Un balance para satisfacer al cliente

EXCLUSIVO. HARVARD MANAGEMENT UPDATE

La excelencia en el servicio y la satisfacción del cliente suelen verse como objetivos incompatibles. Pero no tienen que serlo
Por Mark Kovac / Josh Chernoff / Jeff Denneen / Pratap Mukharji


Mejorar la atención al cliente tiene un costo, mientras que darle un impulso a la satisfacción del cliente (y, por ende, su lealtad) es siempre todo un reto. Durante una crisis, mantener este balance se vuelve más difícil y crítico. Muchas compañías ni siquiera lo intentan. Ante una situación económica difícil, reducen los costos de servicio y sacrifican su calidad para alcanzar objetivos financieros de corto plazo. Cuando la economía comienza a recuperarse, refuerzan sus inversiones en atención al cliente para recuperarlos, pero es tarde.




POR EL BALANCE
Los gerentes usualmente ven la eficiencia de servicio y la satisfacción del cliente como dos objetivos incompatibles, pero no tienen que serlo. Cuando las compañías que tienen una base sólida de clientes leales conservan el servicio de atención al cliente durante tiempos difíciles, asumen una postura de crecimiento y ganan ventaja competitiva.


Nuestro estudio muestra que las compañías que tienen operaciones de servicio superiores tienen índices más altos de lealtad de clientes, lo que implica un crecimiento sostenido. ¿Cómo lo hacen? Invierten en entender las necesidades de los clientes y traducen sus hallazgos en innovaciones que mejoran continuamente sus servicios.


Estas compañías deciden en qué enfocarse, realizan una medición y crean un proceso de negocios para gestionar esas medidas en el tiempo.




TRES PRÁCTICAS
A partir de nuestro trabajo, hemos identificado tres prácticas que ayudarán a las compañías a mantener un balance entre la eficiencia y la calidad en sus operaciones de servicio.




1. Segmentos de niveles de servicio. Cuando Best Buy, minorista de artículos electrónicos, decidió poner énfasis en su servicio y hacer de este parte clave de la propuesta del valor de sus productos, la compañía volvió a entrenar a todos sus trabajadores para que pudieran reconocer y así servir mejor a los diferentes segmentos de clientes. En las tiendas que atendían a un público de clase alta de los suburbios, se contrató y entrenó al personal para atenderlos de una forma ligeramente diferente a la de otras tiendas que atienden a una clientela más joven y urbana. Se incrementó el personal en horas punta para que los clientes pudieran recibir una asistencia más especializada. Esta decisión valió la pena, pues las ventas se incrementaron y se contuvieron los costos.


Debido a que dispone de un conocimiento detallado de los hábitos de compra de los diferentes segmentos de sus clientes, Best Buy puede personalizar los formatos de sus tiendas y la mezcla de productos para incrementar las ventas. Estas acciones han significado un mayor índice de satisfacción del cliente y mayores ventas. La compañía mide frecuentemente el costo de proveer los diferentes niveles de servicio contra el valor proporcionado por el segmento de clientes correspondiente, y con la misma frecuencia busca formas de reducir las ineficiencias.




2. Esfuércese por ser consistente en el largo plazo. Luego de que FedEx terminó una serie de adquisiciones estratégicas a comienzos de los 90, la compañía institucionalizó The Purple Promise ('la promesa púrpura'): siempre anteponer al cliente en todas sus acciones. Este lema promete que todas las compañías de la familia FedEx brindarán el mismo servicio de alta calidad para todos sus clientes.


Para asegurar que los niveles de servicio sean consistentes en todas sus subsidiarias, FedEx estableció FedEx Services para proporcionar a todos sus clientes acceso a toda la gama de transportes, cadena de suministro, comercio electrónico, negocios y servicios de información relacionados de FedEx. La estrategia de centralizar las funciones de atención al cliente ha ayudado a que FedEx obtenga y mantenga un índice de lealtad de clientes que se encuentra entre los más altos de la industria.


FedEx gestiona la atención al cliente sobre una base multianual de plazos de entrega y se pone a sí mismo objetivos continuos de mejoras.




3. Compartir la responsabilidad y buscar continuamente la eficiencia. En Telstra, los técnicos de campo no son los únicos trabajadores cuyos bonos se ven afectados por el historial de atención a tiempo y problemas resueltos en la primera visita que hace la compañía. El desempeño en campo y la calidad en campo están entre los parámetros de medición en el momento de calcular los bonos, hasta los de los ejecutivos que se encuentran por debajo del nivel de la gerencia general.


Cuando una compañía de seguros líder (a la que llamaremos InsureCo) intentó reducir sus costos por llamada usando un programa automatizado para atender más llamadas, se encontró con que sus costos estaban incrementando, no disminuyendo. ¿El culpable? La falta de responsabilidad. La compañía realizó una fuerte inversión en tecnología en sus centros de atención telefónica para reducir el personal en el procesamiento de reclamos. Cuando InsureCo encontró que, a pesar de haber llevado a cabo estas inversiones, sus costos por llamada habían aumentado, contrató a un nuevo vicepresidente de servicios de atención al cliente para enderezar esta situación.


