdad".
Los mandos de gobierno han sido instruidos para que hagan lo que puedan "para reducir el riesgo de cualquier problema" y tratar de resolverlos antes de que puedan provocar protestas.
Un nuevo documento oficial que marca los lineamientos para una política rural advierte que en 2009 será muy difícil mejorar los salarios y las vidas de los agricultores, porque "constantemente están surgiendo nuevos golpes contra el desarrollo rural".
Eso preocupa al gobierno porque quiere incrementar el consumo interno para afianzar el crecimiento económico.
Los salarios en zonas rurales han crecido durante cinco años, y eso ha ayudado a apuntalar la demanda de bienes que hace varios años hubieran estado fuera del alcance de esos consumidores.
Las remesas provenientes de familiares que trabajan en las ciudades han jugado un papel muy importante para mejorar el nivel de vida en las zonas rurales.
El paquete de estímulo del gobierno por US$586 mil millones -anunciado el pasado otoño- incluye planes para extender la red de electricidad, subsidiar la compra de electrodomésticos, el acceso a servicios de salud e incrementar el consumo, pero algunos economistas no están seguros de que eso será suficiente para persuadir a la población para que gaste más.
Además los especialistas advierten que incluso estas cifras sobre inmigrantes desempleados pueden ser conservadoras.
La verdadera situación puede ser considerablemente peor.
http://news.bbc.co.uk
BBC Mundo, Shanghai
El gobierno de China informó que unos 20 millones de migrantes internos - un número tres veces más grande de lo estimado anteriormente- han perdido sus trabajos durante la actual crisis financiera mundial.
Una encuesta realizada en 15 provincias sugiere que alrededor del 15% de la fuerza laboral migrante está desempleada.
Cada año entre cinco y siete millones de personas se trasladan de áreas rurales hacia las grandes ciudades en busca de trabajo y se unen a una fuerza laboral migrante estimada en 130 millones de trabajadores..
Las autoridades temen que el gran número de desempleados pueda desencadenar un fuerte descontento social.
Malestar económico
"Si ponemos estas cifras juntas, tenemos aproximadamente de 25 a 26 millones de trabajadores rurales que están bajo presión por dificultades laborales", dijo Chen Xiwen, director de la consultora Central Rural Work Leading Group.
El señor Chen da consejos a los líderes chinos sobre las políticas que deben de tomarse en las zonas rurales, en donde viven 750 millones de personas.
Sus encuestadores visitaron 150 poblados alrededor del país para tratar de obtener una idea más concreta de cómo se estría esparciendo el malestar económico entre la población rural.
Los datos que ellos recolectaron sugieren que el número de migrantes internos desempleados, es mucho más alto ahora que como lo había pronosticado -el mes pasado- el director del Buró Nacional de Estadísticas.
Ma Jian Tang había dicho a la prensa en enero, que pensaba que aproximadamente el 5% de los 130 millones de trabajadores migrantes habían regresado a sus lugares de origen después de haber perdido sus empleos.
La situación varía alrededor del país. Un reportaje reciente de la reconocida revista Caijing, sugiere que uno de cada diez trabajadores de Guangxi -una de las provincias más pobres en el sur de China- regresó sin empleo a su casa.
La revista encontró que la situación es casi tan mala como en la provincia de Hubei en el centro de China.
Previniendo disturbios
El miedo, es que grandes números de trabajadores molestos en áreas rurales puedan inicar protestas masivas.
"Mantener un desarrollo económico rápido y estable es el principal objetivo para 2009", dijo el jefe de seguridad de China, Zhou Yongkang, de acuerdo con una publicación en el diario del Partido Comunista Chino "En Busca de la Verdad".
Los mandos de gobierno han sido instruidos para que hagan lo que puedan "para reducir el riesgo de cualquier problema" y tratar de resolverlos antes de que puedan provocar protestas.
Un nuevo documento oficial que marca los lineamientos para una política rural advierte que en 2009 será muy difícil mejorar los salarios y las vidas de los agricultores, porque "constantemente están surgiendo nuevos golpes contra el desarrollo rural".
Eso preocupa al gobierno porque quiere incrementar el consumo interno para afianzar el crecimiento económico.
Los salarios en zonas rurales han crecido durante cinco años, y eso ha ayudado a apuntalar la demanda de bienes que hace varios años hubieran estado fuera del alcance de esos consumidores.
Las remesas provenientes de familiares que trabajan en las ciudades han jugado un papel muy importante para mejorar el nivel de vida en las zonas rurales.
El paquete de estímulo del gobierno por US$586 mil millones -anunciado el pasado otoño- incluye planes para extender la red de electricidad, subsidiar la compra de electrodomésticos, el acceso a servicios de salud e incrementar el consumo, pero algunos economistas no están seguros de que eso será suficiente para persuadir a la población para que gaste más.
Además los especialistas advierten que incluso estas cifras sobre inmigrantes desempleados pueden ser conservadoras.
La verdadera situación puede ser considerablemente peor.
http://news.bbc.co.uk
Chile: Las razones que llevaron a Paulmann a frenar su proyecto estrella
Hace casi tres años, exactamente el 5 de marzo de 2006, un sonriente Horst Paulmann, junto a los principales ejecutivos de Cencosud, recibían con los brazos abiertos al saliente Presidente de la República, Ricardo Lagos. No importaba el calor ni el estar en un sitio sin sombra. La puesta de la primera piedra de la que sería la torre más alta de Sudamérica valía la pena el sacrficio.Desde ese verano el proyecto avanzó sin sobresaltos, hasta el miércoles recién pasado, cuando Cencosud anunció que detenía indefinidamente la construcción de su proyecto estrella. ¿Qué pasó? Al igual que en la historia bíblica de la Torre de Babel, diversos idiomas o "señales" comenzaron a darse en el holding de retail, lo que terminó convenciendo a Paulmann que no había otro camino que dejar la torre Gran Costanera abandonada a un tercio de su construcción.No fue fácil. Requirió un importante trabajo de persuasión por parte del tres hombres clave del grupo: Manfred Paulmann, quien asume ahora la vicepresidencia ejecutiva del grupo; el saliente gerente general corporativo, Laurence Golborne, y el gerente general interino, Daniel Rodríguez. El frenazo de la grúaDesde que compró los ex terrenos de la CCU en avenida Andrés Bello, Paulmann sabía que no haría nada en ese espacio hasta que juntara el dinero suficiente para hacer algo realmente impresionante.Con un Cencosud cada vez más sólido, y con el entusiasmo y optimismo que lo caracteriza, el presidente del retailer se lanzó con todo y presentó en sociedad, a inicios de 2006, el que sería el mayor hito arquitectónico de Chile, y al mismo tiempo su mayor orgullo: la torre Gran Costanera, de 70 pisos, 300 metros de altura y diseñada por el arquitecto César Pelli.Ya en ese entonces no todos en la compañía estaban convencidos de realizar el proyecto. No al menos en una sola etapa, como se diseñó y se ejecutó hasta mediados de 2008.Durante los dos primeros años, con una economía boyante y un Cencosud consolidando posiciones en Colombia, Perý y Brasil, estas voces fueron extinguiéndose. O al menos no fueron tomadas en cuenta por Paulmann.Y contrario a lo que se cree, no fue la crisis económica lo que botó la torre de Cencosud. Más bien, como aseguran en el holding, ésta fue una razón más entre las muchas que ya se habían dado para retrasar la construcción del ícono arquitectónico. Razones que, finalmente, el chileno-germano aceptó escuchar.El mes decisivo en que se bajó la torreA mediados del año pasado, cuando la administración de Cencosud le planteó al fundador del grupo que era conveniente paralizar algunas obras de este proyecto, y de otros en construcción a lo largo de Chile, no fue bien recibido por el presidente del directorio.Después de varios "tiras y aflojas", en octubre pasado el gerente general corporativo, Laurence Golborne, y el mismo Paulmann, salieron a informar las modificaciones al proyecto. No serían cuatro las torres que cambiarían el horizonte de "Sanhattan", sino