Entrevista con el español José Luis Durán, presidente mundial de Carrefour

2008-06-17 | El ejecutivo reconoce el fenómeno mundial de aumento de los precios de los alimentos, pero se defiende y advierte: "No somos los culpables". Dice que la mejor manera de contener la suba en el costo de vida no son los acuerdos de precios sino la libre competencia
En los últimos meses, ser el presidente de la segunda cadena de supermercados de mayor importancia del mundo y la primera de Europa no es una tarea fácil. La inflación en los precios de los alimentos que viven todos los mercados encuentra a las empresas de venta minorista en el ojo de la tormenta ya que son el último eslabón en una cadena comercial que se inicia con la producción de las materias primas y termina cuando el cliente pasa sus compras por la caja del supermercado.
Ante este escenario, el español José Luis Durán, que hace tres años y medio asumió la presidencia de Carrefour -un grupo que cuenta con más de 15.000 tiendas repartidas en 30 países y que facturó casi US$ 160.000 millones en 2007-, reacciona en forma encendida frente a las acusaciones que reciben los supermercados y asegura que los políticos no pueden utilizar a las empresas del sector como un chivo expiatorio o como los culpables de todos los aumentos de precios.
A la hora de hablar del mercado argentino -donde Carrefour también es líder en ventas, con ingresos por casi $ 10.000 millones anuales y cerca de 600 locales incluyendo los súper e hipermercados Carrefour y los minimercados Día- se muestra más contemplativo pero igual afirma que la mejor manera de contener los aumentos en el costo de vida no son los acuerdos de precios sino la libre competencia.
-¿Qué se siente ser el primer no francés presidente de Carrefour?
-Es un fiel reflejo de lo que pretende ser la compañía a nivel internacional. Hace tres años y medio me propusieron la presidencia del equipo de gestión y lo que buscamos es que la dirección refleje el presente de Carrefour que hoy es una compañía eminentemente internacional.
-¿Cómo impacta la inflación de los alimentos que se vive a nivel mundial?
-Somos los primeros en dar la cara por este tema, pero detesto ser utilizado como el culpable de lo que pasa en el mundo. Formamos parte de una cadena comercial, de un sistema, y sería mucho más justo admitir y aceptar que dentro del marco económico existente, somos los primeros en preocuparse por el poder adquisitivo de nuestros clientes. Me parece inconcebible que las autoridades de los diferentes países piensen que a nosotros no nos interesa el poder adquisitivo o que nos aprovechamos de la situación. Igualmente aún si lo hiciéramos, el cliente es más inteligente de lo que pensamos. Nuestra convicción total es ser la bandera más competitiva en precios y más en un entorno de inflación. Con lo cual yo creo que el mundo político nos debería utilizar más como aliado que como un chivo expiatorio o el culpable de todos los males del mundo.
-En la Argentina hay un sistema de acuerdo o control de precios. ¿Cuál es la posición de la empresa?
-Las palabras que utilicemos no son relevantes, lo que interesa es un diálogo permanente, aunque también es verdad que la mejor manera de trabajar para el cliente es dejar funcionar la libre competencia. Nos vamos a encargar de tener los precios más bajos que nuestros vecinos de enfrente de manera de convencer al cliente de venir más a Carrefour que al resto de las banderas.
-En materia de inflación la situación en el país es peor que en el mundo
-Sin entrar en cifras hoy se ven confrontados a una aceleración de la inflación en términos relativos. En Francia la inflación en alimentos fue cero en 2005, 2006, y 2007, y ahora estamos en 3,5 o 4% anual.
-Acá brindaríamos con ese número.
-Evidentemente no es comparable esa situación con la de la Argentina, pero en términos relativos el impacto sobre lo económico y sobre el comportamiento del cliente a lo mejor es el mismo que el que se dio aquí.
-¿Cómo repercute el conflicto del campo en su negocio en la Argentina?
-En España vivimos una situación parecida a la Argentina con el bloqueo de las rutas, y hace 10 días se dio algo similar en Francia. Todos los países confrontamos a la suba del precio del petróleo que tiene repercusiones importantes en diferentes actividades, incluyendo la nuestra.
-El grupo adquirió un mayorista en Brasil en 2007, ¿acá hay planes de ingresar a este negocio?
- Las oportunidades surgen pero no replicamos modelos de un país al otro. Que hayamos encontrado una oportunidad en Brasil, no significa que la vayamos a buscar en otros mercados. En Brasil estamos encantados con los resultados, pero yo creo que en la Argentina tenemos otras prioridades, como el cambio de nombre y el desarrollo de todo lo que no sea alimentos. ¿Es una prioridad encontrar una empresa mayorista? No. ¿Podemos decir que nunca lo haremos? Tampoco. Analizaremos las oportunidades.
-Igualmente, el cambio de bandera de Norte ya lo están terminando
-Desde un punto de vista externo, sí. Pero ahora que las primeras tiendas cumplen 12 meses desde que cambiaron vamos a poder medir el éxito comercial frente al cliente.
