Chile: Como ganar 20% de mercado en un año

La expansión y consolidación de SMU en la industria supermercadista fue elegido como el negocio del año. En esta entrevista, Álvaro Saieh -accionista de Copesa, empresa que edita Qué Pasa- relata el proceso de crecimiento de la cadena y da luces sobre los pasos que vendrán.
Por Mauricio Hofmann, conductor de Teletrece.
Fotos Maglio Pérez

"Queremos que, en dos años más, esta empresa parezca que tiene dos décadas de antigüedad", dice Álvaro Saieh Bendeck.

En su luminosa oficina con vista al Parque Araucano y al cerro Manquehue, en el piso 22 del modernísimo edificio corporativo de CorpGroup -sede de CorpBanca, CorpVida y Corpartes-, estamos frente a un actor de la industria de los supermercados que, hace apenas un año, nadie sospechaba que sería uno de los "tres grandes".

Ya no se puede hablar de D&S y Cencosud. Ahora hay que añadir SMU.

El primer "golpe" fue la compra de los activos de Unimarc, concretada en diciembre de 2007, ya en sociedad con la familia Rendic, propietaria de la cadena Deca, con quien Saieh formó SMU. Pero sólo era el comienzo.

"Teníamos el deseo y los recursos. Logramos formar un grupo de ejecutivos y un equipo técnico que fueron capaces de llevar a cabo esta decisión", explica Saieh, que también lidera el conglomerado financiero CorpGroup y el holding de medios Copesa, al que pertenece esta revista.

Hoy le gusta hablar de la "gran corporación" que está formando con una participación del 20,3 % del mercado, US$ 750 millones de inversión, 27 cadenas de supermercados repartidas a lo largo de todo el país -incluidas cinco que todavía no son de conocimiento público-, 269 locales donde trabajan más de 20 mil personas y ventas sobre US$ 1.500 millones anuales.

Retorno al origen

-¿Hay en este emprendimiento un reencuentro con el negocio familiar de su infancia? Me refiero a la "Casa Saieh" de sus padres en Talca…
- Sí. Los orígenes empresariales de la familia están en el comercio. Nuestra familia hizo del comercio su existencia, por lo que es un tema que viví desde niño. Y como en toda empresa familiar, la familia entera participa trabajando.

-¿Existe alguna lección o aprendizaje de esa experiencia que haya salido a la luz ahora?
-En todos los negocios que hemos acometido, incluyendo éste, el legado de los padres se nota en la ética del trabajo. En mi familia, el trabajo era la fuente de bienestar y de muchas satisfacciones. Por lo tanto, todos salimos muy trabajadores.

-¿Con algunos costos difíciles?
-¡No, no, no…! Cuando uno hace lo que le gusta, no hay costos…

Saieh aclara que la decisión de entrar al retail no tiene que ver con nostalgias: "Veníamos estudiando este negocio desde hace mucho tiempo; fácil doce años. Esta industria combina muy bien con otras dos áreas en que las que hemos invertido: la inmobiliaria y la financiera".

-Está en la banca, los seguros, los medios y ahora el retail… ¿Algún sector es especial para usted?
-Ellos son muy complementarios: la banca, los seguros y el retail. Están muy asociados, y si incluimos a Copesa, son empresas de servicios; compañías que tienen que conquistar a sus clientes.

-Pero eso es complementariedad… ¿Hay alguna preferencia más afectiva o de placer por algún sector en particular?
-En cualquiera de ellos, el placer está más bien en la primera parte: en construirlos. Después viene una etapa de menor placer, que es administrarlos cuando ya están en marcha. Por eso, hoy veo con mucho interés el retail, ya que está en plena construcción: esto empezó desde cero, en términos de crear una gran empresa a partir de las 27 cadenas que compramos.

-¿Administrarlos por cuánto tiempo? ¿Para hacerlos crecer, consolidarlos y venderlos, como ocurrió con Bancosorno?
-No. En los negocios estamos para quedarnos. La razón de la venta de algunos negocios en el pasado es muy sencilla: partí con una base de capital muy pequeña, y tenía que hacer ganancias de capital para ser empresario independiente. De otra forma, habría seguido siendo socio-empleado de mis socios. La decisión de vender el Bancosorno fue para partir de nuevo, con el Banco Concepción, hoy CorpBanca, un gran banco. Hoy no estamos en la posición de querer vender. Al contrario: estamos en proceso de compra y continuamos en proceso de compra.