dos. Se mantenía sí el gran faro de 70 niveles y su fecha de inauguarción: el bicentenario.El anuncio incluyó además la paralización de otros centros comerciales en El Belloto, Osorno y Ñuñoa.Pese a esto, el levantar dos torres de oficinas en un escenario como el actual, y con un endeudamiento de Cencosud rondando 3,7 veces su flujo de caja proyectado para este año, el proyecto insignia de Paulmann debía suspenderse.Para ello no sólo el renunciado Golborne trató de persuadir al fundador de que debía paralizar la obra. También el gerente de finanzas, Andrés Munita, el nuevo gerente general, Daniel Rodríguez, y el hijo de Horst, Manfred Paulmann, jugaron un rol estratégico.Desde diciembre hasta ayer, en que se dio a conocer la paralización de las obras, este grupo de ejecutivos, liderados en enero por Rodríguez, elaboró una propuesta de flujos futuros para Cencosud. En ella no sólo se explicaba que el endeudamiento de la compañía debía congelarse en los actuales US$ 2.600 millones, sino que, considerando la caja que generará la minorista durante 2009, unos US$ 700 millones, debía bajarse el endeudamiento a entorno de los US$ 2.000 millones.Para ello era imperioso dejar de construir proyectos de rentabilidad de largo plazo, como estas torres de oficinas, y realizar aperturas programadas del centro comercial, a la par con el estudio de impacto vial progresivo que presentó el holding a la Secretaría de Transportes.Esta propuesta habría sido conversada primero entre Rodríguez y el flamante vicepresidente ejecutivo de la compañía, Manfred Paulmann. Luego de encontrar un norte en común, consiguiendo el CEO de Cencosud el apoyo del primogénito de Paulmann, se apuntó hacia el directorio. Incluido Horst.Venta escalonada de terrenosEl detener las obras de Costanera Center no disminuirá la deuda de la firma. Para lograr la meta se presentó además como anexo la venta de decenas de terrenos que Cencosud mantiene sin uso.Dentro de los emblemáticos que podrían enajenarse está un terreno de seis hectáreas que mantienen en La Dehesa (en el camino Pie Andino), en el cual se situaría originalmente el Portal de la Dehesa.Otro que podría venderse, o lograr algún tipo de asociación, son los campos deportivos del colegio Craighouse, comprado en 2006, que podría dar paso a viviendas residenciales.Un tercer gran paño cuyo futuro será sometido a análisis es el Saint George's. De concretarse esta parte del plan, estos terrenos, más otros que tiene el holding en Argentina, se sumarán a la enajenación de centros comerciales que está llevando a cabo el grupo junto con Ripley. Aquellos donde tienen participación minoritaria como el Mall de Calama (25%), Marina Arauco (33%) y Mall Center Curicó (33%), por los cuales recibiría unos US$ 80 millones.
www.df.cl
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domingo, 1 de febrero de 2009
TENDENCIAS OBSERVADAS EN EL ESTADO DE LA SUPPLY CHAIN EN EL MARCO DE NEGOCIO ACTUAL
La complejidad de los negocios lleva a las empresas a plantearse nuevas estructuras en Supply Chain, lo que se denomina Supply Chain Management (SCM). Se plantea la necesidad de intercambio de información e integración de las diferentes partes de la SC.
El SCM aboga por la sincronización de las etapas de compra, producción, almacén y distribución.
Esto supone una ventaja competitiva para las que lo asumen. Las empresas buscan una solución integral a sus problemas mediante SCM, apoyándose en las Tecnologías de la Información.
La integración en la SC puede proporcionar un crecimiento en los beneficios a través de un incremento en la calidad del producto, disponibilidad del mismo y un mejorado servicio al consumidor. La importancia de las Tecnologías de la Información (TI) para gestionar sistemas de información que cubran las diferentes necesidades a lo largo de la SC resultan fundamentales a la hora de estudiar las diferentes tendencias habidas hoy en día. El mayor problema se encuentra en los diferentes estándares nacionales que deben ser armonizados. También se observa que la SCM lleva el los últimos tiempos unos requerimientos del E-Commerce que hacen plantearse nuevas estrategias a las empresas logísticas. Para competir en E-Commerce, las empresas tienen que estandarizar sus procesos de negocio.
Permitir a cada filial conducir su negocio de acuerdo con las normas locales de cultura empresarial resulta altamente costoso e ineficiente. Tradicionalmente la integración de la SC implicaba el intercambio de información y materiales entre las diferentes funciones de una compañía.
Hoy, con las nuevas tecnologías, aparecen nuevos vínculos entre las empresas y se puede hablar de integración como el intercambio de información entre los socios en una SC.
En vez de tomar decisiones por separado, las decisiones se tomarán conjuntamente entre ellos. La clave para conseguir la integración yace en el modo en el que las inversiones en TI son implantadas.
La óptima implantación es aquella en la que se introduce la nueva tecnología al mismo tiempo que la compañía elabora su estrategia en la SC, revisando su capacidad organizativa e implantando el cambio.Es decir, una implantación concurrente de la nueva mentalidad y de las TI que harán posible llevar las nuevas ideas a la práctica, o lo que es lo mismo, una implantación paralela de soluciones TI y soluciones de negocio.
Esto requiere una gran coordinación y colaboración por parte de todos los miembros de la organización. Es inútil instalar unas aplicaciones revolucionarias en la gestión de la SC si los interesados desconocen como usarlas óptimamente.
De todos los frentes que he analizado se potencia esta relación de la cadena de suministro con las tecnologías de información, como vía para establecer ventajas competitivas fundamentales en el desarrollo del negocio.Se palpa en la mayoría de los estudios el concepto de que las organizaciones más exitosas han construido una cultura colaborativa interna, alejándose de viejas estructuras centralizadas.
Las compañías necesitan revisar sus capacidades e identificar las diferencias que existen entre estas capacidades actuales y las capacidades que necesitan poseer. Éstas son fundamentalmente cuatro:· Alineación de las estrategias propias de la SC con la completa estrategia del negocio.
· Competencia tecnológica.
· Habilidad para alejarse de las operaciones en sitios funcionales.
· Adoptar una orientación real de proceso y capacidad de cambio combinada con habilidad para institucionalizar el cambio. Las empresas, al adoptar una estrategia de integración de la cadena de suministro.Una estrategia de integración de la SC debe combinar ocho principios fundamentales: · Segmentar a los clientes en base a las necesidades de servicio.
De este modo, las compañías pueden controlar el coste de los niveles de servicio y prever los beneficios de cada grupo de clientes (gran importancia de las TI).
· Planificar de acuerdo a las señales de demanda del mercado.
· Diseñar y Diferenciar teniendo siempre presente al cliente. Ya no resulta ventajoso ofrecer productos y servicios estándar, sino flexibilidad en el diseño de productos y procesos que permita la diferenciación en función de las demandas del mercado. · Producción conectada con el cliente.
· Provisión estratégica. Tradicionalmente se buscaban los suministros de coste más bajo en la búsqueda de economías de escala. Hoy se buscan respuestas rápidas y una mayor calidad.
· Adaptar la red logística al consumidor.
Las redes logísticas deben adaptarse a las necesidades del servicio beneficiando a los segmentos de clientes. Esto crea redes a muchos niveles, ofreciendo servicios a segmentos específicos. · Estrategia Tecnológica para toda la SC.
Los sistemas tradicionales eran independientes para cada una de las funciones, sin relación entre ellas. · Medidas de actuación coordinadas para toda la SC. El Outsourcing de servicios a lo largo de la SC toma un carácter fundamental; ante la internacionalización, las empresas realizan alianzas para la distribución de sus productos. En principio, afirman estar preparadas para asumir la alianza con Third-Party Logistics (3PL),
pero se quejan de que no existen empresas logísticas fuertes que satisfagan sus necesidades de globalización ofreciendo una amplia gama de servicios más allá de las fronteras nacionales.
