Si hasta hace unos años el área interactiva ni siquiera existía, en poco tiempo las empresas tuvieron que montar estructuras para dar respuesta a las nuevas acciones que requieren los problemas de comunicación de sus clientes. Líderes del sector cuentan cómo lo hacen
La migración de los consumidores desde los medios masivos a los interactivos ha sido paulatina. El cambio en las agencias es abrupto. Si hasta hace unos años el área digital ni siquiera existía, en poco tiempo las empresas tuvieron que montar estructuras para dar respuesta a las nuevas acciones que requieren los problemas de comunicación de sus clientes.
Hay que anotar que el promedio de horas en un día de semana que las personas dedican a mirar TV es de 2,93, frente a 2,90 dedicadas a navegar por Internet, según un estudio de la Cámara Argentina de Centrales de Medios (Cacem).
Así, mientras las campañas en la web crecieron en número y creatividad, la facturación de este departamento aumentó, a veces en un porcentaje considerable. Esto trajo algunos desafíos, como la necesidad de cubrir posiciones de personas con experiencia en gestión de marca y en comunicación digital, un perfil que no abunda en el mercado.
“El departamento de digital en los últimos años ha crecido en un 50% o más. Recuerdo que hace apenas años el área de interactive no estaba representada por más de cuatro personas. Hoy en algunas agencias superan las 30 y representan unidades de negocio de alto profit por lo cual veremos probablemente un incremento importante en los próximos anos”, dice Martín Bueno, director de la División Digital de Euro RSCG Buenos Aires.
En Leo Burnett, que últimamente sorprendió con acciones como la “mancha virtual” para el lanzamiento del Samsung F480 TouchWiz, el cambio ha sido rotundo. “Fue un giro de 120 grados. Hace dos años y pico, cuando entramos a la agencia, no había un departamento digital. No podíamos creer, había cierto retraso. Pero en los últimos años tuvimos una transformación que se comienza a notar en las campañas que se están haciendo”, cuenta Gastón Filardi, digital manager de la firma. En este lapso, las acciones digitales pasaron de cero a diez, lo cual da una pauta acerca de la forma en que evolucionó el consumo de contenidos.
De manera que el crecimiento ha sido repentino, y no ha permitido una maduración hacia adentro de las organizaciones. Esto deriva en una serie de problemas que repercuten en todo el sector.
“Hay gente preparada pero muy joven, con poco o nada de experiencia del negocio concreto, de todo aquello que excede lo interactivo. Al final de cuentas, la marca y sus necesidades básicas no cambiaron. El rol de la comunicación interactiva sigue siendo el apoyar las necesidades de posicionamiento, desarrollo y evolución de una marca. En los crecimientos exponenciales de departamentos digitales se siente muchas veces la falta de experiencia”, explica Diego Miglioli, CEO de The Blue Box, que remarca el valor de conservar cierto balance en medio de la ola de transformaciones.
El problema es que los profesionales de mayor trayectoria, con conocimiento profundo del manejo de una marca y a la vez muy involucrados en la parte digital, no son precisamente figuritas fáciles de encontrar. Lo mismo sucede -como bien lo saben en la pujante industria del software- con los especialistas en programación: la cantidad de egresados o estudiantes avanzados no alcanza a cubrir la demanda requerida de estos profesionales.
Además, en un entorno que exige rápidos reflejos para adptarse a una realidad que cambia constamente, se requieren líderes que entiendan cómo lograr la armonía adecuada en todo el mix de comunicación. Claro que el mercado tampoco ha dado a luz una enorme cantidad de perfiles así.
“Veo con frecuencia personas en importantes puestos, que entienden mucho de comunicación y marketing, pero muy poco o nada de lo digital, relacionándose internamente con personas liderando áreas digitales que entienden mucho de lo interactivo aunque poco de comunicación y marketing”, reflexiona el directivo.
Mundo “pulverizado”
Una de las cosas que caracterizan al mercado digital es la atomización. En CraveroLanis, donde este departamento se creó hace tres años y hoy en día representa un porcentaje “interesante” de la facturación general, dan cuenta de las dificultades que esto plantea. “El mundo digital argentino está muy pulverizado, hay muchos estudios digitales chicos que no tienen acceso a clientes grandes y entre los distintos desarrolladores grandes hay muchísima rotación de gente y eso hace muy difícil la consolidación de equipos que trabajen dinámicamente”, observa Christian Krikorian, de esa firma.
