Lo que le espera a Paulmann en Perú

Horst Paulmann cerró la semana pasada la compra de la empresa ícono de Perú, la más respetada, querida y admirada. El dueño de Cencosud ahora se enfrenta a dos escenarios. Por un lado, perpetuar la ruta de éxito de una firma que funciona como reloj y que tiene el 60% del mercado. Por el otro, adaptarse a una cultura empresarial singular -la de los Wong- y enfrentarse a los sentimientos antichilenos y la suspicacia de los clientes, que miran con recelo que sean sus vecinos los nuevos dueños del buque insignia del Perú.
Por Sergio Vilela, desde Lima

"Wong no está en venta", había dicho en televisión uno de los hermanos, meses atrás, la primera vez que se deslizó el rumor en la prensa. Esa noche Efraín Wong estaba sentado en el estudio de la cadena de noticias Canal N, en horario estelar. Era el más carismático de los hermanos y el encargado de aparecer frente a las cámaras cada vez que el clan tenía alguna noticia que darle al país. Y así lo hizo: Wong no se vendía. Lo dijo con tajante simpatía y no hubo por qué dudar.
Pero aquel no había sido el primer susto. El 2006, Wong había invertido en una gran campaña de publicidad para anunciar la desaparición de la empresa. Los avisos que salieron en los diarios un fin de semana decían que desde el lunes siguiente E.Wong dejaría de operar. Al final, se trató de una estrategia de relanzamiento, en la que se rediseñó la imagen de marca y se le borró la legendaria letra E al nombre del supermercado (se llamaba así porque los cinco hijos del fundador, Erasmo Wong, tenían nombres que empezaban con la quinta letra).
Pero la incertidumbre de los clientes, quienes pensaron por unas horas que asistirían al funeral de un icono nacional, casi echa a perder el éxito de la campaña. Esos días era común ver a los clientes acercarse a preguntar en el módulo de atención qué iría a pasar con "su" supermercado. Que desapareciera Wong podía ser comparable con la extinción de Inca Kola, la única bebida en el mundo que había sido capaz de vencer a la Coca-Cola en algún mercado, hasta abril de 1999 cuando los dueños de la Coke decidieron comprarla. Menos mal, se decía, Wong no se va.
Por eso cuando el domingo pasado se dio la noticia de la venta de Wong, ningún peruano lo quiso creer. Ni trabajadores ni clientes. Aquel supermercado que ofrecía desde hacía dos décadas el desfile más colorido por Fiestas Patrias, había sido vendido por US$ 500 millones a un grupo chileno. Había sido vendido a una empresa de otro país. Los Wong lo explicaron así:
-No hemos vendido, nos hemos asociado pues pasaremos a tener un paquete accionario en Cencosud-, dijo Efraín.Aunque la mitad del Perú demoraría en entenderlo, la dinastía Wong se volvía a reinventar.
¿Qué compró Paulmann?
El fenómeno Wong, que ha sido caso de estudio en varias escuelas de negocios de Estados Unidos, es resultado de innovaciones múltiples. De ir contra la corriente con pausada vehemencia oriental. Mientras el resto pensaba en ahorrar costos, Erasmo hijo -el líder del negocio- convencía a sus hermanos de multiplicar los dependientes en las tiendas para dar un servicio más personal. Mientras los demás preferían tener un inventario con el número de artículos indispensables, ellos triplicaban el surtido y variedad de los productos que vendían en sus tiendas. Cuando la tendencia mundial advertía que era mejor reducir los tamaños de los autoservicios, Wong compraba los terrenos vecinos a sus locales y los agrandaba. Aquello además le aportaba el infalible marketing del visible progreso. A inicios de los 90 el clan ya disfrutaba de su enorme éxito. Pero ¿cuál es la fórmula Wong?: un supermercado en el que los empleados son llamados colaboradores, en el que nadie acepta propinas por acercar los bultos al auto, en el que se aceptan devoluciones sin preguntar y en el que hay un pianista en concierto los fines de semana y un destacamento de valet parking esperando por ti. Quizá esto último sea la mayor extravagancia en el credo del servicio inventado por el clan. Aunque siempre les decían que iban contra las reglas más ortodoxas del retail, ellos seguían su propia onda expansiva gracias a la fidelidad que consiguieron con su marca matriz después de varias décadas de existir en silencio.