El desarrollo generalizado de las 3PLs pasa por la definición de las necesidades y expectativas de sus potenciales clientes,
para lo cual es importante estrechar las relaciones, hablar y trabajar con ellos, con la perspectiva de crear valor añadido y altos estándares de calidad en un servicio muy diferenciado. Por todo lo anterior mi proyecto fin de carrera se basa en el 3PL,
ya que hoy por hoy, los contratos con proveedores logísticos están en su mayor parte limitados a las actividades de transporte y almacenaje, pero la necesidad de integración de la SC obliga a estos proveedores a cambiar las estructuras de su negocio, y desde este punto de vista el Third Party Logistics resulta una pieza fundamental.Sin embargo, en todas las corrientes de investigación se hacer notar que la adopción de una estrategia de subcontratación origina una serie de consecuencias.
Entre ellas, se plantea como imperativo estratégico la exigencia del control de calidad de los servicios proporcionados por los nuevos socios.
Los ensamblajes o componentes que añaden al producto afectan a su coste, calidad y utilidad, y lo mismo se puede decir de las actividades de adicción de valor a través del diseño, transformación y otros procesos de ingeniería.
De poco sirve que una organización procure crear productos con valor añadido y altos estándares de calidad, si sus proveedores o distribuidores no están actuando en el mismo sentido.
La imagen del producto que llega al consumidor final será desvirtuada por la falta de control en cualquier etapa del proceso. En conclusión, este hecho vuelve a subrayar la necesidad de coordinación a todos los niveles entre los participantes en la SC.
Los proveedores deben trabajar con los compradores para determinar aquellas partes del proceso que pueden ser ejecutadas de modo más eficiente y eficaz dada su capacidad de producción.
Los compradores deben preocuparse por controlar continuamente la calidad que sus suministradores les están ofreciendo, extendiendo certificaciones, ofreciendo recompensas, estableciendo objetivos de mejora agresivos, ayudando a desarrollar sus capacidades e involucrándolos en el proceso de producción. Aunque todavía no se ha generalizado esta práctica, algunas compañías punteras están firmando contratos de outsourcing con un solo proveedor, lo que se denomina “Sole Sourcing”.
Los ahorros en costes y tiempo son notables, junto con otras ventajas como un mayor control sobre el proceso de outsourcing y la posibilidad de concentrar todas las energías de la organización en sus competencias genéricas.
En un proceso de outsoucing en el que la empresa sale al mercado a buscar a un proveedor competitivo suele realizarse un RFP (Request for Proposal), con un gasto ingente en recursos tanto humanos como monetarios, y una pérdida de un tiempo precioso para dedicarlo a la actividad propia.
Cuando una empresa adopta una estrategia de Sole Sourcing se prepara una RFI o Request for Information, que simplifica los trámites con un considerable ahorro y la ventaja de que el proceso se puede realizar de forma confidencial.
La RFI permite a las compañías comparar proveedores en base a tecnología, capacidades, procesos y referencias, hasta encontrar el candidato ideal.
Con este proveedor único la relación se vuelve más estrecha y profunda, con una visión de futuro común para ambos socios. La integración de la SC introduce el concepto de outsourcing estratégico, y con él aparece una nueva figura dentro de la organización: el Chief Resources Officer (CRO), cuyo trabajo consiste en gestionar el outsourcing.
La adopción de una estrategia de outsourcing representa una asombrosa cantidad de servicios, contratos, relaciones y riesgos y beneficios globales que necesitan ser activamente gestionados por un individuo o grupo que posea habilidades de liderazgo.
El CRO se configura como el punto de conexión entre toda la estrategia, implantación y gestión de las relaciones con los socios subcontratados.
Por la naturaleza de su función, es preciso que el CRO posea una serie de capacidades tales como:
experiencia en gestionar negocios diferentes; experiencia en gestionar costes, proyectos, negociaciones contractuales; conciencia política y cultural; imaginación, y saber adaptarse a los cambios con comodidad.
El CRO se convierte en la clave del éxito de una relación de outsourcing, ya que la controlará y coordinará durante todo el tiempo que ésta dure. Al CRO se le adjudica asimismo otro papel:
encontrar nuevos socios y acuerdos en aquellos mercados en los que su compañía quiere entrar. Se generaliza el almacenamiento en la cadena de producción/distribución: por un lado, postponement strategies originan el retraso de la producción, ensamblaje o diseño de los productos hasta que se recibe el pedido del cliente. Para la ejecución eficiente de estos procesos será necesario tener una perspectiva global de la SC.Creo que en el estudio de esta estrategia podría haber un campo de investigación, en el sentido de que pudiera mejorarse todo el proceso si se estudia una nueva estrategia que pueda reducir más aún este tiempo. La Gestión de la Cadena de Suministro también hace que el sistema JIT se generalice y se adecuan estrategias para que funcione. Una de ellas, el establecimiento de Consolidation Centers en manos de terceros que combinan el transporte de mercancías de diferentes fabricantes.
El continuo movimiento de las mercancías disminuye los costes de inventario y almacén. Una parte fundamental del nuevo SCM la constituye el llamado CMR o Customer Relationships Management.
El objetivo es la interacción total con el cliente a todos los niveles. La información proporcionada por el CMR servirá para conocer mejor sus necesidades y poder crear productos y servicios adecuados para satisfacerlas.
El cliente se integra así en la SC, y como una pieza fundamental de la misma. La SC adquiere una estructura bidireccional y no solamente unidireccional: el flujo de información debe circular en sentido ascendente a lo largo de la SC. Para conseguir la sincronización e integración de la SC abogada por el SCM existe un importante aliado:
las soluciones ERP (Enterprise Resources Planning) que permiten que las diferentes divisiones de una empresa, y esta empresa con sus proveedores y distribuidores, puedan compartir información.
El papel de una ERP es gestionar datos transaccionales y mantener ficheros donde figuren estos datos.El principal problema que presentan estas aplicaciones es que su enfoque es claramente interno: se centran en la operativa interna de una organización. Esto resulta insuficiente a la hora de buscar herramientas que faciliten la integración con todos los socios de la SC.
Los factores de éxito de una moderna solución ERP son: implicación y apoyo de la dirección, a través de la motivación y la formación de los usuarios finales; identificación de las necesidades específicas de la compañía para que el sistema pueda satisfacerlas;
tiempos de implantación mínimos, y adaptación continua. Un buen sistema ERP necesita disponer de conexiones con sistemas de ejecución de la producción, sistemas de SCM y de planificación avanzada,
gestión de datos de producto y sistemas de configuración de ventas, sistemas de búsqueda avanzada y sistemas de CRM.
Empresas como SAP suministran los paquetes informáticos con cierto éxito. Esta compañía está consiguiendo contratos en exclusiva con importantes compañías multinacionales. Uno de los servicios que ofrece es “mySAP.com”, una aplicación ERP a través de un portal de Internet.
Cada usuario tiene una página de inicio adaptada a la función que desempeña, y únicamente debe seguir los pasos que ésta le va indicando, de acuerdo con lo que han definido como “best practice” o mejor práctica.Aparece cada vez con mayor fuerza toda una nueva terminología ligada al E-Commerce: B2B, o business-to-business, para denominar al negocio realizado de compañía a compañía; y B2C, o business-to-consumer, significando la operación que se realiza con el consumidor final.
Los requerimientos de ambos negocios son muy diferentes. El B2C está en un nivel de implantación superior al B2B. Este último tiene un importante papel que desempeñar en la integración de la SC. Existen iniciativas de portales de comercio B2B entre varias empresas con el objetivo de mejorar sus transacciones comerciales.
Los servicios que prestan estos portales pueden ir desde la oferta de productos, adquisiciones, ventas, gestión de pedidos on-line, colaboración, servicios financieros, etc.
