Saieh: "Nuestra política es estar en el largo plazo, ser un grupo consistente y comprar a precios correctos" (Chile)

El empresario Alvaro Saieh acaba de entrar a la propiedad de Ripley Corp., compañía dueña de la segunda cadena de multitiendas y del banco del mismo nombre, como parte de una estrategia de largo plazo que apunta a transformarse en un retailer relevante en el mercado chileno.
Pero esa meta también tiene otro objetivo: asentar al grupo en tres áreas, sumando a banca y seguros el retail, lograr sinergias entre ellas y crecer rentablemente en el tiempo. Todo esto, bajo un mismo concepto: "Ser muy conservadores en las compras y también muy conservadores en el financiamiento". No es que seamos "apretados", según explica, sino que partir pagando en exceso es partir mal en un negocio.
Lo dice pocas horas después de haber anunciado un acuerdo con Marcelo Calderón Crispín, a quien pagará US$171 millones por el 20% de las acciones de Ripley.
Las conversaciones, revela, partieron hace apenas unos meses, pero se detuvieron a fines de marzo, a la espera de que su contraparte terminara de negociar un crédito sindicado para sacar a Johnson's de la situación financiera por la que atraviesa. "Como uno de los acreedores de esa cadena es CorpBanca, no quise que hubiera procesos paralelos, que podían tener conflictos de interés".
Pero cuando el tema de Jonhson's se cerró, se reanudaron las conversaciones, suscribiendo un acuerdo que daba cuenta de lo conversado a fines de marzo.
Su objetivo en Ripley, sin embargo, va más allá. Quiere ser parte del pacto controlador de la firma, cuyo 60% está en manos de Alberto Calderón Crispín y de sus hijos Lázaro, Andrés y Michel Calderón Volochinsky, y del propio Marcelo Calderón( 40/20 respectivamente cada familia).
"Efectivamente, no tengo vocación de minoritario", asegura Saieh, quien es además socio de Copesa, empresa que edita La Tercera. Pero advierte que si esa fórmula no se da, trabajará muy activamente desde el directorio de la empresa, en la que ahora tendrá derecho a nombrar dos representantes.
En adelante, entonces, se concentrará en potenciar el retail como un negocio prioritario. "El banco es una etapa consolidada; está sobrecapitalizado y dando buenos resultados. En la compañía de seguros ocurre algo parecido. Y eso significa que tenemos flujos suficientes para entrar en proyectos nuevos, además de los recursos provenientes de la venta del banco en Venezuela", sostiene.
¿Dónde? "Para mí, el proyecto de retail tiene cinco áreas, de las que estamos en cuatro con la compra del 20% de Ripley: la primera, los malls; la segunda, los supermercados; la tercera, el tema financiero, a través de SMU y ahora de Ripley; la cuarta, las tiendas por departamento, y la quinta, home improvement, en el que no estamos y dependerá de las oportunidades que se den", responde el empresario.
Cuando comenzó a comprar supermercados, ¿ya tenía en mente ser un retailer integrado? Efectivamente, pero nada dijimos. Como es de conocimiento público nosotros no anunciamos negocios. Entramos por el área de supermercados por una razón simple: existía la posibilidad, a precios adecuados. Además era el más estable. Hoy podríamos decir que SMU está bastante consolidado, ya somos relevantes en tamaño. Pero aún nos queda mucho por hacer. Tenemos el 20% del mercado, pero sólo en alimentos, un porcentaje que es alto, comparable con el de nuestros competidores, que tienen una mezcla de alimentos con tiendas de departamento, en sus supermercados o hipermercados.
¿Qué tan prioritario es el retail para el grupo? Tenemos la convicción de hacer del retail un área prioritaria del grupo, junto con la banca y los seguros. Y en esas tres áreas pensamos seguir avanzando. El área de medios de comunicación, agrupada en Copesa, es aparte, porque para nosotros cumple un rol social antes que nada. En banca y seguros, si podemos, nos vamos a expandir, a pesar de que hoy no hay activos disponibles para comprar. En retail también nos vamos a expandir: partimos con supermercados, compramos malls, ahora acabamos de adquirir el 20% de Ripley y nos gustaría integrar el pacto controlador junto a la familia Calderón. Pero ese tema aún no lo estamos negociando.
¿Qué tan lejos se ve el objetivo de ser un operador más amplio? Hasta ahora, hemos avanzado dentro de las oportunidades que hay. Siendo cuidadosos en la calidad y el precio de lo adquirido. Hemos logrado alinear supermercados, malls y tiendas.
