La torre más baja de América Latina

Cencosud, el segundo grupo minorista más grande de la región y dueño de Wong, enfrenta hoy los embates de la desaceleración de la economía y las consecuencias de una expansión acelerada. Aquí, la historia de un proyecto emblemático de la empresa que quedó trunco.
Por Iván Colodro

Eran solo sonrisas. El 2 de marzo de 2006, cuando Ricardo Lagos estaba a días de terminar su mandato como Presidente de Chile, fue invitado a la ceremonia de colocación de la primera piedra delmegaproyecto Costanera Center, en el corazón del barrio financiero de Santiago. El anfitrión, el empresario Horst Paulmann, cabeza del poderoso grupo de retail Cencosud, estaba dichoso. Por más de 20 años había retenido un terreno de 4,5 hectáreas en una de las zonas más exclusivas de la ciudad con el anhelo de levantar sobre él un complejo que debía transformarse en un hito para la capital chilena. Sería la consumación de su legado empresarial, uno que lo había convertido en el segundo grupo minorista más grande de la región –solo detrás de Wal-Mart–, y que extendía sus dominios desde Chile hasta Argentina, Brasil, Perú y Colombia. Todo de la mano de sus cadenas Jumbo, Santa Isabel, Wong, Easy, Paris, GBarbosa y Disco, entre otras.Pero Costanera Center no sería solo otro centro comercial como los más de 20 que ya poseía el grupo. Era mucho más. A un costo de US$ 600 millones, implicaba edificar 700.000 metros cuadrados repartidos entre tiendas, restaurantes, cines, departamentos de lujo, hoteles y oficinas. ¿Lo más llamativo? La llamada “Gran Torre Costanera”, un rascacielos de 300 metros de altura y el título de ser el más alto de toda América del Sur. Era lo que Paulmann soñaba como símbolo de su legado empresarial y, a la vez, la guinda de la torta para el presidente Lagos, que veía en los 70 pisos de la torre una prueba más de que Chile avanzaba imparablemente hacia el primer mundo.Pero el ascensor al desarrollo llegó solamente hasta el piso 23. A mediados de enero pasado, Cencosud debió hacer público lo que todo el mercado comentaba: que la violenta desaceleración de la economía hacía inviable destinar tamaña inversión a un proyecto que en el mejor de los casos alcanzaría la rentabilidad dentro de cinco años. Sobre todo cuando la sequía financiera hacía que esos recursos fueran indispensables en otras áreas del grupo. Así, el megaproyecto de Paulmann entraba en una hibernación indefinida, los más de 3.000 trabajadores que se ocupaban de su construcción pasaban a engrosar las cifras de desempleados y la construcción a medio terminar se transformaba en la cara más visible de que la economía chilena comenzaba a enfrentar los malos tiempos.La decisión no solo dejó como damnificados a los trabajadores de la empresa constructora Salfacorp, a cargo de las faenas, sino que su onda expansiva alcanzó a diversos rincones de la economía. Para empezar, una innumerable lista de empresas proveedoras, para muchas de las cuales el proyecto significaba hasta el 50% de su facturación en el 2009, debieron resignarse a ver al mejor cliente de la historia caer como un elefante muerto. Peor, para el ministro de Hacienda, Andrés Velasco, que desde septiembre venía ensayando un discurso para calmar los nervios del mercado, la paralización de las obras se transformó en un símbolo de cemento y acero que recuerda a los miles de santiaguinos –que la ven todos los días al pasar por la avenida Costanera– que la crisis sí es real. Velasco acuñó durante la primera mitad del 2008 el concepto de “blindaje” para la economía chilena, haciendo referencia a los cerca de US$ 30.000 millones que el país logró ahorrar durante el boom del precio del cobre. Pero esa firmeza de discurso se ha ido diluyendo. Solo 10 días después de conocida la suspensión de las obras de Paulmann, la propia presidenta Michelle Bachelet, con bastante menos delicadeza que su subordinado, comentó que “el vendaval viene y nuestro país va a sufrir los efectos de este cuadro recesivo”. Como si todo esfuerzo de compostura y disimulo ante los efectos de la desaceleración ya no tuviera sentido.Difícil, pero correctoEn lo que no hay dos opiniones es en que la decisión de suspender las obras fue lo más acertado dado el incierto panorama. El proyecto implicaba levantar solo en la mayor de las torres 200.000 metros cuadrados de oficinas premium, mientras que el mercado de Santiago es capaz de absorber no más de 70.000 al año –y ese ritmo se alcanza solamente cuando la economía crece a un tasa más vigorosa que el 1% o 2% que se espera para este año–. Pero además de las oficinas, el proyecto Costanera Center significaba poner en el mercado el mayor centro comercial del país, justo en momentos en que el consumo se veía severamente afectado. “Estamos tomando precauciones para hacer nuestros proyectos conforme la situación que se presenta en el mercado. Tenemos una empresa que es una joya y sigo optimista, pero al público hay que decirle lo que es la realidad. Hay que adecuar los proyectos”, señaló Horst Paulman en octubre pasado, cuando debió anunciar una primera, aunque parcial, detención de obras.Ese primer frenazo daba cuenta de que la administración de Cencosud sabía de antemano que el 2009 no era el mejor momento para continuar con la