Para William Lauder, cualquier conversación acerca del consumidor hay que hacerlo siempre en femenino. Cerca de un 95% de los clientes de Estée Lauder —peso pesado de la industria de cosméticos y de productos de belleza fundada por la abuela de Lauder y que lleva su nombre— son mujeres.
"En mi mundo, son las mujeres las que toman las decisiones en todo lo que hacemos día a día", dijo Lauder durante una reciente charla en Wharton sobre liderazgo.
Cuando Estée Lauder y su marido, Joseph, fundaron la empresa en 1946, el crecimiento se produjo a través del contacto, es decir, de la habilidad de Estée de salir de detrás del mostrador y, con algo de loción o de barra de labios, interaccionar con la clientela. Hoy, las mujeres a las que sirve la empresa están repartidas por 140 países diferentes. Al principio, eran cuatro productos; hoy, Estée Lauder tiene en catálogo más de 25 marcas: Clinique, Origins, MAC y Bobbi Brown, entre otras. La facturación de la empresa en 2010 fue de US$ 7.800 millones, lo que representa un aumento del 6 % respecto a 2009. La empresa continúa siendo propiedad de la familia y varios de los hijos y nietos de Estée Lauder ocupan cargos de liderazgo. William Lauder fue consejero delegado de la compañía de 2004 a 2009 cuando, en un hecho hasta entonces inédito, pasó las riendas de la empresa a una persona de fuera de la familia, Fabrizio Freda, ex ejecutivo de Procter & Gamble. Lauder continúa en la presidencia ejecutiva.
Aunque la situación del comercio actualmente sea bastante diferente de lo que era en la época de la fundación de la empresa, ahora que hay una posibilidad mayor de elección para el consumidor y menos barreras de acceso al sector para la competencia, Estée Lauder continúa comprometida con la venta en las tiendas de departamentos más sofisticadas. Los estilistas responsables de los productos de maquillaje agregan valor a las compras hechas ofreciendo asesoría gratuita a los clientes.
"Setenta por ciento de nuestras ventas son de productos lanzados hace más de tres años", dijo Lauder en su charla. "Dedicamos un 80% de nuestro tiempo en las novedades de hoy en día, en lo que vendrá dentro de los próximos 18 a 24 meses, pero el consumidor gasta siete de cada diez dólares de sus compras en cosas de hace tres años. ¿Qué hay de malo en eso? Nada. Nuestra consumidora compra de forma reiterada los productos que creamos hace tres años. Ella compra lo que, por su experiencia, le funciona".
En una reciente entrevista con Knowledge@Wharton, Lauder habló sobre los beneficios y desafíos de trabajar en una empresa familiar, así como de las aspiraciones de crecimiento global de la compañía y por qué, en palabras de su abuela, la clave del éxito de Estée Lauder consiste en "hacer que las mujeres junten sus manos".
A continuación, una versión editada de la entrevista.
Knowledge@Wharton: Estée Lauder siempre dio mucho énfasis al cultivo de sus valores básicos y a la conservación del legado de la marca buscando mantenerla siempre intacta. Hable un poco sobre esos valores básicos y de qué manera influyen en las operaciones cotidianas de la empresa. Comente también acerca de la decisión de ampliar y de añadir nuevas marcas a su línea de productos.
William Lauder: Nuestra empresa tiene más de 30.000 trabajadores. Todos los días, cada cuatro segundos, vendemos algún producto en los 365 días del año [...] El hecho es que se toman miles de decisiones todos los días y no están controladas por ninguna organización que todo lo sabe y todo lo ve [...] El punto fuerte de Estée Lauder son nuestras marcas, las personas que trabajan con nosotros y la estrategia acertada para satisfacer a la consumidora. La jerarquía es una pirámide invertida en cuya cúspide están las personas que representan nuestras marcas junto al consumidor en tiendas esparcidas por todo el mundo. Esas personas son lo más preciado que tenemos, porque ellas tienen contacto diario con el consumidor. Es el contacto del cliente con esos profesionales y con nuestras marcas lo que define el éxito de la empresa.