¿Dónde quiere llegar? ¿Cuál es su meta? El objetivo final es posicionarnos como un retail importante. Hoy ya somos algo relevante en este negocio, donde hace dos años se decía que no cabían más actores. ¿Dónde queremos llegar? Dependerá de las oportunidades, como siempre. La opción en Ripley, por ejemplo, no estaba abierta hace un año. Porque no estaba a la venta... bueno, a precios razonables. Por eso es que vimos otras alternativas antes. Pero el segmento de operadores dirigidos a nivel medio bajo no es un nicho que nos interese. Y de las tres tiendas de alto nivel, Ripley, estaba libre. Además, como dicen, me fascina Ripley.
¿Cuál es la ventaja que usted vio en crecer hacia otros negocios en esta industria? Creemos que los tres grupos de negocios -banca, seguros y retail- son sinérgicos. La compañía de seguros, porque uno de sus objetivos principales es tener activos inmobiliarios de renta; el banco, porque tiene gran experiencia en créditos de consumo. SMU, porque dos de sus pilares son los strip center y los malls. En la práctica, no nos estamos saliendo del negocio: todo lo que hacemos son servicios a personas. Además, como los retailers se han ido expandiendo en el área financiera, nos pareció interesante entrar en el negocio de ellos porque si es sinérgico, lo es en los dos sentidos.
¿A través de SMU con la tarjeta propia? ¿Eso está listo ya? No está listo. Recién estamos trabajando en los pilotos de la tarjeta de fidelización y en unos seis meses o un año más partiremos con la tarjeta de crédito."RIPLEY ESTÁ BIEN POSICIONADO" ¿Cuál es su evaluación de la forma en que se ha manejado Ripley? Ripley está muy bien posicionado y lo que tiene no es fácil de reproducir. Más bien, creo que es muy difícil de reproducir, por sus ubicaciones. Es muy difícil de cero crear un Ripley.
¿Su idea, al final, apunta a hacer sinergias entre Ripley y su negocio de supermercados? Me gustaría, pero eso no depende sólo de mí, sino también de la familia Calderón.
Desde el punto de vista financiero ¿cuáles son las sinergias que visualiza desde ya? SMU tiene 4,5 millones de clientes y muchos de ellos no están en Ripley. Por lo tanto, la tarjeta nuestra y la de ellos podría ser complementaria.
¿La idea es manejar esto como un retail integrado, pero cada uno por separado?Sí, cada uno en su propio mérito. Este proyecto apunta a conformar, con estas distintas piezas, una introducción al retail que con el tiempo esperamos que tenga un ordenamiento; es decir, ojalá tener una sociedad que maneje Ripley; otra SMU; otra malls, otra tarjetas de crédito...
¿En qué plazos? Como no depende solo de mí tengo metas, pero no controlo los plazos.¿Qué valor le gustaría agregar a Ripley? Mi experiencia, mi conocimiento y la experiencia de los directores que nombramos. En este caso, nos corresponden dos.
Uno de los argumentos para entrar al negocio de supermercados es que es un área a la que las crisis afecta poco. Hoy, en cambio, están agregando un factor de riesgo más alto con la compra del 20% de Ripley. Sí, pero el precio de $ 250 por acción ya considera la caída en el consumo, y me parece un precio adecuado que considera los factores de riesgo y la situación económica del mundo. Por lo tanto, si hay gente que lo encuentra barato, es una opinión respetable. Hoy, que parece que el mundo se está recuperando, puede ser buen precio, si en el futuro bajan las expectativas puede ser de nuevo caro.
¿Para usted éste era el minuto correcto para entrar, considerando que la crisis ha depreciado los activos? Lo que ha hecho la crisis es aterrizar los valores a niveles más reales. En el mercado había algunos activos que estaban a valores excesivamente altos.
Y creo que algunos todavía están caros. Déjeme decirle que hace un año hicimos una oferta por un retailer muy bajo el precio de mercado, pues a ese precio, no era rentable la inversión y nos la rechazaron. Hoy vale 35%. En las adquisiciones hemos tenido el cuidado de comprar activos que renten bien.
Usted se está transformando en el empresario que en esta crisis invierte a contracorriente... Sí. Creo que no es sabio invertir al final de los peaks y cuando los precios de mercado dan rentabilidades muy bajas.
Estamos invirtiendo cuando lo más probable es que los valores suban. Esa es nuestra estrategia y hay que ser consistentes. Hemos sido muy conscientes con los precios que hemos pagado. Los supermercados que no compramos no se nos han ido, sino que los hemos dejado pasar por problemas de precio. Lo mismo con los mall. Segundo, hemos sido conscientes en el financiamiento: tenemos una estructura de largo plazo y ni un peso en el corto plazo.
Tercero, hemos sido conscientes con la capitalización. De hecho, no hay otra empresa en el retail más capitalizada que SMU. Esa es nuestra política: para estar en el largo plazo y ser un empresario consistente, se tiene que comprar a precios correctos. De otra forma, lo más probable es que se esté construyendo algo que rente muy poco en el tiempo.

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