También lo hacen cuando cultivan lo fuerte y desechan lo débil.
Soy un gran defensor de la diferenciación, el sistema de administración más sólido posible. He visto cómo transforma empresas llevándolas de la mediocridad a la excelencia.
Las empresas sufren cuando todos los negocios y personas son tratados por igual y las apuestas se hacen equitativamente en todas partes.
Al final de cuentas, la diferenciación es una mera asignación de recursos. Las empresas tienen fondos y tiempo gerencial limitados. Los dirigentes exitosos invierten donde el rendimiento es mayor y reducen sus pérdidas en todo lo demás.
Si eso suena darwinista, permítanme añadir que estoy convencido que además de ser la forma más eficiente y efectiva de dirigir una empresa, la diferenciación también es la manera más justa y amable. Después de todo, hace que todos ganen.
1. Motivos para odiar la diferenciacion... y para no odiarla Debido a que los gerentes deben evaluar a sus empleados, separarlos en tres categorías de acuerdo a su desempeño -el 20 por ciento superior, el 70 por ciento promedio y 10 por ciento inferior- y actuar con base en esas distinciones, la diferenciación recibe muchas críticas.
Algunas de éstas tienen algo de cierto, ¡pero la mayoría de las veces no es así! Lo que quiero decir es que la diferenciación es injusta porque las políticas de la empresa siempre la corrompen: el 20-70-10 simplemente separa a la gente que se congracia con sus gerentes de la que no.
Es cierto que en algunas empresas la diferenciación se ve corrompida por compadrazgos y favoritismo.
Afortunadamente, el "abuso de la diferenciación" generalmente puede evitarse. Ésta debería aplicarse exclusivamente después de implantar un sistema imparcial y claro de evaluación de desempeño y de haber establecido metas y líneas de tiempo y un programa consistente de valoraciones.
2. La diferenciación es mala e intimidadora. Los empleados débiles son sujetos al rídiculo.
Cuando la diferenciación funciona, la gente sabe qué terreno pisa. Sabe si tiene posibilidades serias de recibir una promoción importante o si es tiempo de empezar a buscar otras oportunidades.
Cuando sabe qué lugar ocupa, puede controlar su propio destino, ¿y qué podría ser más justo que eso?
Para los gerentes preocupados por despedir a trabajadores de bajo desempeño que son buenas personas, recuerden que protegerlos va en detrimento de la empresa y de ellos mismos.
Al no cumplir con su carga de trabajo, estas personas pueden hacer que los beneficios sean menores para todos, lo que puede causar resentimientos.
También es injusto, lo que afecta negativamente la atmósfera de confianza y candor. Lo peor, empero, es que proteger a aquellos de bajo desempeño los afecta en el largo plazo porque tranquilamente siguen desconociendo la verdad respecto a sus resultados.
3. La diferenciación enfrenta a unos con otros y afecta negativamente el trabajo en equipo.
La diferenciación recompensa a los trabajadores de los equipos que lo merecen. Por cierto, eso molesta únicamente a los que tienen bajo desempeño. Para todos los demás, parece algo justo.
Y un ambiente justo promueve el trabajo en equipo. Mejor aún, motiva a la gente a entregarse completamente, y eso es lo que se quiere.
4. La diferenciacion es buena para el 20 por ciento superior y el 10 por ciento inferior porque saben que terreno pisan, pero es enormemente desalentadora para el 70 por ciento de en medio, que termina en un limbo terrible.
En primer lugar, la diferenciación fuerza a las empresas a administrarse mejor.
Los dirigentes tienden a evaluar a la gente más detenidamente de lo normal con la finalidad de proveer retroalimentación más consistente y sincera, y obliga a las organizaciones a encarar el problema de cómo proveer capacitación realmente significativa.
Y a pesar de que estar en el 70 por ciento de en medio tal vez sea desalentador para algunos, de hecho revoluciona el motor de muchos otros.
Para la gente del 20 por ciento superior, por ejemplo, la mera existencia del 70 por ciento de en medio les da otro motivo para entregarse al máximo cotidianamente. Después de todo, tienen que seguir mejorando para conservar su calificación elevada.
Para mucha gente del 70 por ciento de en medio, mejorar también es algo vigorizante. Alcanzar al 20 por ciento superior es una meta tangible para ellos, lo que los hace trabajar con más ahínco, pensar con mayor creatividad y, sobre todo, dar lo mejor diariamente. Hace que el trabajo sea un desafío y mucho más divertido.
5. La diferenciación favorece a la gente vigorosa y extrovertida y menosprecia a la gente tímida e introvertida, incluso si esta es talentosa.
El mundo generalmente favorece a la gente vigorosa y extrovertida. Eso es algo que se aprende a corta edad, y si la gente sigue siendo tímida e introvertida cuando empieza a trabajar, hay profesiones donde esas características son ventajosas.
Y con la diferenciación, puede estar seguro que sus resultados hablarán por sí solos, fuerte y claramente.
Si quiere tener a la mejor gente en su equipo de trabajo, necesita comenzar a diferenciar. No conozco ningún sistema gerencial que lo haga mejor, con más transparencia, justicia o celeridad. No es perfecta, pero al igual que la sencillez, clarifica los negocios y hace que éstos funcionen mejor en todo aspecto.
Una adaptación del 'best seller' internacional 'Winning', de Jack y Suzy Welch.