Knowledge@Wharton: Un reportaje reciente de New York Times sobre la empresa decía que su abuela buscaba tener algún tipo de contacto físico con los clientes que visitaban la tienda. Ella hacía eso, por ejemplo, aplicando una loción en las manos del cliente o maquillándoles. El reportaje mencionaba también que los mostradores de la nueva línea Clinique permiten a los clientes escoger los productos sin interaccionar con los vendedores. ¿Qué nos dice eso sobre el cambio en el comportamiento de las mujeres en el transcurso de los años?
Lauder: Buena parte de la dinámica relativa a la manera en que el consumidor adquiere productos de belleza no ha cambiado en los últimos 20, 30 o 40 años. Algunos aspectos de su comportamiento ya han cambiado de forma radical. En primer lugar, hay una multiplicidad extraordinaria de elección hoy en día. El cliente tiene a su disposición diversas tiendas en las que puede escoger entre varias marcas.
El concepto de comodidad a la hora de comprar y la manera según la cual los consumidores se dividen respecto al hábito de compra han cambiado con el paso de los años. En los años 70, por ejemplo, la consumidora que frecuentaba una tienda muy sofisticada y de prestigio, como Neiman Marcus, jamás pensaría en hacer compras en Walmart o en lo que fuera el Walmart de la época. Hoy, la consumidora no tiene ningún problema en coger su Suburban, ir hasta Neiman Marcus por la mañana para comprar ropa elegante de Prada, almorzar con sus amigas y, después, coger de nuevo el coche e ir al Walmart para comprar papel higiénico, porque dispone de información y sabe dónde encontrar el mejor precio. Eso ya no es problema para ella hoy día. No pasa por su cabeza que eso pueda de algún modo ir contra su imagen. En realidad, ella no tendría problema alguno en admitir que "no compré en Walmart; compré en Costco".
Eso es sólo un ejemplo. Respecto a nuestros productos, somos conscientes de que la consumidora llega bien informada. Ella sabe lo que quiere, pero la información que obtiene en la tienda, eso no ha cambiado. La autoridad del experto de la tienda —el maquillador de Estée Lauder, el consultor de Clinique, el maquillador de MAC— nada de eso ha cambiado. Ese toque humano siempre ha sido muy importante, y ha sido uno de los principios básicos sobre el cual se fundó la empresa. Eso no ha cambiado. La verdad es que la consumidora aún quiere que se la toque. Ella lo necesita. El cliente se siente satisfecho con la asesoría que recibe y con la ayuda ofrecida para encontrar el producto acertado. Ella toma eso en cuenta a la hora de comprar. Es un rasgo muy importante de su comportamiento. El concepto de comodidad ha cambiado, y no sólo a causa de lo que ofrece Internet. Las compras online no representan una parte significativa del consumo de nuestra clientela en el segmento en que actuamos. No representa tampoco una parte grande y sustancial del mercado en general en la mayor parte del comercio, excepto en el caso de libros, música, y algunas otras pocas categorías en que el cliente puede, de hecho, comprar el equivalente online sin que tenga que ir a la tienda.
Pero en el caso de los productos de belleza, la consumidora todavía insiste en verlos, tocarlos, sentirlos, olerlos. La tecnología no puede sustituir esa experiencia, por eso la consumidora no deja de ir a la tienda. Otra cosa es el concepto de compraventa. Se trata de un patrón de comportamiento que no ha cambiado. Es tanto una experiencia de entretenimiento como un acto de consumo. Mucha gente se entretiene en casa con los aparatos electrónicos. Muchas otras personas, sin embargo, prefieren salir y disfrutar de un ambiente social. Ellas incluso prefieren hacer compras en un ambiente de ese tipo. Sin que desaparezca esa posibilidad de interacción con un especialista con quien pueden conversar. Ese tipo de comportamiento ha evolucionado un poco, no mucho. Nosotros, de la industria de cosméticos, por ejemplo, prosperamos gracias al hecho de que muchas de nuestras consumidoras, cuando encuentran el producto que les gusta, vuelven para comprarlo de nuevo más veces. El cliente quiere novedad, pero no quiere que su producto preferido cambie, para que pueda usarlo de nuevo cuantas veces quiera. La información más común que obtenemos de los clientes es la petición de que vuelva a introducirse un determinado producto en el mercado.