Un análisis del plan existente del centro de atención telefónica encontró que casi el 100% de los objetivos de los costos dependían de actualizaciones y mejoras en la tecnología; sin embargo, nadie en el departamento de tecnologías de la información (TI) ni ningún gerente de atención al cliente era responsable de que estas inversiones dieran resultados. Lo que InsureCo necesitaba era una supervisión gerencial tradicional y revisión del proceso.


Los resultados fueron impresionantes: los costos se redujeron en 15% y se atendía un 15% más de llamadas, con un ahorro anual de US$35 millones.

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Errores que cuestan...

Muchas empresas se concentraron en mejorar la atención al cliente para cautivarlo. Sin embargo, a la hora de prestar el servicio surgen las dificultades.

YouTube, el sitio web especializado en videos, se convirtió en el mejor aliado de quienes no reciben un buen servicio y se sienten ignorados a la hora de quejarse. Basta con escribir en el buscador la frase "quejas servicio al cliente" para encontrarse con más de 50 videos que dan cuenta de las irregularidades que se cometen en entidades financieras, empresas de servicios públicos, compañías de telefonía móvil y en el comercio en general.

Los colombianos se sienten identificados con varios de los casos que se publican en este sitio web. Muestra de ello es que una conversación entre un empleado de una empresa de servicios públicos y una cliente que reclamaba una solución a su problema fue reproducida alrededor de 10.000 veces y la creciente lista de comentarios desvirtúan los eslóganes de calidad y servicio que tienen algunas empresas en sus campañas publicitarias.

La Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) reporta 33.188 quejas por mal servicio de telefonía celular en el tercer trimestre del año; la Comisión Nacional de Televisión (CNTV), que regula el servicio de televisión por suscripción, ha recibido 3.300 peticiones y reclamos en lo corrido del año y la Personería de Bogotá tiene registradas 3.636 quejas por servicios públicos.

"Todo parece indicar que las empresas se quedaron en el tema de atención al cliente. Proporcionan charlas a sus empleados para que sonrían cuando llega un usuario y lo saluden amablemente. La falla es que no les dan el poder necesario para solucionar los problemas y es por esta razón que las empresas pecan por incumplimiento", afirma Hernán Darío Cadavid, consultor, magíster en mercadeo y profesor de las universidades Eafit, Tecnológica de Cartagena y Medellín.

En el libro Hablemos claro sobre servicio, el autor Iván Mazo Mejía llama la atención sobre el hecho de que "las empresas están más preocupadas por captar usuarios que por retenerlos, de tal forma que una vez tienen la firma del contrato se olvidan de las promesas de servicio".

A juicio de los expertos, esto no sólo daña la relación con el cliente y pone a la marca en la palestra pública de internet -en Facebook también se están creando grupos que protestan contra el mal servicio de algunas empresas-, sino que les abre espacio a los competidores para que tomen la delantera y ganen participación de mercado.

Cadavid recalca que hay que prestarle mayor atención a los call center, ya que se están convirtiendo en los enemigos del servicio al cliente. "Yo hago una apología con el 9-800 que se marcaba anteriormente y les digo a las personas marque 9 veces a un call center y si no le contestan marquen 800 veces más, porque el gran error de hoy es que les estamos encargando el servicio a las máquinas o, ¿cuántas veces no se ha desesperado usted porque quiere hablar con alguien y solo se topa con una de ellas?"

La recomendación de los consultores en mercadeo es la de llevar mayores controles sobre los call center y asegurarse de que en poco tiempo una persona esté al frente del teléfono para escuchar al cliente y solucionarle el problema. "Esto solo será posible en la medida en que los empresarios capaciten el recurso humano y le den el poder necesario para tomar decisiones", dice Ivan Mazo, quien considera fundamental reducir los trámites para presentar un reclamo y agilizar la gestión frente al cliente.

La comunicación es clave

Dentro de las fallas más comunes que encuentran los consultores de servicio al cliente está la falta de comunicación entre los mismos empleados de una empresa. "Muchas veces los gerentes de área se enteran de un problema porque fue publicado en alguna página web, o porque los llama el presidente de la compañía a decirles que un contacto cercano le reportó directamente la queja", explica el consultor Iván Mazo.

A esto se suma que, en muchos casos, los empleados no están lo suficientemente motivados ni comprometidos con la empresa, por lo que se dedican a realizar trámites pero no a brindar soluciones, lo que termina convirtiéndose en un dolor de cabeza para el cliente.

Otro punto polémico tiene que ver con el cobro de propinas. Mazo Mejía es crítico de lo que sucede en los supermercados, donde los empacadores llevan un aviso en su camiseta diciendo que la propina es voluntaria. "Los comerciantes no deberían hacer esto porque deja una mala impresión en los clientes y una mala imagen de la empresa", sostiene.

El consenso: los errores deben convertirse en fuente de entrenamiento, ya que el cliente encuentra todos los días propuestas diferentes, es crítico y tiende a comparar. Esta es una alerta para las marcas que no se han dado cuenta de que los monopolios ya no existen y que cada vez habrá quien quiera mejorar los servicios de la competencia en todos los segmentos.

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