En lugar de renegar frente a una realidad que no pueden cambiar, Krikorian dice que por el momento han salido a “potenciar” sus beneficios asociándose con distintos proveedores que tienen equipos consolidados. Allí tercerizan la mano de obra y el desarrollo, es decir las “commodities”. Y mal no les va: actualmente trabajan con cuatro proyectos, y tienen varios más en lo que a acciones de verano se refiere.
Aún con esa salida, Miglioli dice que las dificultades persisten porque las firmas chicas tienen las mismas dificultades que las grandes para armar equipos equilibrados, que mezclen trayectoria y expertise en el mundo digital.
En cuanto al perfil de quienes trabajan en este segmento, Krikorian opina que, más allá de que el profesional quiera entrar al mundo digital como programador, diseñador o creativo, es vital desarrollar el sentido de la curiosidad. “Es muy importante navegar mucho, conocer las herramientas con las que trabajamos, preguntar a los que nos rodean sobre las cosas que les gustan y, como siempre, pensar en cómo respondería cada uno si fuera el usuario”, indica.
Al mismo tiempo, remarca particularidades propias de la industria. “Desafortunadamente para los que dirigimos en este medio, un profesional necesita un par de años de maduración. Se necesita tener conocimientos tecnológicos para poder ofrecer soluciones reales, entender las necesidades del consumidor y sus comportamientos, y conocer reglas básicas y avanzadas de usabilidad. Es un medio que si bien se alimenta mucho de las mentes frescas, descontracturadas y no viciadas de las reglas del medio. Es importante tener un equipo que esté consolidado por cabezas con cierto seniority”.
La central de medios Mídios lanzó en 2007 Mídios Interactive, una unidad para desarrollar campañas interactivas cuyo horizonte inicial fue desarrollar una estrategia de crecimiento y evangelización de clientes. Héctor González, director General de Mídios, considera que el profesional que trabaja para el área de creatividad digital debe tener una base creativa y de diseño, pero que “sin lugar a dudas tiene que especializarse en el mundo tecnológico desde programación, posibilidades de planificación, espacios de medios y posibilidades de acciones de marketing interactivas”.
A poco de comenzar esta empresa comprendió que necesitaba una “pata creativa in-house”. Así fue como a principios de este año se aliaron con The Digital Ideas, una agencia creativa que genera proyectos interactivos con foco 100% en creatividad digital. El lanzamiento de Mídios Interactive y la incorporación de The Digital Ideas les permitió generar nuevos proyectos e incrementar la facturación de la central de medios.
Actualmente ofrecen aplicaciones y desarrollos en celulares, Internet, carteles con bluetooth, acciones virales, sociales (foros, Chat y blogs) y buscadores. También proveen de tecnología (microsites, banners y TV on demand), e investigación y optimización, entre otras cosas.
Integración
Una de las cosas que remarcan desde la mayoría de las agencias es que hay que escapar a los compartimientos estancos. En Leo Burnett, por ejemplo, ni siquiera hablan de departamento digital. “La agencia no está dividida en ATL, BTL y digital, donde cada parte genera su rentabilidad por separado. Al contrario, las ideas se piensan y pasan por todos los lados”, dice Filardi.
Un aporte similar hacen desde CraveroLanis. “Hoy el departamento digital está integrado a la agencia como un todo”, detalla Krikorian. “Parte de lo que diferencia nuestra oferta es el enfoque creativo que tenemos en todas nuestras áreas tanto de ATL como de BTL y la posibilidad de cruzar expertises entre creativos de distintos backgrounds”.
CraveroLanis tiene un "Creative management team” que se encarga de generar y proponer la oferta de valor, y que luego se asocia con distintos proveedores que, de acuerdo al perfil y las necesidad del proyecto, ofrece el soporte tecnológico necesario. “De esta manera, al igual que con la producción de un comercial o la organización de una acción BTL, podemos ofrecer soluciones que responden exactamente a la personalidad de cada marca y no estar limitados a las capacidades o estilos de un equipo de desarrollo interno”, comentaron.
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