Knowledge@Wharton: En el reportaje de New York Times, dice que trabajar en una empresa familiar le obliga a dar el número de teléfono de su casa y su dirección a todos los miembros del consejo de administración. ¿Cuáles son algunos de los desafíos, y también ventajas, de trabajar en una empresa que, en cierta manera, es como si fuera un miembro más de la familia?
Lauder: Hay dos definiciones de "familia". Hay familia de sangre, pero hay también la familia compuesta por todos aquellos que trabajan en la empresa, que no son parientes de sangre, pero que, en cierto modo, pertenecen a la familia. En ese sentido, buscamos tratar a todos con el mismo respeto, pero también con profesionalismo, y en eso no abrimos la mano. La ventaja competitiva de ser una empresa familiar consiste, desde la fundación de la empresa, en innovación y paciencia, lo que nos permitió mantener el liderazgo del sector. Gracias a la paciencia que tenemos para desarrollar y cultivar nuevas marcas y personal, creamos un ambiente muy favorable a la innovación. Somos una empresa muy innovadora: innovamos en la creación de marcas, en el comercio, somos realmente apasionados de la innovación y es eso lo que buscamos en nuestros ejecutivos, en sus habilidades, pero también en la interacción exitosa con el cliente.
Tenemos la suficiente paciencia para cultivar nuevas marcas e ideas, tal vez durante más tiempo que otras empresas que no cuentan con la misma estructura de propiedad.
Knowledge@Wharton: ¿Y cuáles serían los desafíos de una empresa familiar?
Lauder: Muchos de los problemas de una empresa familiar son los mismos de empresas de otros sectores. Hay miembros de la familia que tal vez tengan opiniones y prejuicios de carácter emocional y que pueden, o no, estar basados en el pensamiento racional. A veces, se trata de emociones legítimas; otras veces, se basan en ideas que funcionaron en un determinado momento, pero que hoy tal vez ya no sean tan relevantes. En otras palabras, puede suceder que los miembros más antiguos de la familia digan: "Cuando yo tenía tu edad, hacía esto y eso". No es fácil decir, por ejemplo: "Sabes, no sé si esto va a funcionar ahora". Ese es el otro lado de aquello que yo dije antes, es decir, que somos innovadores y que la innovación forma parte de lo que hacemos. De tarde en tarde, sin embargo, puede haber algún colaborador, socio o no de la empresa, que tal vez tenga el mismo apellido que yo tengo, y cuya participación está ligada al pasado de la compañía, y no a lo que será en el futuro. Se necesita mucho esfuerzo para convencerlos de que cambien. Esa es una de las dificultades a que nos enfrentamos.
A fin de cuentas, yo diría que hay más ventajas que desventajas. Incluso en el caso de nuestros gerentes, hay los que, por su personalidad, se adaptan a nuestra empresa. Es gente que tiene el perfil psicológico acertado para alcanzar el éxito en nuestra organización. Son excelentes profesionales. Otros no obtienen el mismo éxito, tal vez porque no se sienten cómodos en el ambiente familiar; tal vez no tengan el espíritu de colaboración necesario en aquello que hacen. Eso sucede en casi todas las empresas, independientemente de su estructura organizativa.
Hay casos de personalidades que se adaptan muy bien, personas que tiene éxito porque encajan bien en el ambiente de la empresa y son grandes compañeros de los compañeros. Si otros no tienen tanto éxito, es porque no encajan en el perfil psicológico de la compañía.
