Logística como la hacen los mejores

Los vicepresidentes de cadenas de abastecimiento deben lidiar con procesos extraordinariamente más complejos que antes.


Con todo, no deben ser técnicos abstractos, sino grandes comunicadores y vendedores de cambio en las organizaciones.


Los administradores de logística y de las cadenas de suministro y distribución tienen dos características principales. De un lado, deben ser capaces de comprender procesos mucho más complejos que antes y de otra, deben tener una enorme habilidad de comunicación para vender cambios en las organizaciones. Es el diagnóstico del experto mexicano en logística, Rubén Zamudio, invitado a Colombia por el centro de logística GS1.

Para probarlo, Zamudio, socio de la firma consultora Sintec, refiere dos casos que considera unos de los mejores en América Latina, el de Cemex y el de Coca-Cola Femsa.

Un caso bien concreto
Un hecho que según Zamudio diferencia a Cemex de otras empresas, es que allí desde mediados de los 90, reconocieron dentro de su estrategia que la logística es una fuente de ventaja competitiva.

Esto tiene sentido, porque a pesar de que la gigante cementera mexicana es la cuarta productora mundial, es la mayor comercializadora de cemento en el mundo, lo que hace que la distribución deba ser un proceso tremendamente eficiente.

Esa no es una cualidad muy difundida entre las empresas del sector, que se concentran en abastecer los mercados con producción local.

¿Qué es lo que hacen bien? De un lado, integran el manejo logístico con el comercial. De esa forma evitan tener sobreinventarios. De otra parte, actúan pensando en el largo plazo, lo que facilita la inversión. Por estar en el plan estratégico de la compañía, pueden desarrollar capacidad de puerto, o de transporte, así como invertir o desinvertir con criterios trianuales.

Finalmente, Zamudio destaca la capacidad de hacer gestión logística en tiempo real. Desde las oficinas principales pueden monitorear a diario el costo real de cada tonelada de cemento movida.

Todo este andamiaje tiene resultados en el servicio directo al cliente. “En tiempo de respuesta se ve casi siempre que aventaja a los locales”, asegura el experto.

Atender la fragmentación
El caso de Coca-Cola Femsa es bastante distinto. Se trata de un mercado de bienes de consumo masivo, que tiene como característica una segmentación muy fuerte de consumidores y de canales de distribución. “El mercado de consumo masivo consistentemente se mueve hacia la fragmentación”, señala Rubén Zamudio.

La administración de micromercados requiere un trabajo muy pulido del área de logística.

De un lado cambia sustancialmente la planificación de la demanda. Hay que hacer proyecciones de cada mercado. Pero también se modifica la forma de ver y programar la distribución. “Antes lo usual era despachar en volúmenes grandes para conseguir los menores costos y la mayor eficiencia. Ahora no”, añade. El sistema de distribución debe poder distribuir volúmenes altos y volúmenes bajos para algunos mercados específicos. Una misma lata de bebida se vende en paquetes de 3, de 6 o de 24 y son productos sustancialmente diferentes, explica.

La administración de cadenas de abastecimiento hoy es un tema de manejar la complejidad. Hay que establecer modelos y fórmulas para minimizar el costo de transporte y de inventarios para atender una multitud de micromercados. Con esa visión concuerda Zamudio. Dice que esa gestión “requiere ingeniería detallada”.

Eso requiere un cambio cultural profundo. Acompañar los esquemas en los que se llenaban vagones de locomotora con un solo producto para ahorrar costos, con la capacidad de enviar muy pocas unidades a algún mercado premium en el mundo.

Por eso en su experiencia, un vicepresidente de cadena de abastecimiento no debe ser un técnico abstracto. Su principal habilidad debe ser la de ser capaz de vender cambios, su habilidad de comunicación.

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