sábado, 18 de octubre de 2008

Supermercados brasileños en la lucha por el liderazgo

Los líderes del sector de supermercados apuestan a un alto crecimiento presionados por la llegada de nuevos competidores.
por Dubes Sônego

Cuando llegó a Brasil, en 1995, Wal-Mart no era motivo de preocupación para los líderes del mercado. Su presencia era tan tímida y su forma de actuar, tan mal adaptada a la cultura brasileña, que la red llegó a ser motivo de burlas. Como cuando hizo promociones de palos de golf en el país del fútbol.

Pero las cosas han cambiado. Desde que inició una serie de compras, en 2004, el retailer estadounidense ha hecho que los dos tradicionales líderes del mercado, Grupo Pão de Açúcar y la francesa Carrefour, se muevan más que de costumbre. Aunque en medio de las frustraciones de la carrera por el liderazgo, el grupo francés llegó a evaluar la posibilidad de dejar Brasil y Pão de Açúcar casi perdió las redes del crecimiento por problemas de gestión, hoy ambas parecen haber retomado el control de la situación.

Y la nueva configuración del ranking debe depender del acierto de cada una en la nueva ola de inversiones anunciada por ellas este año.

Carrefour fue el primero en divulgar las líneas generales de su estrategia, que incluye inversiones de US$ 1.600 millones entre 2008 y 2010. Según Pedro Daniel Magalhães, director de finanzas y gestión del grupo en el país, la empresa continuará su expansión inorgánica a través de compras, como lo hizo en 2007. Después de un ultimátum de la matriz y de una reestructuración, que incluyó un recorte radical de costos y el cierre de tiendas, la compañía alcanzó el top del ranking de la Asociación Brasileña de Supermercados (Abras) al adquirir, en abril, por cerca de US$ 1.200 millones, la red mayorista Atacadão. Con eso, cerró 2007 con una facturación bruta de US$ 10.500 millones, 510 tiendas y 14,1% de participación de mercado.

Pasos y saltos

Este año la empresa anunció la apertura de 18 locales de las banderas Carrefour y Atacadão, además de 41 Dia% -tiendas de barrio- con precios y promociones agresivas. El crecimiento orgánico, dice el ejecutivo, significa no sólo el aumento del número de tiendas, sino también la ampliación de la oferta de servicios, con la apertura de farmacias, puestos de combustibles, servicios digitales y financieros. "Si llega a ser de nuestro interés estratégico, redes menores de supermercados serán evaluadas y pueden formar parte del plan de expansión", dice Magalhães.

A su vez, Wal-Mart divulgó a mediados de agosto que va a invertir entre US$ 900 millones y US$ 1.000 millones en expansión en Brasil en 2009. Será el mayor aporte hecho por la compañía en el país, suficiente para la apertura de entre 80 y 90 tiendas. Para este año, el plan de crecimiento prevé US$ 650 millones y la apertura de 36 locales (en los últimos cuatro años fueron US$ 1.600 millones). Hoy la red de retail estadounidense está formada en Brasil por 318 locales de ocho marcas: BIG, Wal-Mart, Hiper Bom Preço, con un formato de hipermercado; Nacional, Mercadorama, Bom Preço y Todo Dia, son supermercados. Y Maxxi está en el área mayorista, además del club de compras Sam's Club. Con ventas cercanas a los US$ 8.500 millones en 2007 y una participación de 11%, la empresa era la tercera en el ranking de Abras.

La gran incógnita, hasta hace poco, era el Grupo Pão de Açúcar, líder de mercado durante la mayor parte de la actual década, que estaba en un intenso proceso de reestructuración. Pero la compañía resolvió mostrar una nueva imagen después de que Wal-Mart anunciara su plan. Luego de divulgar el balance del primer semestre, habló sobre cómo corrigió los principales problemas que la afligieron en los últimos tres años, y la llevaron a caer a la segunda posición en el ranking de Abras, con 13,8% de participación y una facturación cercana a los US$ 10.000 millones el año pasado. En síntesis, incluso con las ventas en alza e inversiones superiores a los US$ 1.000 millones entre 2006 y 2007, que incluían la compra del control de la red de autoservicio Assai, el grupo no conseguía aumentar su margen Ebitda ni sus ganancias.

Para arreglar la casa, el consejo de administración, comandado por el empresario Abílio Diniz, llamó al ejecutivo Cláudio Galeazzi, conocido por su capacidad para reestructurar empresas. Asumió el cargo de CEO del Grupo Pão de Açúcar en lugar de Cássio Casseb a fines de 2007. Desde entonces redujo los costos con el corte de más de 20 cargos directivos, disminuyó el número de proveedores y descentralizó la gestión. Además confirmó la contención de parte de la inversión de US$ 370 millones programada para el año. Y divulgó las intenciones del grupo de invertir otros US$ 530 millones en 2009 con la apertura de 100 nuevas tiendas.

Por el buen camino

Los resultados de la reestructuración de Pão de Açúcar ya comenzaron a aparecer en los balances trimestrales y han sido bien vistos por los analistas. En el segundo trimestre, por ejemplo, las ganancias crecieron 119% en relación al mismo período del año anterior, pasando de US$ 15 millones a US$ 32 millones. Y el margen Ebitda, que llegó a 6,4% en el mismo período del año pasado, volvió a situarse por sobre el 7% (7,2%). "Ellos están en el camino correcto y vienen manteniendo un fuerte ritmo de crecimiento en las ventas", dice Peter Ping Ho, analista de retail de Planner. "La empresa ha entregado lo que prometió. Está consiguiendo cortar gastos de forma sorprendente. En un volumen de facturación como el de ellos, medio punto porcentual es muy significativo", dice Renato Prado, analista de retail del Banco Fator.