-Algunos decían que Álvaro Saieh estaba pensando en retirarse a vivir de sus rentas. ¿Debemos suponer que usted desmiente por completo esas versiones?
-Esa fue una teoría que alguien inventó, la de los "empresarios rentistas" que flotó algún tiempo. Lo único de verdad que tenía dicha tesis es que algunos aprovecharon ciertas oportunidades de vender en condiciones extraordinarias, que no se iban a repetir. Incluso sin considerar la crisis, se confirma que eran precios y condiciones de mercado que probablemente no se repetirán nunca más.

¿Pasaron los 15 minutos?

"Estamos muy confiados en nuestro modelo de desarrollo, que es distinto, basado en supermercados de tamaño mediano, con mucha cercanía a la gente", se apasiona Saieh, diferenciando a SMU de su competencia.

Asegura que ése es el modelo que está "de vuelta" en el mundo. La gente ya no quiere "perderse" y gastar mucho tiempo en grandes establecimientos.

-¿Todo eso fue pensado desde un origen con esas características y dimensiones?
-Algunas cosas sí, otras no. Hemos fijado las metas de a una. Ponemos objetivos alcanzables en corto plazo, y en la medida que nos resulta, damos otro paso adelante, y otro. No quisimos diseñar un "macroplan", definiendo exactamente dónde y cómo íbamos a llegar, porque habría sido poco realista. Porque en un proceso como el nuestro se necesitan dos partes: una que compra y una que vende. No es una decisión de una sola parte, y uno no puede decir "esto voy a hacer". Las cosas han resultado bien, y cada vez que hemos cerrado una etapa, seguimos con la siguiente.

-Su "frase para el bronce" al explicar este negocio fue que las oportunidades duran 15 minutos… ¿Ya pasaron?
-Me refería a que el proceso de entrada y de definición de un negocio es muy corto. Si uno no entra al ritmo adecuado, las oportunidades pasan. Podríamos decir que los 15 minutos han pasado, porque ya no existen las oportunidades que había en algún momento.

-¿No han mejorado esas oportunidades ahora, en tiempos de crisis y precios bajos?
-No, porque casi no quedan cadenas para comprar.

-Además, la competencia podía adelantarse, ¿o no?
-Tomamos la decisión de crear una cadena nacional, presente en todo Chile, en que ofrecimos a los líderes locales comprarles sus compañías. No necesariamente es el modelo que todos hubieran seguido. Por ejemplo, adquirimos cadenas locales importantes, pero en ciudades muy chicas. Eso no estaba en el radar de las corporaciones más grandes. Y no todas las negociaciones resultaron.

-¿Ya no quedan de ésas?
-No; como dije, eso se acabó.

¿Negocio nuevo?

Álvaro Saieh insiste en valorar a su competencia: "Tenemos competidores extraordinariamente buenos y profesionales. Por lo tanto, la competencia no es fácil".

Y expone su tesis: en el retail chileno se ha desarrollado "un cluster que a nosotros nos ha sido tremendamente útil". Saieh reafirma su agradecimiento a la competencia por esto último: "¡este cluster ayuda a crear empresas! Uno tiene el capital, las ideas y el empuje, pero necesitas a la gente con conocimiento que sepa lo que está haciendo, sistemas informáticos, buenas prácticas, etc".

-De acuerdo, pero muchos se preguntarán qué gracia tiene hacer un negocio levantando a los ejecutivos de la competencia, y comprando empresas que ya existen…
-Primero, es una gracia poder levantar ejecutivos de la competencia cuando son calificados, porque eso quiere decir que tienes la capacidad de ofrecer un proyecto interesante. Eso es muy importante. La gente se viene por varias razones; entre otras, que aquí se pasa bien trabajando. El ambiente de trabajo es muy profesional. También el trato es fundamental. Tratamos a la gente por su nombre. Y la otra razón es que nuestras decisiones están tremendamente descentralizadas en distintas áreas. Tenemos diez proyectos independientes, cada uno con sus jefes de proyecto que son directores, con sus respectivos grupos de ejecutivos, que pretenden que en dos años tengamos una empresa que parezca tener veinte años de antigüedad.