`Transora.com´ es un ejemplo de estos portales, y ha sido creado por cincuenta grandes compañías de alimentación, bebidas y bienes de consumo.
Lo anteriormente dicho no es sino un ejemplo más de la importancia que están adquiriendo las TI en la gestión de la cadena de suministro y de las sinergias existentes entre el SCM y el E-Commerce. También debo mencionar el nuevo concepto que empieza a surgir en los entornos de negocio actuales: Fourth Party Logistics o 4PL.
Las compañías y los proveedores crean un nuevo tipo de relación o alianza. El 4PL es un integrador de la SC: aconseja, diseña, construye y ejecuta soluciones globales, combinando su propia experiencia con la de los proveedores de servicios complementarios.
El 4PL representa la evolución del SCM, combinando las capacidades de los 3PLs, de los proveedores de servicios tecnológicos y de los gestores de procesos de negocio para crear soluciones válidas para toda la organización.
El concepto de 4PL difiere del tradicional de subcontratación en dos sentidos: por un lado, ofrece una solución global; por otro lado, ofrece un valor mensurable y sostenido gracias a su habilidad para influir en la completa SC.
Tradicionalmente, los 3PLs se han centrado en temas operativos como implantación y ejecución, mientras que los gestores y consultores lo han hecho en el fin estratégico de las soluciones de la SC.
Pero el 4PL puede ofrecer soluciones globales coordinando los cuatro niveles del trabajo en la SC: · Invención: sincronización de la planificación y ejecución de las soluciones a través de la SC, permitiendo la colaboración entre sus participantes.
· Transformación: concentración en funciones específicas como ventas, planificación de operaciones y gestión de la distribución.
· Implantación: realineación de todo el proceso de negocio, integración de la tecnología y traspaso de operaciones al 4PL.
· Ejecución: el 4PL emprende sus tareas operativas para las múltiples funciones y procesos de la SC. Con todo ello, el 4PL aproxima la organización a la integración, consiguiendo los beneficios que ésta conlleva, como el valor para el accionista a través de un crecimiento en los beneficios, reducción de costes operativos, menor capital circulante y reducción de activo fijo.
¿Quiénes son los 4PLs? Un gran número de empresas consultoras afirman que no se pueden encuadrar en la categoría de fletadores ni de 3PLs, ya que ni unos ni otros son capaces de realizar el trabajo de SCM por sí mismos. Sólo los consultores, actuando como 4PLs, tienen la experiencia necesaria para gestionar recursos, tecnología y procesos.
Los 3PLs no pueden conseguir las deseadas eficiencias y ahorros en la SC porque carecen de la combinación óptima de tecnología, capacidades de almacén y servicios de transporte, y el 4PL se encuentra en la mejor posición para integrar diferentes servicios logísticos.
Estas afirmaciones despiertan la polémica entre las empresas logísticas. Si bien es cierto que los consultores han venido desarrollando tareas que les acercan a lo que significa el concepto 4PL, los 3PLs afirman que deben ser las partes las que seleccionen la tecnología y la implanten.
El único papel que los consultores aún no han asumido es el de la gestión de los proveedores logísticos y de la operativa de la SC en sí misma. La pregunta es: ¿quién puede organizar mejor los 3PLs y la función de la SC: los consultores o los directivos de las organizaciones? Probablemente haya más de una respuesta a esta pregunta.
En cualquier caso, la creación de nuevos modelos de 4PL podrían ser interesantes como línea de investigación, ya que hay poca investigación al respecto hoy en día.
www.gestiopolis.com
El SCM aboga por la sincronización de las etapas de compra, producción, almacén y distribución.
Esto supone una ventaja competitiva para las que lo asumen. Las empresas buscan una solución integral a sus problemas mediante SCM, apoyándose en las Tecnologías de la Información.
La integración en la SC puede proporcionar un crecimiento en los beneficios a través de un incremento en la calidad del producto, disponibilidad del mismo y un mejorado servicio al consumidor. La importancia de las Tecnologías de la Información (TI) para gestionar sistemas de información que cubran las diferentes necesidades a lo largo de la SC resultan fundamentales a la hora de estudiar las diferentes tendencias habidas hoy en día. El mayor problema se encuentra en los diferentes estándares nacionales que deben ser armonizados. También se observa que la SCM lleva el los últimos tiempos unos requerimientos del E-Commerce que hacen plantearse nuevas estrategias a las empresas logísticas. Para competir en E-Commerce, las empresas tienen que estandarizar sus procesos de negocio.
Permitir a cada filial conducir su negocio de acuerdo con las normas locales de cultura empresarial resulta altamente costoso e ineficiente. Tradicionalmente la integración de la SC implicaba el intercambio de información y materiales entre las diferentes funciones de una compañía.
Hoy, con las nuevas tecnologías, aparecen nuevos vínculos entre las empresas y se puede hablar de integración como el intercambio de información entre los socios en una SC.
En vez de tomar decisiones por separado, las decisiones se tomarán conjuntamente entre ellos. La clave para conseguir la integración yace en el modo en el que las inversiones en TI son implantadas.
La óptima implantación es aquella en la que se introduce la nueva tecnología al mismo tiempo que la compañía elabora su estrategia en la SC, revisando su capacidad organizativa e implantando el cambio.Es decir, una implantación concurrente de la nueva mentalidad y de las TI que harán posible llevar las nuevas ideas a la práctica, o lo que es lo mismo, una implantación paralela de soluciones TI y soluciones de negocio.
Esto requiere una gran coordinación y colaboración por parte de todos los miembros de la organización. Es inútil instalar unas aplicaciones revolucionarias en la gestión de la SC si los interesados desconocen como usarlas óptimamente.
De todos los frentes que he analizado se potencia esta relación de la cadena de suministro con las tecnologías de información, como vía para establecer ventajas competitivas fundamentales en el desarrollo del negocio.Se palpa en la mayoría de los estudios el concepto de que las organizaciones más exitosas han construido una cultura colaborativa interna, alejándose de viejas estructuras centralizadas.
Las compañías necesitan revisar sus capacidades e identificar las diferencias que existen entre estas capacidades actuales y las capacidades que necesitan poseer. Éstas son fundamentalmente cuatro:· Alineación de las estrategias propias de la SC con la completa estrategia del negocio.
· Competencia tecnológica.
· Habilidad para alejarse de las operaciones en sitios funcionales.
· Adoptar una orientación real de proceso y capacidad de cambio combinada con habilidad para institucionalizar el cambio. Las empresas, al adoptar una estrategia de integración de la cadena de suministro.Una estrategia de integración de la SC debe combinar ocho principios fundamentales: · Segmentar a los clientes en base a las necesidades de servicio.
De este modo, las compañías pueden controlar el coste de los niveles de servicio y prever los beneficios de cada grupo de clientes (gran importancia de las TI).
· Planificar de acuerdo a las señales de demanda del mercado.
· Diseñar y Diferenciar teniendo siempre presente al cliente. Ya no resulta ventajoso ofrecer productos y servicios estándar, sino flexibilidad en el diseño de productos y procesos que permita la diferenciación en función de las demandas del mercado. · Producción conectada con el cliente.
· Provisión estratégica. Tradicionalmente se buscaban los suministros de coste más bajo en la búsqueda de economías de escala. Hoy se buscan respuestas rápidas y una mayor calidad.
· Adaptar la red logística al consumidor.
Las redes logísticas deben adaptarse a las necesidades del servicio beneficiando a los segmentos de clientes. Esto crea redes a muchos niveles, ofreciendo servicios a segmentos específicos. · Estrategia Tecnológica para toda la SC.