Knowledge@Wharton: En 2009, decidió dejar la dirección ejecutiva de Estée Lauder y ahora ocupa el cargo de presidente ejecutivo. La empresa contrató a un profesional de fuera de la familia para la función de consejero delegado, Fabrizio Freda, ex ejecutivo de Procter & Gamble. Hable un poco sobre la motivación de Estée Lauder para tomar esa decisión. ¿De qué forma eso cambió su papel?
Lauder: Ser consejero delegado de una empresa de capital que cotiza en bolsa hoy en día no es esa maravilla que cuentan por ahí. Puede ser un castigo. Si usted fuera consejero delegado de una empresa familiar y no tuviera la debida cautela, el castigo puede durar para siempre. El hecho es que el cargo es muy exigente con uno mismo, con tu tiempo, tu energía [...] Yo no tenía un director de operaciones a mi lado. Por lo tanto, tenía que hacer muchas cosas por mi cuenta.
Cuando miraba hacia la lista de ejecutivos senior de la empresa, pensaba: "Muy bien, ¿quién estará dispuesto a ser mi compañero durante mucho tiempo, quien me ayudará a administrar las operaciones de la empresa?" Al hacer esa pregunta, yo también pensaba: "Voy a echar un vistazo ahí fuera y ver si hay algún ejecutivo que tal vez no forme parte de nuestra industria, de nuestra empresa, y que tal vez pueda añadir algo diferente al pensamiento y al conocimiento colectivo con que gestionamos nuestra compañía".
Cuando comencé a buscar fuera de la empresa, encontré a Fabrizio Freda, que hoy es nuestro consejero delegado. Él era una persona que pensaba igual que yo; pero, al mismo tiempo, trajo una perspectiva y antecedentes muy diferentes. Entonces pensé: "El va a traer savia nueva y un punto de vista que contribuirá a lo que hacemos [...] Desde el primer momento en que me convertí en consejero delegado, dije que ocuparía esa función sólo hasta encontrar a alguien que pudiera hacerse cargo del trabajo. Cuando conocí a Fabrizio, nos entendimos muy bien. Pensé: "Creo que nuestra asociación puede salir bien. El puede contribuir con muchas cosas, y Estée Lauder puede mejorar mucho con su colaboración. Fabrizio puede ayudarnos a preservar nuestros puntos fuertes, y puede contribuir con algunas propuestas y rutinas en la forma en que hacemos las cosas para que se hagan mejor".
Después de un año y medio, llegué a la siguiente conclusión: "¿Quieren saber una cosa? Fabrizio, ahora es consejero delegado de la empresa". ¿Cómo cambió mi vida? Ahora paso más tiempo haciendo las cosas que me gustan. Dedico más tiempo a la estrategia —a las estrategias más amplias de la compañía— y mucho más tiempo al desarrollo de nuestros mercados emergentes. Paso más tiempo viajando, trabajando en el desarrollo de marcas, de mercados, en adquisiciones estratégicas. También trabajo mucho más ahora, desafortunadamente, en las relaciones de la compañía con el Gobierno. ¿Y por qué en eso? Hay un clima regulatorio cada vez mayor en el mundo, sobre todo, pero no de forma exclusiva, en Asia y en Europa, y también en América del Norte. Creo que hasta se me está dando bien esa función.
Con eso, Fabrizio puede hacer aquello en que él es realmente muy bueno, y yo puedo dedicarme más a lo que creo que hago bien. Parece que está saliendo bien para los dos, tanto que el desempeño de la empresa ha mejorado. Aún paso buena parte del tiempo trabajando no sólo con Fabrizio, sino también con gente de su equipo. Tengo incluso algunos ejecutivos que me reportan directamente a mí en ciertas situaciones especiales a causa de mi experiencia y también porque considero que ésta es la división correcta de responsabilidades entre nosotros.