Sobre el hecho de haber comprado negocios ya existentes, pone el énfasis en "lo nuevo" que nace de ese proceso: "A partir de muchas cadenas locales, estamos formando una gran corporación, con sistemas y procesos integrados. Eso parecerá fácil, pero de fácil no tiene nada. Y tampoco es muy distinto de lo que ha hecho la competencia: hoy la mitad de Cencosud es Santa Isabel, empresa que compraron; una parte importante de D&S es Carrefour, que también compraron. Y así hay otros casos. No inventamos esto de comprar".

-A todo esto, ¿cómo es su relación personal con Paulmann, con Ibáñez?
-Nicolás Ibáñez fue a felicitarme a mi casa el día que compré Unimarc, en un gesto de caballerosidad que le agradezco. En esta industria somos recién llegados, así que no puedo decir cómo será la relación con los otros actores de la industria. Pero sí puedo decir que en las otras industrias donde estamos, somos competidores amigables, en el sentido de que competimos en muy buena lid. Creo mucho en la competencia y en el juego del mercado; y eso no significa pelearse con la competencia.

Hacer y después decir

-Hoy poseen el 20% de participación de mercado. Entiendo que la meta es llegar al 30%...
-Si la pregunta es "¿podemos llegar al 30?", la respuesta es: "tendríamos que trabajar mucho". Crecer mediante adquisiciones está difícil; sólo queda el crecimiento orgánico.

-¿Y por lo tanto más marginal?
-No; estamos creciendo más que la competencia. Pero lo hacemos a través de los locales en que estamos. Y a futuro, será también con nuevos locales. Hoy estamos en una muy buena posición competitiva.

-Pero con una realidad bien distinta en regiones comparado con Santiago…
-Efectivamente somos muy fuertes en las regiones. El foco de nuestro desarrollo orgánico serán aquellas ciudades donde estamos más débiles, las que, en general, son las más penetrables. Donde ya estamos, son las zonas menos penetrables. Ese proceso ya está en marcha. En Santiago debemos estar viendo diez o quince proyectos nuevos. Pero nuestra política es hacer las cosas y después decirlas…

Los planes de Unimarc

-¿También está en marcha la unificación de las marcas?
-Usaremos varias marcas, pero en el negocio de los supermercados del segmento mediano-alto, a largo plazo la que quedará es Unimarc.

-Es la que parará frente a las "marcas insignia" de la competencia: Jumbo y Lider
-Claro.

-¿Veremos Unimarc en todo Chile? ¿Eso vale más a futuro que, por ejemplo, consolidar una marca Deca en el norte?
-Sí. A largo plazo tenemos que unificar, por las economías de escala en publicidad, en productos, y en todo…

-Los Ibáñez dejaron morir su marca Almac. ¿Por qué tiene que sobrevivir Unimarc, una marca con tantos altibajos?
-Por lo mismo. Es una marca tan golpeada, que queremos demostrar que somos capaces de levantarla. Es un desafío personal. Hemos hecho todos los estudios, y lo que usted dice no es ninguna novedad. Pero creemos que somos capaces de levantarla, y de identificarla con un proyecto exitoso, de gran calidad y seriedad, tanto hacia sus clientes como hacia sus proveedores y a sus empleados.

-¿En qué pie va la remodelación de locales?
-Parte en febrero; existe un plan, con remodelaciones de distinto nivel. Cuando uno habla de remodelar, está pensando en la cadena Unimarc, donde faltaba modernización. Pero Unimarc sólo debe representar alrededor de un diez por ciento de lo que compramos. En las otras cadenas existen locales completamente al día, con maquinaria más moderna que la media de la industria.

-¿Cuándo incorporarán una tarjeta de crédito propia, junto con CorpBanca?
-Primero estamos trabajando en un programa de fidelización. Después vendrá una tarjeta en asociación con CorpBanca, pero a eso le queda tiempo todavía.