Los sistemas tradicionales eran independientes para cada una de las funciones, sin relación entre ellas. · Medidas de actuación coordinadas para toda la SC. El Outsourcing de servicios a lo largo de la SC toma un carácter fundamental; ante la internacionalización, las empresas realizan alianzas para la distribución de sus productos. En principio, afirman estar preparadas para asumir la alianza con Third-Party Logistics (3PL),
pero se quejan de que no existen empresas logísticas fuertes que satisfagan sus necesidades de globalización ofreciendo una amplia gama de servicios más allá de las fronteras nacionales.
El desarrollo generalizado de las 3PLs pasa por la definición de las necesidades y expectativas de sus potenciales clientes,
para lo cual es importante estrechar las relaciones, hablar y trabajar con ellos, con la perspectiva de crear valor añadido y altos estándares de calidad en un servicio muy diferenciado. Por todo lo anterior mi proyecto fin de carrera se basa en el 3PL,
ya que hoy por hoy, los contratos con proveedores logísticos están en su mayor parte limitados a las actividades de transporte y almacenaje, pero la necesidad de integración de la SC obliga a estos proveedores a cambiar las estructuras de su negocio, y desde este punto de vista el Third Party Logistics resulta una pieza fundamental.Sin embargo, en todas las corrientes de investigación se hacer notar que la adopción de una estrategia de subcontratación origina una serie de consecuencias.
Entre ellas, se plantea como imperativo estratégico la exigencia del control de calidad de los servicios proporcionados por los nuevos socios.
Los ensamblajes o componentes que añaden al producto afectan a su coste, calidad y utilidad, y lo mismo se puede decir de las actividades de adicción de valor a través del diseño, transformación y otros procesos de ingeniería.
De poco sirve que una organización procure crear productos con valor añadido y altos estándares de calidad, si sus proveedores o distribuidores no están actuando en el mismo sentido.
La imagen del producto que llega al consumidor final será desvirtuada por la falta de control en cualquier etapa del proceso. En conclusión, este hecho vuelve a subrayar la necesidad de coordinación a todos los niveles entre los participantes en la SC.
Los proveedores deben trabajar con los compradores para determinar aquellas partes del proceso que pueden ser ejecutadas de modo más eficiente y eficaz dada su capacidad de producción.
Los compradores deben preocuparse por controlar continuamente la calidad que sus suministradores les están ofreciendo, extendiendo certificaciones, ofreciendo recompensas, estableciendo objetivos de mejora agresivos, ayudando a desarrollar sus capacidades e involucrándolos en el proceso de producción. Aunque todavía no se ha generalizado esta práctica, algunas compañías punteras están firmando contratos de outsourcing con un solo proveedor, lo que se denomina “Sole Sourcing”.
Los ahorros en costes y tiempo son notables, junto con otras ventajas como un mayor control sobre el proceso de outsourcing y la posibilidad de concentrar todas las energías de la organización en sus competencias genéricas.
En un proceso de outsoucing en el que la empresa sale al mercado a buscar a un proveedor competitivo suele realizarse un RFP (Request for Proposal), con un gasto ingente en recursos tanto humanos como monetarios, y una pérdida de un tiempo precioso para dedicarlo a la actividad propia.
Cuando una empresa adopta una estrategia de Sole Sourcing se prepara una RFI o Request for Information, que simplifica los trámites con un considerable ahorro y la ventaja de que el proceso se puede realizar de forma confidencial.
La RFI permite a las compañías comparar proveedores en base a tecnología, capacidades, procesos y referencias, hasta encontrar el candidato ideal.
Con este proveedor único la relación se vuelve más estrecha y profunda, con una visión de futuro común para ambos socios. La integración de la SC introduce el concepto de outsourcing estratégico, y con él aparece una nueva figura dentro de la organización: el Chief Resources Officer (CRO), cuyo trabajo consiste en gestionar el outsourcing.
La adopción de una estrategia de outsourcing representa una asombrosa cantidad de servicios, contratos, relaciones y riesgos y beneficios globales que necesitan ser activamente gestionados por un individuo o grupo que posea habilidades de liderazgo.
El CRO se configura como el punto de conexión entre toda la estrategia, implantación y gestión de las relaciones con los socios subcontratados.
Por la naturaleza de su función, es preciso que el CRO posea una serie de capacidades tales como:
experiencia en gestionar negocios diferentes; experiencia en gestionar costes, proyectos, negociaciones contractuales; conciencia política y cultural; imaginación, y saber adaptarse a los cambios con comodidad.
El CRO se convierte en la clave del éxito de una relación de outsourcing, ya que la controlará y coordinará durante todo el tiempo que ésta dure. Al CRO se le adjudica asimismo otro papel:
encontrar nuevos socios y acuerdos en aquellos mercados en los que su compañía quiere entrar. Se generaliza el almacenamiento en la cadena de producción/distribución: por un lado, postponement strategies originan el retraso de la producción, ensamblaje o diseño de los productos hasta que se recibe el pedido del cliente. Para la ejecución eficiente de estos procesos será necesario tener una perspectiva global de la SC.Creo que en el estudio de esta estrategia podría haber un campo de investigación, en el sentido de que pudiera mejorarse todo el proceso si se estudia una nueva estrategia que pueda reducir más aún este tiempo. La Gestión de la Cadena de Suministro también hace que el sistema JIT se generalice y se adecuan estrategias para que funcione. Una de ellas, el establecimiento de Consolidation Centers en manos de terceros que combinan el transporte de mercancías de diferentes fabricantes.
El continuo movimiento de las mercancías disminuye los costes de inventario y almacén. Una parte fundamental del nuevo SCM la constituye el llamado CMR o Customer Relationships Management.
El objetivo es la interacción total con el cliente a todos los niveles. La información proporcionada por el CMR servirá para conocer mejor sus necesidades y poder crear productos y servicios adecuados para satisfacerlas.
El cliente se integra así en la SC, y como una pieza fundamental de la misma. La SC adquiere una estructura bidireccional y no solamente unidireccional: el flujo de información debe circular en sentido ascendente a lo largo de la SC. Para conseguir la sincronización e integración de la SC abogada por el SCM existe un importante aliado:
las soluciones ERP (Enterprise Resources Planning) que permiten que las diferentes divisiones de una empresa, y esta empresa con sus proveedores y distribuidores, puedan compartir información.
El papel de una ERP es gestionar datos transaccionales y mantener ficheros donde figuren estos datos.El principal problema que presentan estas aplicaciones es que su enfoque es claramente interno: se centran en la operativa interna de una organización. Esto resulta insuficiente a la hora de buscar herramientas que faciliten la integración con todos los socios de la SC.
Los factores de éxito de una moderna solución ERP son: implicación y apoyo de la dirección, a través de la motivación y la formación de los usuarios finales; identificación de las necesidades específicas de la compañía para que el sistema pueda satisfacerlas;
tiempos de implantación mínimos, y adaptación continua. Un buen sistema ERP necesita disponer de conexiones con sistemas de ejecución de la producción, sistemas de SCM y de planificación avanzada,
gestión de datos de producto y sistemas de configuración de ventas, sistemas de búsqueda avanzada y sistemas de CRM.
Empresas como SAP suministran los paquetes informáticos con cierto éxito. Esta compañía está consiguiendo contratos en exclusiva con importantes compañías multinacionales. Uno de los servicios que ofrece es “mySAP.com”, una aplicación ERP a través de un portal de Internet.
Cada usuario tiene una página de inicio adaptada a la función que desempeña, y únicamente debe seguir los pasos que ésta le va indicando, de acuerdo con lo que han definido como “best practice” o mejor práctica.Aparece cada vez con mayor fuerza toda una nueva terminología ligada al E-Commerce: B2B, o business-to-business, para denominar al negocio realizado de compañía a compañía; y B2C, o business-to-consumer, significando la operación que se realiza con el consumidor final.
Los requerimientos de ambos negocios son muy diferentes. El B2C está en un nivel de implantación superior al B2B. Este último tiene un importante papel que desempeñar en la integración de la SC. Existen iniciativas de portales de comercio B2B entre varias empresas con el objetivo de mejorar sus transacciones comerciales.