Soy un gran defensor de la diferenciación, el sistema de administración más sólido posible. He visto cómo transforma empresas llevándolas de la mediocridad a la excelencia.
Las empresas sufren cuando todos los negocios y personas son tratados por igual y las apuestas se hacen equitativamente en todas partes.
Al final de cuentas, la diferenciación es una mera asignación de recursos. Las empresas tienen fondos y tiempo gerencial limitados. Los dirigentes exitosos invierten donde el rendimiento es mayor y reducen sus pérdidas en todo lo demás.
Si eso suena darwinista, permítanme añadir que estoy convencido que además de ser la forma más eficiente y efectiva de dirigir una empresa, la diferenciación también es la manera más justa y amable. Después de todo, hace que todos ganen.
1. Motivos para odiar la diferenciacion... y para no odiarla Debido a que los gerentes deben evaluar a sus empleados, separarlos en tres categorías de acuerdo a su desempeño -el 20 por ciento superior, el 70 por ciento promedio y 10 por ciento inferior- y actuar con base en esas distinciones, la diferenciación recibe muchas críticas.
Algunas de éstas tienen algo de cierto, ¡pero la mayoría de las veces no es así! Lo que quiero decir es que la diferenciación es injusta porque las políticas de la empresa siempre la corrompen: el 20-70-10 simplemente separa a la gente que se congracia con sus gerentes de la que no.
Es cierto que en algunas empresas la diferenciación se ve corrompida por compadrazgos y favoritismo.
Afortunadamente, el "abuso de la diferenciación" generalmente puede evitarse. Ésta debería aplicarse exclusivamente después de implantar un sistema imparcial y claro de evaluación de desempeño y de haber establecido metas y líneas de tiempo y un programa consistente de valoraciones.
2. La diferenciación es mala e intimidadora. Los empleados débiles son sujetos al rídiculo.
Cuando la diferenciación funciona, la gente sabe qué terreno pisa. Sabe si tiene posibilidades serias de recibir una promoción importante o si es tiempo de empezar a buscar otras oportunidades.
Cuando sabe qué lugar ocupa, puede controlar su propio destino, ¿y qué podría ser más justo que eso?
Para los gerentes preocupados por despedir a trabajadores de bajo desempeño que son buenas personas, recuerden que protegerlos va en detrimento de la empresa y de ellos mismos.
Al no cumplir con su carga de trabajo, estas personas pueden hacer que los beneficios sean menores para todos, lo que puede causar resentimientos.
También es injusto, lo que afecta negativamente la atmósfera de confianza y candor. Lo peor, empero, es que proteger a aquellos de bajo desempeño los afecta en el largo plazo porque tranquilamente siguen desconociendo la verdad respecto a sus resultados.
3. La diferenciación enfrenta a unos con otros y afecta negativamente el trabajo en equipo.
La diferenciación recompensa a los trabajadores de los equipos que lo merecen. Por cierto, eso molesta únicamente a los que tienen bajo desempeño. Para todos los demás, parece algo justo.
Y un ambiente justo promueve el trabajo en equipo. Mejor aún, motiva a la gente a entregarse completamente, y eso es lo que se quiere.
4. La diferenciacion es buena para el 20 por ciento superior y el 10 por ciento inferior porque saben que terreno pisan, pero es enormemente desalentadora para el 70 por ciento de en medio, que termina en un limbo terrible.
En primer lugar, la diferenciación fuerza a las empresas a administrarse mejor.
Los dirigentes tienden a evaluar a la gente más detenidamente de lo normal con la finalidad de proveer retroalimentación más consistente y sincera, y obliga a las organizaciones a encarar el problema de cómo proveer capacitación realmente significativa.
Y a pesar de que estar en el 70 por ciento de en medio tal vez sea desalentador para algunos, de hecho revoluciona el motor de muchos otros.
Para la gente del 20 por ciento superior, por ejemplo, la mera existencia del 70 por ciento de en medio les da otro motivo para entregarse al máximo cotidianamente. Después de todo, tienen que seguir mejorando para conservar su calificación elevada.
Para mucha gente del 70 por ciento de en medio, mejorar también es algo vigorizante. Alcanzar al 20 por ciento superior es una meta tangible para ellos, lo que los hace trabajar con más ahínco, pensar con mayor creatividad y, sobre todo, dar lo mejor diariamente. Hace que el trabajo sea un desafío y mucho más divertido.
5. La diferenciación favorece a la gente vigorosa y extrovertida y menosprecia a la gente tímida e introvertida, incluso si esta es talentosa.
El mundo generalmente favorece a la gente vigorosa y extrovertida. Eso es algo que se aprende a corta edad, y si la gente sigue siendo tímida e introvertida cuando empieza a trabajar, hay profesiones donde esas características son ventajosas.
Y con la diferenciación, puede estar seguro que sus resultados hablarán por sí solos, fuerte y claramente.
Si quiere tener a la mejor gente en su equipo de trabajo, necesita comenzar a diferenciar. No conozco ningún sistema gerencial que lo haga mejor, con más transparencia, justicia o celeridad. No es perfecta, pero al igual que la sencillez, clarifica los negocios y hace que éstos funcionen mejor en todo aspecto.
Una adaptación del 'best seller' internacional 'Winning', de Jack y Suzy Welch.
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