-¿Cuánto tiempo?
-Honestamente, lo que demoremos en hacerlo bien. Tenemos a los equipos trabajando, pero queremos ver cada detalle.

-¿También viene la incursión en el negocio de los malls y las multitiendas?
-Nos interesa el tema inmobiliario en nuestras otras empresas, y no necesariamente relacionado con Unimarc. Incluso, financiando a nuestra competencia, arrendándoles a ellos, como ya ocurre en muchos casos. El negocio inmobiliario lo haremos de todas maneras, con Unimarc, con las grandes tiendas, con los otros supermercados.

-¿Están en el horizonte fusiones o adquisiciones en el ámbito de las multitiendas?
-No lo hemos estudiado. Primero queremos consolidar este proyecto. Después podremos ver otras cosas.

-¿No proyectan salir al exterior?
-No tenemos planes.

-También está pendiente la apertura en Bolsa…
-Tenemos el compromiso de hacer el mejor esfuerzo para abrirnos en Bolsa en cinco años; ya quedan cuatro. Básicamente, porque a nuestros socios les interesa tener liquidez. La verdad, no es un tema que como compañía nos importe mucho. Pero ellos tienen aquí una parte importante de su patrimonio, y quieren tener liquidez.

No más leña a la hoguera

El economista, ex decano, profesor emérito de la Universidad de Chile y "Chicago Boy" Saieh, sostiene que la gran ventaja de SMU en estos tiempos de crisis global es que opera en el rubro de los supermercados, que él traduce como "el negocio de la alimentación". "Es anticíclico", explica, porque los consumidores no dejan de alimentarse.

Reconoce que en períodos como éstos, las ventas de alimentos pueden bajar, "pero poco". Y revela que las de SMU, por el contrario, incluso han crecido. Asimismo, tiene claro que cuando el ciclo es positivo, no espera que las ventas de alimentos se disparen. También subirán, "pero poco".

-Entonces no es de los que esperan que el Estado salga con planes de estímulo del consumo, y están tranquilos…
-Estamos tranquilos…

-¿Nada de tentaciones keynesianas?
-Ninguna. De hecho, creo que ha habido un apuro excesivo de algunos en decir que el sistema de mercado ha fracasado; un apuro que en pocos años, a unos y a otros, se les habrá olvidado. El mercado ha pasado ya muchas crisis, inherentes al sistema mismo, y no ha desaparecido. Los ajustes y las recesiones son parte de él. El mérito de este sistema es que da mucho más crecimiento y bienestar, a pesar de las eventuales crisis.

-Hablando de crisis, hay dos temas sensibles: trabajadores y proveedores. Sobre los primeros: ¿Han despedido gente?
-Se ha readecuado marginalmente la planta en el proceso de integraciones. Esto es parte del objetivo, pero no ha sido por la crisis ya que el tema de fondo son las sinergias centrales, y ellas se logran principalmente en los equipos superiores

-¿Y los proveedores? ¿Han salido perjudicados?
-No. Tenemos una política de pagos estable y no la hemos modificado. Queremos tener una asociación con nuestros proveedores, que son parte integral de este negocio. Sólo esperamos que nos den el mismo trato que al resto.

-Ustedes tienen la percepción más directa de lo que está ocurriendo con muchos precios básicos. ¿No estamos ante el riesgo de un proceso deflacionario?
-No todavía, pero viene… Los precios de los alimentos deberían bajar, producto de la caída de los commodities blandos (alimentos que se transan en los mercados internacionales). Por lo tanto, anticipo que esto debiera reflejarse en los precios al consumidor. Y, consecuentemente, en el nivel de ventas de los supermercados, no porque caigan las cantidades, sino los precios, sin que esto implique deflación, sino simplemente caída en los precios.

-¿Es el momento de bajar las tasas de interés?
-Llegó el tiempo de que las tasas sean menores. Tendremos una caída de la actividad; es un hecho. No nos podemos aislar del fenómeno mundial. Y que vamos a sufrir algunas incomodidades; también es un hecho. Entonces, no hay necesidad de echarle más leña a la hoguera con tasas altas.

www.quepasa.cl