"Nuestra fortaleza es conocer al consumidor en provincia"

Juan Freire, gerente general de Total Artefactos
Aprovechando la ventaja competitiva enunciada en el titular de esta entrevista, Total Artefactos se ha aventurado a una nueva actividad con su marca de supermercados Maxibodega, la cual enfocará su crecimiento en ciudades del interior. El nuevo proyecto, sin embargo, no impedirá que realice aperturas bajo su formato tradicional –La Curacao–, que ya supera las 60 tiendas a nivel nacional.
¿Cómo llega usted a La Curacao?Trabajé cuatro años en Samtronics Perú (representante oficial de Samsung) hasta que el holding holandés Ceteco, propietario anterior de Total Artefactos, me ofreció la gerencia corporativa de servicio al cliente. Dos años después asumí la gerencia general y luego Ceteco decidió vender todas sus unidades de negocio en Latinoamérica, debido a un proceso de insolvencia. Así, en el 2000 LFLP Holdings, de la familia cubana Leyva y con sede en Miami, ingresó al accionariado. En ese entonces teníamos 24 tiendas y facturábamos aproximadamente US$24 millones.
Desde el año pasado el 25% de las acciones son de propiedad de Merrill Lynch, ahora parte del Bank of America, aunque en esta parte del mundo todavía mantiene aquel nombre. El holding es mayorista de artefactos en el resto de la región, sólo en el Perú somos minoristas.¿Cuánto planea invertir Total Artefactos este año?En el 2009 pensamos invertir casi US$30 millones, considerando Maxibodega, formato con el que esperamos realizar siete aperturas en los próximos meses. Además de ellas, están las aperturas del centro de Ica y del Rímac, que se darían en la quincena de febrero y abril, respectivamente (SE 1140).
¿Cómo una firma especializada en electrodomésticos decide incursionar en el rubro de supermercados?
El sector tiene gran dinamismo, hay mucho espacio y nuestra fortaleza radica en conocer al consumidor en provincias –donde tenemos más de 50 tiendas–, que está a la espera de nuevas propuestas.
¿En qué consiste el formato Maxibodega?
Es un supermercado de barrio con áreas de entre 1,500 m2 y 2,000 m2. El mix, además de alimentos, incluye un básico de textil y electrodomésticos. Tenemos un líder de proyecto con un equipo que procede principalmente de Supermercados Peruanos. Durante el primer año de operación facturaríamos entre US$18 millones y US$19 millones.
¿Cómo afrontarán la competencia con las grandes cadenas de supermercados?
Creceremos en provincias y tal vez tengamos una tienda más en Lima para este año. Buscaremos ser una de las pocas, o la única alternativa, en algunos lugares del interior, tal como hacemos con La Curacao. Hay algunas ciudades que no tienen ni un cine, son plazas donde podemos ser una alternativa de distracción incluso.
Para el primer semestre del año tenemos definidas las dos aperturas mencionadas, aunque existe una negociación en proceso, que no puedo adelantar, y que implica algunos locales en la costa del Perú.
¿Podrían desarrollar locaciones conjuntas de Maxibodega y La Curacao?
Es una posibilidad que nos permitiría generar un solo polo comercial, por lo que no la descartamos.
Respecto de La Curacao, ¿ya definieron las ubicaciones para las aperturas del 2009?
La próxima semana deberíamos inaugurar una segunda tienda en Iquitos, y en marzo podríamos hacer lo mismo con una segunda tienda en Huánuco. El resto de locaciones está en función de cómo vayan cerrándose los contratos.
Ahora bien, este año seremos un poco más conservadores en cuanto al crecimiento dado que, en principio, el país no crecería como el año anterior.
Por el impacto de la crisis…
Yo no le llamaría crisis. Hay gente que se alarma mucho. Apostamos por el país cuando crecía 3% y ahora que crecerá casi el doble: ¿por qué no seguir apostando?
¿Qué tan determinante es estar ubicado en un centro comercial o contar con tiendas independientes?