Porque en el principio Wong era la tienda de la esquina. Una diminuta pero surtida bodega ubicada en un barrio residencial llamado San Isidro y que podría ser el equivalente a Las Condes, pero con cielo gris. Atendía un descendiente de inmigrantes chinos llamado Erasmo. Ángela, su esposa, trabajaba con él y lo ayudaba. Era 1942 y el Perú se reponía de una guerra con Ecuador, mientras que la inmigración china al país tenía poco menos de un siglo.
En aquella época, pre-revolución electrodoméstica, ir al abasto del señor Wong se hizo una costumbre necesaria. Pero no sólo al suyo. Lima estaba repleta de bodegas que eran propiedad de familias chinas, descendientes de los miles de culíes que llegaron a trabajar en las haciendas azucareras de la costa del Perú, en reemplazo de los esclavos negros que habían quedado libres. Desde el 15 de octubre de 1849 llegarían por el puerto del Callao tantos chinos, que el Perú se convertiría en el país con la población más numerosa de migrantes en América del Sur. Para la década de 1860 habían llegado ya más de cuarenta mil, entre ellos, probablemente, el primero de los Wong.
Un siglo más tarde, ir "al chino de la esquina" se había convertido en sinónimo de ir a comprar a la confiable tienda de algún hijo del Oriente. Desde entonces, los chinos se habían ganado la reputación de ser laboriosos, honestos, pésimos con la pronunciación del castellano y endemoniadamente trabajadores. Erasmo Wong encajaba de maravilla en aquel estereotipo que prometía un respetable ascenso.
Cuarenta años después, cuando todos los hijos de don Erasmo eran profesionales, se lanzaron a abrir su primer supermercado.
De las cientos de bodegas en manos de familias orientales, la de los Wong fue la única que logró despegar. Era 1983, y pese a que recién empezaba a trabajar en otra escala, todos los hermanos conocían al detalle el negocio porque habían crecido atendiendo en el comercio de papá. En sólo una década, la aventura del supermercado había hecho que el negocio pegara un salto enorme. La revolución de los hermanos Wong había empezado. Fue a inicios de los noventa que crearon, para llegar a otros segmentos, un formato más económico, al cual bautizaron con el nombre de Metro. Cada año que pasaba abrían más tiendas. Más locales. Más gente. Más ventas. Más dinero. Más trabajo.
Sus resultados: 48 tiendas. 60% del mercado. Ventas anuales de casi mil millones de dólares. Una superficie de 170 mil metros cuadrados. 10 mil colaboradores que además se reunían cada año en un insólito concurso organizado por la compañía en el Día del Trabajo. En él cada tienda presentaba coreografías y musicales con producciones que eran financiadas entre las tiendas y los trabajadores. Era una suerte de American Idol grupal donde debutaban cajeras como cantantes, carniceros como bailarines, panaderos como músicos.
Se lo tomaron tan en serio desde el primer año que la empresa lo propuso, que los hermanos Wong decidieron contratar espacios en televisión para transmitir ese evento privado en cadena nacional. Los colaboradores no sólo salían a escena sino que además tenían minutos gloriosos en la pantalla. La famosa mística laboral de los Wong tenía su momento estelar aquella noche.
El día después de la venta
Tras el anuncio de la venta, el cuartel general de los Wong luce casi igual. Sólo que ahora tiene otro dueño. Se trata de la nueva adquisición de Horst Paulmann, el alemán-chileno que hace unas horas anunció frente al Presidente de la República que había comprado el "grupo Von". "Nos hicimos de la joya peruana", dijo a la prensa el dueño de Cencosud, el hombre que invertirá en los próximos meses más de US$ 200 millones en el Perú y que se ha propuesto facturar en 2008, a nivel continental, más de US$ 10 mil millones, una suma que equivale a la cuarta parte del PBI del Perú.
Paulmann pasa a ser el principal operador del negocio de los supermercados en el Perú, un sector que mueve anualmente cerca de US$ 1.600 millones. Es él quien ahora tiene sobre su espalda el reto de conservar a los clientes de ese fenómeno llamado Wong que hasta ayer tenía a miles de sus fanáticos algo confundidos por la noticia.