expansión. Aunque 75% de los ingresos del grupo (unos US$ 9.000 millones) provienen de la línea supermercados –un segmento que suele ser más resistente a las desaceleraciones, frente a otros como la ropa o los bienes durables–, el escenario para el 2009 es especialmente complejo. ¿Otra mala noticia para Cencosud? El gigante Wal-Mart anunció a fines del 2008 su ingreso al mercado chileno, tras la compra del conglomerado D&S –el mayor rival de Paulmann– por US$ 2.700 millones. Ahora todos esperan que el sector retail se vea revolucionado, dado que Wal-Mart es conocido por lograr altos niveles de eficiencia, lo que le permite bajar agresivamente los precios. Mientras los consumidores se ven beneficiados, sus rivales, como las cadenas Jumbo y Santa Isabel, podrían sufrir una considerable caída en sus ingresos.Pero aunque el panorama en Chile ya es suficientemente malo, no es el único lugar donde buscar las explicaciones de por qué Paulmann pisó el freno de su proyecto más anhelado. De hecho, su alta exposición al mercado argentino es vista con tanta o más preocupación por los analistas que siguen a la compañía. Fue así como durante los primeros días de febrero circularon insistentes rumores de que Paulmann habría resuelto desprenderse de la operación de la cadena de mejoramiento del hogar Easy en ese país, aunque poco después la propia firma emitió un comunicado oficial desmintiendo dicho rumor. Aunque falsa, la noticia reveló la carga que está significando Argentina en la marcha del grupo. Las operaciones argentinas representan cerca de 34% de los ingresos totales de Cencosud, y solamente Easy en ese país –donde también están presentes a través de los supermercados Disco y Jumbo– controla 33 locales. Entonces, la preocupación proviene del mal aspecto que está comenzando a tomar esa economía. Según cálculos del Fondo Monetario Internacional (FMI), la economía argentina se expandió un saludable 6,5% en el 2008, pero con una fuerte tendencia a la baja, que la dejaría con un crecimiento de 0% en el 2009 y un modesto 1,5% en el 2010. A ello se suma una porfiada inflación, que según cálculos privados llegó a cerca de 20% el año pasado.Aunque se trata de un gigante con activos por más de US$ 5.800 millones, Cencosud enfrenta la crisis global con una serie de puntos débiles, los que le han hecho perder más de 50% de su valor en Bolsa desde su peak a mediados del 2007. El mayor de los problemas es la rápida expansión que ha protagonizado durante los últimos tres años, que lo llevó a adquirir cadenas de supermercados en Brasil, donde compró GBarbosa, y en Perú, donde se quedó con la tradicional Wong. Además, en el 2008 inició la expansión de Easy en Colombia.En el caso de GBarbosa, se trató de un viejo anhelo de los accionistas de Cencosud: ingresar al mayor mercado de la región. A través de GBarbosa, el cuarto operador supermercadista de ese país –con fuerte presencia en la zona noreste– y a un costo de US$ 430 millones, Cencosud conquistó cerca de 1,5% de participación de mercado, pero, más importante aun, se quedó con una excelente plataforma para desembarcar los formatos Easy y Paris. Por lo mismo, la decisión fue retener al equipo gerencial y comenzar el proceso de aprendizaje de ese complejo mercado.Solo un mes después de firmar la compra de GBarbosa, fue el turno de Wong. Tras meses de rumores, la familia peruana que controlaba la cadena y el empresario chileno hicieron público el acuerdo –por US$ 500 millones– que implicaba que los Wong pasaban a ser el tercer mayor accionista del grupo, con 2,5% de las acciones por US$ 200 millones. Ahora el desafío adicional era digerir al principal operador peruano, con ventas por US$ 1.000 millones, 10.000 trabajadores y 48 locales.Y quedaba más. A mediados del 2007, y en una sociedad con la francesa Casino, Paulmann decidió exportar a Colombia el formato Easy y destinar para ello una inversión de US$ 200 millones para un período de cinco años. El primer local fue inaugurado en octubre del 2008, con la presencia del presidente Álvaro Uribe, en el barrio El Cortijo de Bogotá.Si le parece que toda esta expansión fue excesiva, piense que podría haber sido peor. A fines del 2007 el grupo de Paulmann estuvo cerca de quedarse con la cadena mexicana de supermercados Gigante, en un duelo que se prolongó por semanas y que finalmente perdió a manos de la local Soriana, en una transacción que bordeó los US$ 1.400 millones. Conocedores del grupo aseguran que quien finalmente convenció a Paulmann de no continuar en la puja por el retailer mexicano fue el ahora ex gerente general del conglomerado, Laurence Golborne. ¿La razón? La dificultad de consolidar una expansión en cuatro países a la vez.Pero esa fue la última gran batalla que ganó Golborne. El carismático CEO, luego de una larga lista de desencuentros con su jefe, abandonó el grupo en diciembre pasado, presumiblemente por su insistencia en detener Costanera Center, a la luz del rápido deterioro que venía mostrando la actividad en Chile. Entonces, Paulmann prefirió deshacerse de quien fuera su mano derecha durante los últimos ocho años con tal de no dar su brazo a torcer. Algo que finalmente tuvo que resignarse a aceptar apenas dos meses después.

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