Apostamos más por el formato stand alone. El centro comercial definitivamente tiene un tráfico casi asegurado, pero sus costos son muy altos. En algunos casos se justifica estar en malls y en otros no, ya que existen proyectos donde sólo trabajaríamos para pagar la renta. Actualmente estamos, por ejemplo, en el Jockey Plaza, Real Plaza Chiclayo y El Quinde Shopping Plaza (Cajamarca).
Ello incide entonces en su decisión de instalarse en ciudades desatendidas por comercios modernos…
En esos lugares no hay competencia. A muchos les llama la atención nuestra tienda en Huancavelica, pero se trata de una capital de región que tiene consumidores con ingresos asegurados como los profesores, los del sector salud y otras entidades del Estado. Nadie está atendiendo a ese público, y por ello decidimos que debíamos estar en todas las capitales de región. Es cierto que hay zonas pobres, pero en ellas hay gente con necesidades que perfectamente pueden comprar nuestros productos.
Ustedes manejaron un formato alterno al de La Curacao y orientado al descuento, ¿por qué desapareció?
Tuvimos un piloto con cuatro tiendas que denominamos Crediganga, pero luego volvimos a La Curacao. Al final consideramos que el país es un mercado pequeño como para justificar el tener varias marcas de lo mismo. Actualmente apuntamos a las zonas emergentes de Lima con nuestra marca tradicional, cuyo mix de productos varía según cada zona. En algunas provincias nuestro mix es más amplio, con productos como muebles o motos si la falta de competencia nos lo permite.
¿Qué papel juegan las marcas propias en La Curacao?
Desempeñan un rol muy importante, pues nos permiten tener mayores márgenes. Hoy representan el 10% de nuestras ventas y van en ascenso. Nuestras marcas son consumidas tanto en Lima como en el interior, ya que hay personas del NSE A que quieren un Sony, pero para sus hijos o el área de servicio buscan un producto de menor precio. Tenemos Continental Electric, Emerson, Professional Serious y Himitsu en electrodomésticos, Gym Master en equipos de gimnasio, y Experto y PC One en cómputo. La mayor parte procede de China, aunque algunos también son fabricados en México.
¿Cuál es el público objetivo de La Curacao?
Nosotros vamos sobre todo a un segmento B-C, pero eso impide que a veces vayamos más arriba o más abajo. Por ejemplo, tenemos la tienda del Jockey Plaza enfocada al tema de la tecnología y que ha convertido a La Curacao en una marca aspiracional.
Por otro lado, las condiciones de crédito accesibles nos permiten apuntar a gente de menores recursos, apoyados por nuestra financiera, que otorga créditos a trabajadores informales.
La cadena tiene dos tarjetas de crédito: una con la financiera y otra con el Scotiabank. ¿Por qué se optó por manejar dos “plásticos”?
Desde antes de tener nuestra financiera habíamos desarrollado una alianza muy fuerte con Única del Scotiabank y vamos a mantenerla. Este “plástico” apunta a segmentos más altos que nuestra financiera, por lo que están conviviendo muy bien.
¿Cómo han respondido frente a la creciente competencia de las tiendas por departamentos en el interior?
Uno tiene que ver cómo adaptarse a la competencia y compartir el mercado con ella. Nosotros tenemos mucha experiencia y buen servicio en el rubro de electrodomésticos, pese a que hemos ampliado algunas líneas de productos. En algunas oportunidades hemos vendido juguetes, especialmente en provincias, pues en ciertas ciudades como Chulucanas (Piura) somos una especie de tienda por departamentos.
¿Y cómo manejan la logística en provincias?
Hay de todo. En Iquitos, por ejemplo, transportamos por río y los productos se demoran casi tres semanas en llegar. Pero tenemos todo controlado con anticipación, ya que las tiendas deben abastecerse con dos semanas de antelación a una campaña. Las zonas más complicadas son Tarapoto, Moyobamba, Madre de Dios y el Cusco. En consecuencia, en algunas de esas plazas se incorpora un costo adicional al precio del producto.

Vanessa Reaño con la colaboración de Gerardo Espinoza
Analista APOYO Publicaciones

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