"El mérito de los Wong es que cada uno de los diez mil trabajadores tenemos sentido de posesión de la marca", dice un alto ejecutivo de la firma que recibe a Qué Pasa en las oficinas centrales de la empresa.
Pero no sólo los trabajadores son devotos de la marca. Los clientes tienen una relación sentimental con ella. Por eso algunas encuestas lanzadas en internet daban sus primeras señales. El diario La Razón, por ejemplo, al que algunos indican como antichileno, colgó la siguiente pregunta: "¿Está de acuerdo con la venta de Wong a capitales chilenos?" Y el 77% de la gente contestó que no. Si uno iba a los supermercados de la compañía, encontraba a más de un cliente preguntando a las cajeras los motivos del traspaso. Incluso, el ex primer ministro del gobierno de Toledo, Carlos Ferrero, declaró en los medios con cierta amargura: "Lamento mucho que la familia Wong, tan emblemática dentro del comercio, haya aceptado esta propuesta que nos despoja a los peruanos de algo que era muy nuestro y que ahora está en manos de Chile".
El ejecutivo de Wong explica a Qué Pasa que entiende que el público haya reaccionado así. Habrá una etapa de duelo entre los seguidores, advierte, pero eso dejará servida la oportunidad para que Wong siga demostrando que no abandona su espíritu.
"La ventaja nuestra es que Erasmo (la cabeza de la familia) ha decidido seguir como presidente de la corporación peruana y al mismo tiempo aceptó ser director de nuestra casa matriz. Con ello aprenderemos mucho de la cultura peruana", explicó con astucia Paulmann cuando le preguntaron quién garantizaría que Wong seguiría siendo Wong.
El consultor Rolando Arellano, presidente de Arellano Investigación y Marketing -una de las firmas consultoras más importantes de Lima- dice no estar tan seguro de que el espíritu del grupo se pueda sostener en el tiempo, tal y como es hoy.
"En el mediano plazo es más fácil que eso cambie. El modelo que tiene Wong funciona cuando es un negocio de hermanos", dice.
Arellano es de los que piensan que a Wong no le iba quedando más que el camino de la fusión, de la venta, de la alianza con una compañía más grande: con el ingreso de más competidores en el sector, tarde o temprano Wong podía quedar en posición de riesgo si es que no tenía espalda financiera para poder reaccionar. Y cada día que pasara, la velocidad con la que habría de crecer iba a ser mayor. El Perú, cuya economía lleva 76 meses de expansión, y que en 2007 cerrará con un índice de crecimiento de 8,25%, es un país en el que la penetración de los supermercados llega con las justas al 30%. Y por tanto el mercado está listo para despegar. Por eso que para el 2008 ya hay planes de que se abran 50 nuevas tiendas de los tres grandes operadores que ahora quedan: Tottus, Cencosud y Supermercados Peruanos.
Problemas inminentes
El desafío de Paulmann no es menor. Y corre en varias aristas. Porque además de mantener motivados a los 10 mil empleados de la empresa -para quienes Erasmo Wong, más que un jefe, es un patriarca y por eso la lealtad es a prueba de balas-, deberá poner atención en los clientes, acostumbrados desde siempre a un trato donde el servicio llegaba a ser casi excesivo. Siempre personalizado, aunque los locales estuvieran llenos a tope.
Además, está el hecho de hacerse cargo de todas las acciones de corte popular que hacían los Wong y que, a estas alturas, son marcas registradas en Perú. De ésas que no se pueden cortar de un día para otro. Wong, por ejemplo, durante los años 90 fue la única empresa del rubro que logró mantenerse en pie en esos años de duro terrorismo y ello -además de mostrarle al país cómo un grupo empresarial puede seguir creciendo pese a la adversidad- los hizo meterse en la emocionalidad de la gente. Muchos recuerdan cómo en esos años los Wong repartían calcomanías para los vidrios de los autos, donde sólo se leía una palabra: optimismo.
Pero hay un hecho aún más complejo. Desde hace dos décadas, el grupo organiza para las Fiestas Patrias, el 28 de julio, un gran desfile de casi 12 horas por las calles de la capital peruana. En él marchan disfrazados proveedores y empleados de los supermercados, y se lanzan los fuegos artificiales más espectaculares del año. Por eso, no son pocos quienes en Lima se preguntan qué pasará el 2008. Pocos pueden imaginarse esta celebración popular organizada por un conglomerado chileno, que más encima está dirigido por un empresario alemán.