Esa asociación, desde el punto de vista de liderazgo, nos da fuerza para dirigir la empresa, porque permite que haya equilibrio entre dos líderes fuertes, así como una estrategia igualmente bien equilibrada en lo que concierne a la división y la eficacia de los esfuerzos. Hay cosas que son especialidad de Fabrizio, y yo entonces le digo: "Sigue adelante. Estupendo. Haz esto muy bien". Hay otras cosas en que tengo más experiencia, aunque él esté encargado de ejecutarlas, ahí entonces conversamos sobre el asunto y él hace lo que tiene que hacer. Puede ser que diga: "Mira, estoy trabajando en eso ahora y me gustaría tu ayuda". O yo digo: "Hazlo tú", y él lo hace [...] o él me pasa la pelota y yo hago lo que hay que hacer. Es una asociación muy conveniente. Nosotros dos tenemos suficiente ego, pero esto no es un impedimento cuando hay que hacer algo. Fabrizio y yo damos prioridad a los resultados.
Knowledge@Wharton: ¿A qué países o a qué regiones Estée Lauder piensa expandirse o reafirmar su presencia? ¿De qué manera la empresa se adapta a los mercados globales que no sean los de EEUU y de Europa?
Lauder: Somos una empresa global desde hace más de 40 años. Primero, crecimos fuera de EEUU, creo que en Reino Unido, en 1960. Hoy, nuestras actividades comerciales fuera de EEUU están en torno a un 63% o a un 65%. El crecimiento es mayor fuera de EEUU por varias razones. En primer lugar, se trata de mercados menos desarrollados, por lo tanto crecen más deprisa. En segundo lugar, nuestra cuota de mercado no es tan significativa como en EEUU, por eso hay una cuota de mercado mayor que conquistar. En tercer lugar, en la gran mayoría de los mercados en los últimos diez años, el dólar ha caído. Esa devaluación de la moneda americana nos ayuda a traducir nuestros resultados de nuevo en dólares.
Esa combinación de efectos apunta hacia la necesidad de invertir más. Entramos muy pronto en Europa, pero la mayor parte de nuestros principales competidores están en Europa o en Asia. No tenemos muchos competidores americanos en el sector de cosméticos más sofisticados. Ellos son de forma predominante europeos y algunos son asiáticos. Sin embargo, hemos sido los primeros en invertir en diferentes mercados del mundo.
Eso nos lleva de vuelta a la pregunta que usted me hizo sobre las ventajas de una empresa familiar. Somos muy pacientes tratándose de inversiones y mercados. Comenzamos a invertir en China hace 12 o 14 años. Tomamos algunas decisiones muy serias hace unos seis años: decidimos ampliar nuestras inversiones en China cambiando nuestra perspectiva de gestión, es decir, pasamos a analizar nuestra gestión para garantizar que ninguna decisión de corto plazo interfiriera en nuestro objetivo de largo plazo, que era asumir el liderazgo en el sector de cosméticos sofisticados en aquel mercado. Continuamos invirtiendo en India. Es una inversión pequeña, pero que debería crecer. Nuestras inversiones en Rusia están creciendo rápidamente y ya suman un montante significativo. Estamos analizando seriamente América Latina. Ya estamos presentes allí, pero nuestra cuota de mercado es pequeña, aunque está creciendo. Tal vez nuestro próximo objetivo sea África, cuya población ha estado aumentando muy deprisa. Parece que la clase media está desarrollándose allí.
Queremos ver cómo las redes de comercio evolucionan en los mercados en que las clases medias están creciendo. La principal característica de un mercado nuevo para Estée Lauder se define por la presencia fuerte de una clase media emergente con renta disponible y dispuesta a gastar en sí misma. Estamos invirtiendo en Oriente Medio desde hace varios años, y con éxito, y pretendemos continuar haciéndolo.
