Táctica para la gestión del 'retail'

1 Conocimiento del “shopper”En un escenario de alta competencia es imperativo situar al “shopper” (comprador) como el punto de partida de la estrategia de desarrollo de las cadenas de “retail”, así como de las decisiones que determinan el desempeño al interior de las salas. Para esto es clave identificar los patrones de compra, analizando el detalle de las boletas del POS (que incluyen la identificación del cliente) lo cual permite segmentar el comportamiento de compra y la ocasión de consumo.
Mientras más conocimiento del cliente dispone la cadena, en mejor posición está para afectar las variables tácticas y ajustar la oferta en sala, acorde con el “shopper” preferente (el que más viene). En definitiva, se trata de mejorar la experiencia de compra y, por tanto, construir lealtad en el tiempo. El desafío de los “retail” es pasar de gestionar categorías a gestionar a sus “shopper”.
2 Decisiones tácticas en “retail”Es clave explicitar que el “retail” es un negocio complejo —muchos productos, muchos clientes y muchas tiendas— por lo que se requieren herramientas analíticas para apoyar la toma de decisiones en la definición del surtido, el precio, promociones, disponibilidad de producto en la góndola o anaquel, ubicación de productos en la sala y modalidad de exhibición.
En cuanto al surtido es relevante identificar los atributos de las categorías, lo cual sumado a la información sobre los clientes permitirá determinar los códigos de productos que deben estar presentes en la góndola, y cuál será la importancia relativa de cada uno. Se trata de mirar los códigos que son importantes según su rentabilidad, según los clientes que los prefieren y según la percepción de calidad que aportan.
En lo referente a los precios, se sigue la misma línea. A partir del análisis de las transacciones se identifican las relaciones en una categoría y también entre categorías, a fin de sugerir niveles de precio para cada producto. También en promociones es posible focalizar los esfuerzos, asignando recursos en clientes con alto potencial (productos o marcas que no compran y debieran hacerlo dado su comportamiento de compra) o clientes muy afines a marcas específicas, que debiéramos recompensar o ampliar.
3 Gestión de la relación entre “retail” y proveedorPara que la implementación en tienda sea exitosa, el trabajo coordinado entre proveedores y “retail” es clave. Un trabajo focalizado exige producir cambios en la relación y en las prácticas de gestión. Aquellas compañías que se apropian del conocimiento de sus “shopper” y transforman sus procesos de gestión, de manera tal que diseñen e implementen acciones en tienda —con la debida colaboración y trabajo conjunto entre proveedores y los “retail”— estarán en posición de encantar a sus clientes y, por tanto, ubicar a sus marcas en posiciones de liderazgo al interior de las salas de “retail”.
Este desafío no es fácil de lograr. El exceso de información confunde y la complejidad dificulta el trabajo coordinado e integrado en el tiempo. Es un desafío mayor. Para estos efectos, la formación de grupos de trabajo, con objetivos, resultados y plazos explícitos hace la diferencia en el momento de la implantación, con participación tanto de los “retail” como de proveedores, aunque la dirección del grupo de trabajo recae en el “retail”.
4 Medición del desempeñoFinalmente, es clave medir el desempeño de cada una de las acciones que se realicen, con el objeto de aprender y, por tanto, enfatizar los comportamientos buscados y corregir los indeseados.
Al mismo tiempo, estas mediciones apoyan el control de gestión, tanto desde la perspectiva de los clientes, como de los dueños.
Así se definen indicadores para medir el valor del activo cliente e indicadores para medir el mayor valor económico del “retail”. Por último, están los distintos puntos que son sujeto de medición —sala, categoría, clientes, zona geográfica— a fin de alinear los esfuerzos de toda la organización, a la luz de las prioridades de la dirección superior.

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