En el mediano y largo plazo, sin embargo, surgen dudas en cuanto al potencial de expansión que tiene el grupo. "Les faltó señalar de forma más precisa cuánto pueden todavía mejorar la relación entre ingresos y gastos. Cuánto pueden gastar por tienda, por metro cuadrado", dice Prado, de Fator. Otro analista del sector, que pidió reserva de su nombre, asegura que con un margen Ebitda por sobre el 7% en cerca de dos o tres años, la red no contaría con las condiciones para seguir el mismo ritmo de crecimiento que presentan sus dos competidores principales, que cuentan con el apoyo de sus casas matrices. "No conseguirán crecer un 20% o 30% con un margen Ebitda inferior a 8%", dice.

Algo para lo que sus dos rivales tendrían más recursos. Carrefour, por ejemplo, no tiene intención de dejar de lado Brasil. "El grupo tiene la convicción de que es un mercado extremadamente prometedor, con condiciones económicas favorables y una gran oportunidad de crecimiento del consumo. El país está en el tercer lugar del ranking de los países en los que Carrefour opera, atrás de Francia y España, siendo una prioridad de inversión mundialmente", afirma Magalhães, de Carrefour. Del mismo modo, incluso con la crisis en EE.UU., Wal-Mart confirmó sus inversiones en el país al menos para 2009.

Rincones rentables

Independientemente del futuro, el momento actual es de búsqueda de los mejores puntos de venta en un mercado en franco crecimiento, caracterizado por la concentración de la renta en grandes centros. Según un análisis de Abras, el sector cerró 2007 con ventas totales por cerca de US$ 70.000 millones. El valor representa un crecimiento nominal de 9,8% y real, de 6% en relación a los US$ 65.500 millones alcanzados en 2006. El estado de São Paulo, no obstante, responde por el 37,7% del total, seguido por Rio Grande do Sul (9,4%) y Rio de Janeiro (8,2%).

"Hay escasez de buenos puntos de venta. El mercado está concentrado en regiones dentro de las grandes ciudades con una alta densidad poblacional y, por lo tanto, más demanda. Es natural que los grandes retailers luchen de manera agresiva para ocupar esos espacios físicos en las grandes ciudades", dice Juracy Parente, coordinador del Centro de Excelencia en Retail, de la Fundação Getúlio Vargas (FGV). "Es una disputa en la que la pérdida de puntos estratégicos implica una fuerte desventaja competitiva".

El hecho toma aún más relevancia si se toma en cuenta que no son las grandes redes las que presentan el mejor desempeño en ventas por metro cuadrado, sino las pequeñas y medianas. Tampoco son las más competitivas en las regiones de la periferia, donde reside un contingente de rentas bajas que hoy es responsable por la mitad del mercado de consumo de alimentos en el país, según Parente. "Brasil crece más en regiones de renta baja donde el pequeño retailer, el mercadito, es la fuerza. Lo que es natural, de cierta forma, por la capacidad que tienen las cadenas pequeñas y medianas para ajustarse íntimamente a sus respectivos mercados", dice el académico.

En parte por eso el pedazo del pastel en manos de las tres redes más grandes es todavía limitado, lo que abre la posibilidad de entrada de nuevos competidores internacionales en un mercado atractivo. Basándose en estimaciones del Centro de Excelencia en Retail, Parente dice que el movimiento en las ventas, sólo en el sector de alimentos, no es inferior a US$ 300.000 millones al año en Brasil. Excluyendo las ventas de confecciones, electrodomésticos y aparatos electrónicos, las grandes cadenas no alcanzarían al 30% del mercado. "Con certeza hay espacio para la entrada de otros extranjeros", señala el investigador.

Tanto es así que existen ejemplos recientes, como la venta de la cadena G. Barbosa, situada en el cuarto lugar del ranking de Abras en 2007, con 42 tiendas, participación de 1,4% del mercado, y una facturación de US$ 1.000 millones. Luego de especulaciones sobre el interés de Pão de Açúcar, la compradora fue la chilena Cencosud, una de las grandes compañías del sector de supermercados y grandes tiendas en Chile y Argentina, que pagó US$ 200 millones por la compañía, asumió otros US$ 30 millones en deudas y garantizó lo que Horst Paulmann -presidente de la empresa chilena- definió como "una excelente plataforma para la ampliación de nuestros negocios en Brasil".

De acuerdo con Sussumu Honda, presidente de Abras, otros competidores internacionales de peso, como la inglesa Tesco, la estadounidense Costco y algunos fondos de inversión, ya han demostrado interés en entrar en el país, algo que podría hacerse a través de la adquisición de alguna de las múltiples redes medianas. Según el dirigente, entre los objetivos potenciales estarían algunas bien posicionadas en el ranking de Abras, como Zaffari (5ª), de Rio Grande do Sul; Irmãos Bretas (7ª), de Minas Gerais; Prezunic (8ª), de Rio de Janeiro; Angeloni (9ª), de Santa Catarina; Yamada (12ª), de Pará, y Carvalho e Fernandes (18ª), de Piauí, entre otras. Todas ellas alcanzaron una facturación de entre US$ 260 millones y US$ 850 millones el año pasado.

"A pesar de cierta saturación en algunos grandes centros, Brasil todavía tiene espacios para el sector", dice Honda. "Principalmente las grandes redes que aún tienen una participación incipiente en algunos estados importantes, como Santa Catarina y Pará, además de estados del centro oeste", afirma.

Así, todo indica que la próxima líder del ranking no será sólo la compañía que tenga más dinero para invertir, sino también la que sea capaz de adaptarse a diferentes mercados, ocupando puntos estratégicos clave antes que los demás competidores.

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