Los servicios que prestan estos portales pueden ir desde la oferta de productos, adquisiciones, ventas, gestión de pedidos on-line, colaboración, servicios financieros, etc.
`Transora.com´ es un ejemplo de estos portales, y ha sido creado por cincuenta grandes compañías de alimentación, bebidas y bienes de consumo.
Lo anteriormente dicho no es sino un ejemplo más de la importancia que están adquiriendo las TI en la gestión de la cadena de suministro y de las sinergias existentes entre el SCM y el E-Commerce. También debo mencionar el nuevo concepto que empieza a surgir en los entornos de negocio actuales: Fourth Party Logistics o 4PL.
Las compañías y los proveedores crean un nuevo tipo de relación o alianza. El 4PL es un integrador de la SC: aconseja, diseña, construye y ejecuta soluciones globales, combinando su propia experiencia con la de los proveedores de servicios complementarios.
El 4PL representa la evolución del SCM, combinando las capacidades de los 3PLs, de los proveedores de servicios tecnológicos y de los gestores de procesos de negocio para crear soluciones válidas para toda la organización.
El concepto de 4PL difiere del tradicional de subcontratación en dos sentidos: por un lado, ofrece una solución global; por otro lado, ofrece un valor mensurable y sostenido gracias a su habilidad para influir en la completa SC.
Tradicionalmente, los 3PLs se han centrado en temas operativos como implantación y ejecución, mientras que los gestores y consultores lo han hecho en el fin estratégico de las soluciones de la SC.
Pero el 4PL puede ofrecer soluciones globales coordinando los cuatro niveles del trabajo en la SC: · Invención: sincronización de la planificación y ejecución de las soluciones a través de la SC, permitiendo la colaboración entre sus participantes.
· Transformación: concentración en funciones específicas como ventas, planificación de operaciones y gestión de la distribución.
· Implantación: realineación de todo el proceso de negocio, integración de la tecnología y traspaso de operaciones al 4PL.
· Ejecución: el 4PL emprende sus tareas operativas para las múltiples funciones y procesos de la SC. Con todo ello, el 4PL aproxima la organización a la integración, consiguiendo los beneficios que ésta conlleva, como el valor para el accionista a través de un crecimiento en los beneficios, reducción de costes operativos, menor capital circulante y reducción de activo fijo.
¿Quiénes son los 4PLs? Un gran número de empresas consultoras afirman que no se pueden encuadrar en la categoría de fletadores ni de 3PLs, ya que ni unos ni otros son capaces de realizar el trabajo de SCM por sí mismos. Sólo los consultores, actuando como 4PLs, tienen la experiencia necesaria para gestionar recursos, tecnología y procesos.
Los 3PLs no pueden conseguir las deseadas eficiencias y ahorros en la SC porque carecen de la combinación óptima de tecnología, capacidades de almacén y servicios de transporte, y el 4PL se encuentra en la mejor posición para integrar diferentes servicios logísticos.
Estas afirmaciones despiertan la polémica entre las empresas logísticas. Si bien es cierto que los consultores han venido desarrollando tareas que les acercan a lo que significa el concepto 4PL, los 3PLs afirman que deben ser las partes las que seleccionen la tecnología y la implanten.
El único papel que los consultores aún no han asumido es el de la gestión de los proveedores logísticos y de la operativa de la SC en sí misma. La pregunta es: ¿quién puede organizar mejor los 3PLs y la función de la SC: los consultores o los directivos de las organizaciones? Probablemente haya más de una respuesta a esta pregunta.
En cualquier caso, la creación de nuevos modelos de 4PL podrían ser interesantes como línea de investigación, ya que hay poca investigación al respecto hoy en día.
www.gestiopolis.com
“La marca” domina grandes tiendas retail
Donald Rowland
Estos tiempos en que las dificultades económicas por las que atraviesan los países mas desarrollados del mundo adquieren por esa circunstancia las dimensiones globales que nunca antes se habían producido, el valor de “la marca” se acrecienta de tal forma que su fortalecimiento ha servido para potenciar y mejorar a mas de una de las grandes corporaciones norteamericanas en el sector de la venta al detalle.Esta afirmación se ve respaldada por los resultados del estudio llevado a cabo por la firma Interbrand Design Forum, la mas grande empresa consultora en este campo quien señala que luego de los bajos ingresos obtenidos por estas tiendas durante la época navideña se nota que los compradores han cambiado su comportamiento en respuesta a la tendencia de una economía mundial hacia la baja.El comportamiento de cambio en su patrón de compra ha llamado la atención de las grandes empresas de venta al detalle, quienes en conocimiento de que el 25 por ciento de las decisiones de compra en una tienda en particular se llevan a cabo dependiendo de la marca, dejan atrás aquellos grandes e invasivos espacios impersonales, a favor de tiendas con mas emoción, creatividad e interacción personal.En tiempos de recesion económica la marca es más importante que nunca y las tiendas de venta al detalle con una bien posicionada marca tienen la oportunidad de aumentar y agenciarse un pedazo mayor del pastel en términos del incremento de su clientela, en opinión del principal ejecutivo de Interbrand, Lee Carpenter.Ahora ante las dificultades que enfrentan por las bajas en las ventas, las tiendas de venta al detalle se han dado cuenta que la marca trasciende la función que tradicionalmente estos le han asignado y debe ser asumido como una idea que alcance a todos los rincones de la compañía. En una época de creciente competencia y bajas ventas, las marcas que cuentan con una exitosa propuesta de venta como Walmart y ofertan una atractiva experiencia de compra, como la de Best Buy han tomado el liderazgo.Los resultados del estudio indican que Walmart es reconocida como la marca americana numero uno en el sector durante el pasado 2008, luego de varios años de una negativa percepción acerca de su compañía, y como tal evolucionó hasta convertirse en una marca, diferenciándose de otros competidores mediante el conocimiento de sus consumidores de la base y creando un nicho para compradores de valor.Walmart tiene un valor de marca de $129 billones de dólares ostentando el liderazgo en este sector en todo el mundo. Le sigue Best Buy (No. 2), The Home Depot (No. 3), Target (No. 4) y CVS (No.5).Esta es la primera vez que Interbrand lleva a cabo el ranking de las 50 marcas de tiendas americanas de venta al detalle.
http://www.clavedigital.com
Estos tiempos en que las dificultades económicas por las que atraviesan los países mas desarrollados del mundo adquieren por esa circunstancia las dimensiones globales que nunca antes se habían producido, el valor de “la marca” se acrecienta de tal forma que su fortalecimiento ha servido para potenciar y mejorar a mas de una de las grandes corporaciones norteamericanas en el sector de la venta al detalle.Esta afirmación se ve respaldada por los resultados del estudio llevado a cabo por la firma Interbrand Design Forum, la mas grande empresa consultora en este campo quien señala que luego de los bajos ingresos obtenidos por estas tiendas durante la época navideña se nota que los compradores han cambiado su comportamiento en respuesta a la tendencia de una economía mundial hacia la baja.El comportamiento de cambio en su patrón de compra ha llamado la atención de las grandes empresas de venta al detalle, quienes en conocimiento de que el 25 por ciento de las decisiones de compra en una tienda en particular se llevan a cabo dependiendo de la marca, dejan atrás aquellos grandes e invasivos espacios impersonales, a favor de tiendas con mas emoción, creatividad e interacción personal.En tiempos de recesion económica la marca es más importante que nunca y las tiendas de venta al detalle con una bien posicionada marca tienen la oportunidad de aumentar y agenciarse un pedazo mayor del pastel en términos del incremento de su clientela, en opinión del principal ejecutivo de Interbrand, Lee Carpenter.Ahora ante las dificultades que enfrentan por las bajas en las ventas, las tiendas de venta al detalle se han dado cuenta que la marca trasciende la función que tradicionalmente estos le han asignado y debe ser asumido como una idea que alcance a todos los rincones de la compañía. En una época de creciente competencia y bajas ventas, las marcas que cuentan con una exitosa propuesta de venta como Walmart y ofertan una atractiva experiencia de compra, como la de Best Buy han tomado el liderazgo.Los resultados del estudio indican que Walmart es reconocida como la marca americana numero uno en el sector durante el pasado 2008, luego de varios años de una negativa percepción acerca de su compañía, y como tal evolucionó hasta convertirse en una marca, diferenciándose de otros competidores mediante el conocimiento de sus consumidores de la base y creando un nicho para compradores de valor.Walmart tiene un valor de marca de $129 billones de dólares ostentando el liderazgo en este sector en todo el mundo. Le sigue Best Buy (No. 2), The Home Depot (No. 3), Target (No. 4) y CVS (No.5).Esta es la primera vez que Interbrand lleva a cabo el ranking de las 50 marcas de tiendas americanas de venta al detalle.
http://www.clavedigital.com
Japón ofrece ayuda a países de Asia
Redacción BBC Mundo
El primer ministro de Japón, Taro Aso, dijo que su país está dispuesto a aportar más de US$17.000 millones de ayuda en tres años a países asiáticos para combatir la actual crisis económica.