En todo caso, muchos analistas coinciden en que el esquema de negocios de Wong debía cambiar para sobrevivir, porque ya no basta el concepto que han tenido hasta ahora: el de bodega tamaño XL. Paulmann aportará en esa línea, pero aquí en Perú se comenta que debe hacerlo con cautela. Con un discurso que, al menos públicamente, no se contradiga con la filosofía tradicional de la empresa. Cambiar el negocio, pero comentarlo con prudencia. Por eso, según muchos, fue tan acertada su decisión de mantener a Erasmo Wong a la cabeza.
Si bien eso dará algo de tranquilidad, Paulmann deberá lidiar también con el sentimiento antichileno que se despertó en la población esta semana, después de conocerse el negocio. Ese mismo descontento que, en portada, grafícó el diario La Razón el lunes con el titular: "Chilenos compran Wong y Metro en US$ 500 millones. ¿Qué viene después, Machu Picchu?". O que un noticiario de televisión abordó ese mismo día, al enumerar supuestos abusos laborales que Cencosud comete en sus locales.
Los empresarios chinos, previendo en algo ese escenario, quisieron formalizar el acuerdo, el domingo en la noche, en una reunión donde participaron no sólo las autoridades de Cencosud, sino el presidente Alan García. Como para mostrarle al país que todo esto tenía el visto bueno oficial. Lo cual no evitó, ni siquiera un poco, que tanto empleados como clientes se manifestaran de luto. Sensación que se mantiene intacta hasta hoy, casi una semana después de que la televisión mostró a Paulmann y los hermanos Wong sonriendo bajo la mirada satisfecha del mandatario peruano.
Adaptarse a la filosofía Wong
En las oficinas de Wong hay muchas jardineras de estilo oriental. Con piedras blancas y negras. Con un par de plantas de bambú. Detalles, mínimos detalles, en los que siempre han reparado los hermanos Wong. Cuentan por ejemplo que una vez fueron unos amigos de la colonia china a visitar el nuevo local en que los Wong pensaban abrir una futura tienda. Entonces uno le dijo a Erasmo que el supermercado no tendría éxito por estar ubicado frente a un cerro. Sería un problema. Tendría que protegerse de algún modo. Erasmo Wong había comprado dos adornos para decorar su casa: una pareja de leones chinos de buen tamaño. Antes de colocarlos en su sala, prefirió mandarlos a instalar en la puerta principal de la tienda, para que vigilaran la entrada. Ese local del supermercado funcionó sin dificultades.
En otros de esos recuerdos que sus más cercanos colaboradores tienen de él, Erasmo Wong aparece como el hombre que camina hacia su oficina por los pasillos del impecable cuartel general de los Wong. En el camino hacia su despacho encuentra un clip que se ha caído al suelo. Lo recoge sin decir palabra alguna y lo deposita en el portaclips que está sobre la mesa de su secretaria.
En otro recuerdo, el hombre está en una reunión con su equipo. Lleva un lápiz en la mano y toma apuntes. Quiere corregir algo que ha escrito. Nadie lo mira. Él saca de su bolsillo un diminuto borrador de lápiz. Lo usa y luego lo guarda. Dicen que jamás hablaba del ahorro, ni tampoco predicaba sobre austeridad. Simplemente su manera silenciosa de actuar terminaba por contagiar a sus colegas y seguidores. Los Wong nunca olvidaron los años austeros en la bodega de su padre. De algún modo, su exitoso formato de supermercado tenía algo del espíritu de su antiguo abasto, como diría Rolando Arellano: la proximidad con el cliente, el servicio minucioso. Los Wong siempre creyeron en su instinto para los negocios y en una máxima inventada por ellos mismos: "Dejar hacer. No penalizar el error, sino el no hacer o el seguir haciendo mal". Reinventarse como primera obligación. Y así lo quieren ver ellos en esta nueva etapa.
Habrá que ver si Paulmann consigue sintonizar con esta filosofía de aires orientales. Para el empresario de origen alemán, los detalles, participar desde dentro del negocio y estar presente en el día a día no le son ajenos.

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