Hay muchas regiones en el mundo que ofrecen grandes oportunidades de crecimiento, además de los mercados donde ya estamos establecidos. Cuando analizamos esas regiones, pensamos de la siguiente forma: "¿De qué manera podemos amoldar esos nuevos mercados respecto a nuestros mercados ya establecidos, y dónde pueden estar presentes nuestras marcas y participar en un nivel que esté de acuerdo con la oportunidad ofrecida por ellos?
"Siempre estamos descubriendo medios de invertir en oportunidades que ofrezcan ventajas competitivas. A veces, paramos un poco y pensamos: "¿Sabe una cosa? No vamos a invertir mucho aquí porque la inversión no está dando el retorno esperado". Ese es un momento muy importante de nuestras actividades.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo adapta la empresa el marketing para atraer al público global? ¿Recurren a un modelo único para todos los casos o es preciso especializarse para adaptarse al cliente en diferentes áreas?
Lauder: El concepto de imagen global de las marcas es muy importante. Hay una regularidad en las imágenes presentadas, pero no una regularidad servil hasta el punto de que todo parezca lo mismo en cualquier lugar del mundo sin la relevancia que debería tener en muchos lugares. La manera en que personalizamos esa relevancia es muy importante para el éxito de todos nuestros programas de marketing.
Voy a darle un ejemplo muy significativo. Se trata de un episodio que ocurrió ya hace algunos años, pero para mí continúa siendo un buen ejemplo. Teníamos un producto cuya base principal de sustentación —a falta de una palabra mejor— en los anuncios publicitarios era una vela de cumpleaños [...] La idea era que el cliente ya no vería los signos de envejecimiento, por lo tanto ya no vería las señales que dejan las sucesivas velas de cumpleaños. La fotografía del anuncio había quedado muy bonita. Era una bella foto de un fotógrafo conocido y había quedado espectacular. Mostramos la foto a nuestros gerentes de Asia, pero ellos se quedaron quietos. Fue un silencio llamativo. En muchas culturas de Asia, existe la creencia de que uno no debe enfrentarse a los demás. Por eso, en vez de reaccionar como sus compañeros occidentales diciendo abiertamente que no les había gustado, o señalar el detalle que consideraban equivocado, ellos simplemente se quedaron en silencio. No gesticularon en actitud de aprobación con la cabeza, no aplaudieron. Ellos se quedaron callados.
Para mí, fue un silencio estridente. Yo les dije: "¿Gente, qué ha pasado?" Finalmente, uno de ellos, más osado, dijo que la vela de cumpleaños era blanca: "En Asia, sólo encendemos velas de ese color cuando alguien muere". No sabíamos eso. Entonces yo dije: "¿Qué tipo de vela usan en la tarta de cumpleaños o cuando celebran el cumpleaños de alguien?" Ellos dijeron: "Usamos una vela roja y blanca, o de color rosa y blanca. La vela blanca sólo se usa cuando alguien muere. Si tuviera una raya colorida, entonces es de cumpleaños". Era algo fácil de arreglar, pero de enorme importancia cultural. En otras palabras, la imagen permanece, pero sufre una u otra adaptación para que no comunique el mensaje equivocado al consumidor. El mejor ejemplo de eso es el Chevy Nova vendido en América Latina. En español, "nova" significa que "no va".
Knowledge@Wharton: Una última pregunta: ¿usted podría darnos un consejo de belleza de su abuela?
Lauder: Son tantos. Ella decía: "Todo el mundo es bonito". Y decía además: "Toda mujer es bonita, pero algunas son más perezosas que otras a la hora de ponerse guapas".
Una de mis expresiones preferidas es la siguiente: "Tenemos que hacer que las mujeres coloquen las manos juntas. Con una de las manos, cogen la cartera; con la mano libre saca la tarjeta de crédito de dentro de la cartera. A continuación, dice: "Me lo llevo". Porque, a fin de cuentas, todo el esfuerzo que hacemos al crear un producto se resume en eso: "Yo lo quiero, lo necesito, lo voy a usar y volveré otra vez".
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