Hablando ante el Foro Económico Mundial, que se celebra en la ciudad suiza de Davos, Aso dijo estar convencido de que una mayor cooperación dentro de la región asiática llevará a una recuperación en la economía internacional.
El dinero estará destinado a ayudar a los países asiáticos a construir infraestructuras con el propósito de estimular la demanda doméstica en la región Asia-Pacífico.
El primer ministro recordó que su país anunció en la cumbre del G-20 efectuada en Washington, en noviembre pasado, la entrega de un préstamo de US$100.000 millones al Fondo Monetario Internacional (FMI) para garantizar liquidez a los países pequeños y medianos.
"Saludo que países productores de petróleo o con fuertes reservas de divisas se unan a estos esfuerzos", manifestó.
Igualmente llamó corregir desequilibrios globales "que han surgido del exceso de consumo en Estados Unidos y una demanda interna insuficiente en otros países".
Turbulencias
El jefe de gobierno urgió a la comunidad internacional a adoptar una política similar a la de Tokio en cuanto al estímulo de la demanda interna.
Japón recientemente aprobó un paquete de estímulo económico de más de US$50.000 millones y creo un fondo gubernamental para comprar acciones de compañías en aprietos.
Corresponsales de la BBC dicen que ésta ha sido una semana turbulenta para la segunda mayor economía del planeta, con anuncios de grandes recortes de empleo en algunas de las más grandes empresas japonesas.
Además se anunció que la producción industrial del país cayó el 9,6% en diciembre pasado -la contracción más fuerte desde que comenzaron los registros- al tiempo que las exportaciones disminuyeron como consecuencia de la desaceleración global.
http://news.bbc.co.uk
El primer ministro de Japón, Taro Aso, dijo que su país está dispuesto a aportar más de US$17.000 millones de ayuda en tres años a países asiáticos para combatir la actual crisis económica.
Hablando ante el Foro Económico Mundial, que se celebra en la ciudad suiza de Davos, Aso dijo estar convencido de que una mayor cooperación dentro de la región asiática llevará a una recuperación en la economía internacional.
El dinero estará destinado a ayudar a los países asiáticos a construir infraestructuras con el propósito de estimular la demanda doméstica en la región Asia-Pacífico.
El primer ministro recordó que su país anunció en la cumbre del G-20 efectuada en Washington, en noviembre pasado, la entrega de un préstamo de US$100.000 millones al Fondo Monetario Internacional (FMI) para garantizar liquidez a los países pequeños y medianos.
"Saludo que países productores de petróleo o con fuertes reservas de divisas se unan a estos esfuerzos", manifestó.
Igualmente llamó corregir desequilibrios globales "que han surgido del exceso de consumo en Estados Unidos y una demanda interna insuficiente en otros países".
Turbulencias
El jefe de gobierno urgió a la comunidad internacional a adoptar una política similar a la de Tokio en cuanto al estímulo de la demanda interna.
Japón recientemente aprobó un paquete de estímulo económico de más de US$50.000 millones y creo un fondo gubernamental para comprar acciones de compañías en aprietos.
Corresponsales de la BBC dicen que ésta ha sido una semana turbulenta para la segunda mayor economía del planeta, con anuncios de grandes recortes de empleo en algunas de las más grandes empresas japonesas.
Además se anunció que la producción industrial del país cayó el 9,6% en diciembre pasado -la contracción más fuerte desde que comenzaron los registros- al tiempo que las exportaciones disminuyeron como consecuencia de la desaceleración global.
http://news.bbc.co.uk
El precio como palanca de la rentabilidad
La firma Prexus Consultoría, analiza un estudio sobre el impacto del precio en la rentabilidad operacional de las 1.200 empresas más grandes del mundo.
Por: Nicolás Restrepo Abad y Juan Sebastián Botero Arango* En el año 2003, la prestigiosa compañía de consultoría McKinsey publicó un estudio sobre el impacto del precio en la rentabilidad operacional de las 1.200 empresas más grandes del mundo. En él se concluía que, en promedio, un 1% de incremento en el precio genera una mejora del 11% en la rentabilidad operacional, si las demás variables permanecen estables (costos variables, volumen y costos fijos).
Este resultado cobra aún más relevancia cuando se compara con el impacto generado por las demás “palancas de rentabilidad”: al reducir el costo variable, aumentar el volumen, o reducir los costos fijos un 1%, se obtienen mejoras de la rentabilidad operacional de 7%, 4% y 3% respectivamente, considerando, nuevamente, que las demás variables permanecen estables. Estos resultados son contundentes sobre el poder del precio como palanca de la rentabilidad. Sin embargo, aparecen al menos tres interrogantes cuando se pretende aterrizar dichos resultados al entorno local: ¿Cómo influye la estructura de costos de las empresas en los resultados? ¿Es el precio igual de poderoso en todos los sectores de la economía? ¿Cuáles serían los resultados evaluando el efecto combinado de variaciones en precio y volumen? Este artículo pretende dar respuesta a estas tres preguntas. Para adaptar el estudio original de McKinsey a la realidad económica colombiana, se tomó información de veinte de los principales sectores económicos (1) . En este caso, los resultados son incluso mayores: Un aumento del 1% en el precio genera un incremento del 14% en la utilidad operacional, mientras que el impacto de las demás palancas (costo variable, volumen y costos fijos) es de 10%, 4% y 3% respectivamente. Esta diferencia en los resultados en Colombia frente al promedio mundial se explica por la diferencia en la estructura de costos de las empresas evaluadas: mientras que el margen operacional promedio de las empresas en Colombia es del 7%, en el resto del mundo es del 9%. Y en la medida en que menor sea este indicador, mayor será el impacto positivo de las palancas de rentabilidad. Este último fenómeno da pie para responder la segunda pregunta: en la medida en que un sector presente menores márgenes operacionales, mayor será la mejora relativa en la rentabilidad obtenida tras incrementar los precios. Así, en sectores de bajos márgenes operacionales tales como comercio minorista y alimentos, un incremento del 1% en el precio medio puede generar aumentos en la utilidad operacional de hasta el 37%. Por el contrario, el impacto del precio, y en general de todas las palancas de rentabilidad, es menor en sectores de altos márgenes operacionales, tales como servicios financieros y bebidas. Sin embargo, incluso en estos últimos casos, el impacto positivo del precio por lo general duplica al de las demás palancas de rentabilidad. Pero, ¿es posible aumentar el precio medio en una empresa, sin perder volumen? Un ortodoxo de la microeconomía diría que no es posible. Sin embargo, aprovechando las diferencias de elasticidad al precio de los diferentes productos o servicios que conforman el portafolio de la empresa, es posible aumentar el precio medio sin afectar el volumen. Es más, con una buena estrategia de precios, es posible aumentar el precio medio del portafolio, a la vez que se obtiene un crecimiento en el volumen, incluso en tiempos de crisis cuando el mercado se contrae. Esto se logra comprendiendo el rol que desempeña cada uno de los productos o servicios que ofrece la empresa, ajustando el precio de las ofertas existentes, y creando soluciones para nuevos segmentos. De esta forma, gracias a la implementación de una estrategia de precios adecuada, es posible, en promedio, obtener incrementos superiores al 14% en la utilidad operacional tras un incremento del 1% en el precio. En tiempos de desaceleración económica, la mayoría de las empresas tiende a recortar costos y gastos para mejorar el desempeño del último renglón de su estado de resultados. Estas acciones, por lo general, afectan el nivel de inversión que las empresas deben hacer para enfrentar a la competencia en el corto y mediano
plazo. Es por ello importante reconocer que existe una alternativa, no sólo más efectiva sino también más eficiente, para mejorar la rentabilidad de la empresa: el precio. La reducción de costos no sólo genera menores incrementos en la utilidad operacional, sino que acelera la espiral descendente de la economía en tiempos de crisis. El precio, por el contrario, permite obtener resultados rápidos y sostenibles, al tiempo que ayuda a crear valor en el mercado.