-¿Cuál será el último Norte en desaparecer?
-Será este mes, en Jujuy.
-¿Analizan la compra de alguna cadena minorista en el país?
-En muchos países vemos un proceso de consolidación. Desaparecen las cadenas más chicas y los más grandes refuerzan sus posiciones. El hecho de ser multiformato y haber gestionado con éxito el cambio de bandera puede darnos oportunidades siempre y cuando se presenten. Nuestra experiencia cuando compramos Norte no fue la más brillante. Hoy estamos encantados, pero sólo los equipos que trabajaron en la cadena saben lo difícil que la pasamos.
-¿El grupo es de hacer compras estratégicas para evitar que un rival termine en manos de otro competidor?
-En los últimos tres años hicimos ocho adquisiciones en el mundo, pero hemos perdido operaciones frente a Cencosud en Brasil y frente a Wal Mart en China, porque no estamos dispuestos a pagar el precio que ha pagado el Sr. Wal-Mart, por una razón muy simple: los recursos para un grupo como Carrefour no son ilimitados. A mí me dan una bolsa y me dicen con esto tienes que gestionar 35 países.
-¿En el país hay lugar para tantos jugadores grandes como Carrefour, Wal-Mart, Cencosud, Coto, La Anónima?
-En comparación con otros países, la Argentina es un mercado con un alto nivel de informalidad, lo que indica que hay espacio para crecer ganándole terreno al mercado informal. Estoy menos obsesionado con las posibles adquisiciones aquí que en otros países donde el mercado formal representa el 85% de las ventas. En la Argentina, nos veo más sumando metros cuadrado y adquiriendo dos tiendas en una zona y otras tres en otro lado, pero no creo que se produzca una consolidación entre los tres o cuatro grandes del mercado, o al menos no veo a Carrefour participando de una mega operación.
-¿Los negocios de Carrefour y Día seguirán separados en la Argentina?
-El modelo es igual en todos los países y no es algo particular de la Argentina la separación entre Día y Carrefour. El formato de Día es un modelo más industrial. Lo que se busca es crecer rápidamente, duplicando las "cajas de zapato", porque la única manera de rentabilizar este negocio es tener como mínimo 300 o 400 locales. Acá ya tenemos la masa crítica, con más de 400 locales, y la intención es seguir abriendo locales.
-Carrefour está ingresando a nuevos rubros en la Argentina. ¿La idea es profundizar de este modelo de negocios?
-La idea es ofrecer servicios al cliente. Mientras Carrefour tenga la credibilidad para hacerlo, lo haremos. Carrefour tiene credibilidad para abrir ópticas, estaciones de servicio, tiendas especializadas o para vender servicios financiero, pero no tiene credibilidad, al menos hoy, para vender autos. Pero con el nombre de Carrefour no se juega, por una sencilla razón. Si yo tengo un problema con la calidad de un producto o un servicio con el nombre Carrefour, con los medios de comunicación e Internet se vuelve un problema mundial.
-En la Argentina la empresa está en un proceso para concentrar todas las operaciones bajo la marca Carrefour. ¿Es una tendencia mundial?
-Cuando yo llegué a la cabeza del grupo, hace tres años y medio, una de las características de la empresa era la dispersión: estábamos en demasiados países, con demasiadas banderas [marcas]. En los últimos años abandonamos seis países para redoblar los esfuerzos en los mercados donde queríamos estar. Con las banderas pasó lo mismo. La primera unificación de banderas que hicimos fue en España en 2005, donde teníamos dos marcas diferentes, Carrefour para los hipermercados y Champion para los supermercados. En ese momento rompimos con un tabú histórico para el grupo que era que ninguna tienda inferior a los 8000 m2 merecía llamarse Carrefour y lo hicimos por necesidad porque con Champion perdíamos hasta la camisa. Asumimos el riesgo de enfrentarnos a la historia y la experiencia salió bien. A partir de ahí repetimos la experiencia en Brasil, Turquía, Polonia y ahora la Argentina. Acá la aproximación fue un poco diferente porque Norte era una marca con un reconocimiento importante por parte del cliente, pero a pesar de este dato estábamos convencidos que reforzar la marca Carrefour era lo apropiado.
-¿Cómo fueron los resultados?
-Cuando hablamos de un cambio de bandera la gente se cree que de la noche a la mañana ponemos el nuevo cartel y ya está terminado, cuando en realidad es un auténtico proceso de transformación comercial, en el que se adapta la tienda a los clientes de su zona de influencia. A los resultados yo los calificaría de espectaculares. En todos los países las banderas crecieron a doble dígito, incluyendo la Argentina.
-¿La idea de monomarca es aplicable a cualquier mercado?
-El concepto funciona cuando la marca es muy fuerte. Para atreverse a hacerlo hay que estar muy seguro de la notoriedad y la credibilidad de la marca, y con Carrefour estábamos convencidos que teníamos varios atributos al mismo tiempo como precios competitivos, servicios, calidad de producto y oferta variada.


Fuente: La Nación

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