___
[1] Fuente: Aplicación SIREM de Supersociedades
* Consultores de Prexus Consultoría
www.dinero.com
Por: Nicolás Restrepo Abad y Juan Sebastián Botero Arango* En el año 2003, la prestigiosa compañía de consultoría McKinsey publicó un estudio sobre el impacto del precio en la rentabilidad operacional de las 1.200 empresas más grandes del mundo. En él se concluía que, en promedio, un 1% de incremento en el precio genera una mejora del 11% en la rentabilidad operacional, si las demás variables permanecen estables (costos variables, volumen y costos fijos).
Este resultado cobra aún más relevancia cuando se compara con el impacto generado por las demás “palancas de rentabilidad”: al reducir el costo variable, aumentar el volumen, o reducir los costos fijos un 1%, se obtienen mejoras de la rentabilidad operacional de 7%, 4% y 3% respectivamente, considerando, nuevamente, que las demás variables permanecen estables. Estos resultados son contundentes sobre el poder del precio como palanca de la rentabilidad. Sin embargo, aparecen al menos tres interrogantes cuando se pretende aterrizar dichos resultados al entorno local: ¿Cómo influye la estructura de costos de las empresas en los resultados? ¿Es el precio igual de poderoso en todos los sectores de la economía? ¿Cuáles serían los resultados evaluando el efecto combinado de variaciones en precio y volumen? Este artículo pretende dar respuesta a estas tres preguntas. Para adaptar el estudio original de McKinsey a la realidad económica colombiana, se tomó información de veinte de los principales sectores económicos (1) . En este caso, los resultados son incluso mayores: Un aumento del 1% en el precio genera un incremento del 14% en la utilidad operacional, mientras que el impacto de las demás palancas (costo variable, volumen y costos fijos) es de 10%, 4% y 3% respectivamente. Esta diferencia en los resultados en Colombia frente al promedio mundial se explica por la diferencia en la estructura de costos de las empresas evaluadas: mientras que el margen operacional promedio de las empresas en Colombia es del 7%, en el resto del mundo es del 9%. Y en la medida en que menor sea este indicador, mayor será el impacto positivo de las palancas de rentabilidad. Este último fenómeno da pie para responder la segunda pregunta: en la medida en que un sector presente menores márgenes operacionales, mayor será la mejora relativa en la rentabilidad obtenida tras incrementar los precios. Así, en sectores de bajos márgenes operacionales tales como comercio minorista y alimentos, un incremento del 1% en el precio medio puede generar aumentos en la utilidad operacional de hasta el 37%. Por el contrario, el impacto del precio, y en general de todas las palancas de rentabilidad, es menor en sectores de altos márgenes operacionales, tales como servicios financieros y bebidas. Sin embargo, incluso en estos últimos casos, el impacto positivo del precio por lo general duplica al de las demás palancas de rentabilidad. Pero, ¿es posible aumentar el precio medio en una empresa, sin perder volumen? Un ortodoxo de la microeconomía diría que no es posible. Sin embargo, aprovechando las diferencias de elasticidad al precio de los diferentes productos o servicios que conforman el portafolio de la empresa, es posible aumentar el precio medio sin afectar el volumen. Es más, con una buena estrategia de precios, es posible aumentar el precio medio del portafolio, a la vez que se obtiene un crecimiento en el volumen, incluso en tiempos de crisis cuando el mercado se contrae. Esto se logra comprendiendo el rol que desempeña cada uno de los productos o servicios que ofrece la empresa, ajustando el precio de las ofertas existentes, y creando soluciones para nuevos segmentos. De esta forma, gracias a la implementación de una estrategia de precios adecuada, es posible, en promedio, obtener incrementos superiores al 14% en la utilidad operacional tras un incremento del 1% en el precio. En tiempos de desaceleración económica, la mayoría de las empresas tiende a recortar costos y gastos para mejorar el desempeño del último renglón de su estado de resultados. Estas acciones, por lo general, afectan el nivel de inversión que las empresas deben hacer para enfrentar a la competencia en el corto y mediano
plazo. Es por ello importante reconocer que existe una alternativa, no sólo más efectiva sino también más eficiente, para mejorar la rentabilidad de la empresa: el precio. La reducción de costos no sólo genera menores incrementos en la utilidad operacional, sino que acelera la espiral descendente de la economía en tiempos de crisis. El precio, por el contrario, permite obtener resultados rápidos y sostenibles, al tiempo que ayuda a crear valor en el mercado.
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[1] Fuente: Aplicación SIREM de Supersociedades
* Consultores de Prexus Consultoría
www.dinero.com
Toyota Perú alcanzó récord en ventas
Toyota del Perú, que agrupa a los concesionarios de la marca japonesa en el país, anunció que durante el año pasado vendió más de 23.000 vehículos, lo que significa un nuevo récord en ventas en el Perú. El anuncio fue hecho durante la Convención Anual de Concesionarios Toyota en Lima, donde se reveló también que las ventas de la marca en nuestro país aumentaron un 65% con respecto al año anterior. *Electrobras evalúa inversión en el Perú*El ministro de Energía de Brasil, Edison Lobao, informó que la compañía de energía estatal brasileña Eletrobras y constructoras de ese país continúan con el plan de instalar hidroeléctricas en el Perú, aunque el número de 15 inicialmente pensado se redujo en un primer momento a cinco. La generación sería de 5.000 a 7.000 megavatios, frente a los 10.000 a 12.000 anteriormente previstos. “Si concluimos las negociaciones políticas este año en cuatro o cinco años estaremos poniendo en funcionamiento (las hidroeléctricas), vamos a comenzar con cinco”, dijo.
www.elcomercio.com.pe
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Chile: El frustrado sueño de Paulmann
Alarmado por la magnitud de la crisis económica, Cencosud anunció la paralización de las obras de Costanera Center, el mayor proyecto comercial einmobiliario que se construía en Chile. Además, incluiría una torre de 300 metros que sería la más alta del hemisferio sur. Hoy, el sueño del empresario Horst Paulmann deberá esperar tiempos mejores. En este reportaje gráfico se registra el desarrollo de las obras durante sus tres años de construcción.
En octubre de 2008, Cencosud decidió congelar la última etapa del proyecto, en espera de mejores condiciones. Ahora suspendió todas las obras.
Usuarios no resisten las ofertas
Siete de cada diez personas que acuden a los supermercados se salen de su lista de compras por alguna oferta que no pueden desaprovechar, reveló un reciente estudio de la investigadora de mercados Cuore-CCR sobre el perfil del comprador en supermercados. El estudio comprendió las ciudades de Lima, Trujillo, Arequipa y Huancayo.
www.elcomercio.com.pe
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