Supermercados: tras las marcas globales y la venta de servicios

El canal minorista experimenta cambios profundos. Las cadenas internacionales pelean por el precio porque prevén una contracción del dinero para el consumo y buscan conservar el cliente con el canal. La financiación gana la pulseada.

Por Javier Rodríguez Petersen

Del iceberg se ve una parte ínfima. Lo mismo pasa con los cambios del comercio minorista: son la emergencia de fenómenos profundos. La conversión de Norte y Disco en supermercados de los mismos dueños, pero que compiten por precio, se explica por el avance de las marcas globales y las previsiones sobre la caída del dinero disponible para consumo. Los créditos que ofrecen las cadenas revelan que el negocio empieza a pasar por la venta de servicios y no tanto de productos. Entre las transformaciones que registra el canal retail en el país, el reemplazo de los supermercados Norte por Carrefour y de los Disco por Vea es quizás la más evidente. Y podría generar dudas en cuanto a por qué los dueños (Carrefour y Cencosud) deciden echar por tierra marcas con una imagen construida a lo largo de años. Como decía el eslogan de Bill Clinton, “es la economía, estúpido”. Tanto Norte como Disco se convirtieron en cadenas de gama media alta en las que el diseño, la variedad y el servicio pesan más que el precio. Allí, en cambio, es donde compiten Carrefour y Vea. Cuando termine el proceso, habrán cambiado de marca 117 Norte y 75 Disco. Edmundo Cavalli, de la consultora Cavalli Bureau, sostiene que estas transformaciones muestran cómo los supermercados se anticipan a un período de contracción del gasto por la reducción del ingreso disponible para consumo como consecuencia de la inflación y la eventual actualización de tarifas y servicios. Globalización Pero ese no es el único motivo de este cambio. Carlos Velasco, director de Comunicaciones de Carrefour, señala que la cadena está respondiendo “a una tendencia internacional: Carrefour es una marca sólida en el mundo que responde efectivamente a las comunidades donde se instala, con surtido, precios más bajos garantizados, modernidad y servicios”. En diálogo con Mercado, Cavalli lo resume en dos palabras: marcas globales. “Las grandes corporaciones tienen que crear marcas globales”, sostiene. En su libro Canales, marcas propias y fidelización de clientes, plantea que eso llega como consecuencia de la globalización de precios, calidades y prestaciones, que conlleva una “comoditización” de esos elementos. Quizás el factor que con mayor peso explica por qué para las transnacionales “la marca global se ha constituido en uno de los factores generadores de valor” es la importancia que adquiere lo que el analista denomina fidelización del punto de venta.

Daño colateral

Una de las nubes que Edmundo Cavalli ve en el horizonte del retail es la posibilidad de que la aceleración de la inflación genere un fenómeno de “stock de alacena”. “La gente –explica– compra cuando cobra por temor a que los precios aumenten (vaciando la góndola y llevando el stock a su casa), lo que impide planificar el ciclo de la industria”.


Canal vs industria
El comercio minorista pasa –desde hace años– por un proceso de concentración. Concentración del canal retail y, también, de los proveedores de la industria. Para Cavalli, se tiende a una megaconcentración en la que “las dos o tres cadenas nacionales serán compradas por las internacionales”. La explicación es que las compañías que, como Wal-Mart, facturan centenares de miles de millones de dólares “tienen masa crítica como para comprar cualquier cosa en el planeta”. Y si los locales se resisten, pueden propiciar un inconveniente (para ellos) aumento de la competencia.
Esa megaconcentración subiría el tono en el enfrentamiento que ya existe entre los grandes retailers y la industria. La discusión es por quién fija el precio. Uno de los conceptos centrales es el de “monetización de los productos”, es decir, el de cómo los bienes se convierten en dinero. Ese proceso se da en el punto de venta. El objetivo de los retailers es incrementar el “flujo de tráfico de consumidores” y lograr la fidelización al punto de venta por sobre las marcas de la industria.
“La industria –indica Cavalli en su libro– vende productos a la distribución y cobra por ello”, pero “la distribución vende clientes a la industria y (también) cobra por ello”. Es la pelea por el precio. El analista sostiene que, ya hoy, el precio de la industria es el que está dispuesto a pagar el consumidor menos la rentabilidad que fija el canal. Así, el enfrentamiento lo están ganando los retailers, que fijan la rentabilidad de la actividad.

Discutir la renta
El momento en el que las cadenas tomaron la delantera fue cuando pasaron de la primera a la segunda generación del retail. Stop. El retail de primera generación es el que expone y vende marcas de la industria y gana la diferencia entre los precios a los que compra y vende. En la segunda generación, el canal lanza la marca propia y le empieza a dar cada vez más espacio. Así, cuando la industria se resiste a recortar su rentabilidad, le da pelea desde las marcas propias, y fija el precio y la renta.
Según Cavalli, la industria tiene una encrucijada difícil pero no imposible: “Los canales de segunda generación van a llegar a tener 50% de sus góndolas con marca propia y le van a trasladar a la industria las rebajas al consumidor. Por eso la industria debe apoyarse en los comerciantes chicos y crear sus canales de distribución. Sino, con la megaconcentración, se va a ver inhabilitada de fijar precios. Y si le fijan los precios, le fijan la política comercial; y si le fijan la política comercial, las utilidades de los accionistas disminuyen. Las transnacionales lo saben, aunque miren para otro lado”.
La marca global es una de las estrategias de fidelización al punto de venta. La marca propia, otra. Y esto ya lo están entendiendo los minoristas tradicionales, los mercados de barrio y los asiáticos, que no sólo se agrupan para tener mayor poder de negociación sino que van camino a comercializar sus, valga la redundancia, propias marcas propias, compradas en los mayoristas.

Una contienda (poco) pacífica

La pelea llegó desde Chile y no es ajena a la concentración. Cencosud –dueña de Unicenter, Jumbo, Easy y Disco–, decidió importar las Tiendas París, con las que tiene una guerra declarada con Falabella al otro lado de la cordillera. Falabella no se quedó atrás y trajo la cadena de venta de materiales Sodimac, que disputa un lugar que era exclusivo de Easy. Como si fuera poco, tres de los cuatro locales de Sodimac que se habrán inaugurado antes de fin de año compartirán terrenos con Carrefour, el gigante francés que es el principal contendiente de Cencosud en la Argentina. “La tendencia es ofrecer un centro integral a los clientes, que la persona se traslade a un solo lugar para realizar todas sus compras con la mayor comodidad. Las alianzas tienen como objetivo reforzar esta tendencia y son estratégicas. En este caso, con Sodimac, consideramos que implicará mayor potencial de ventas y lo replicaremos en otros hipermercados de la cadena en el país”, explica Carlos Velasco desde Carrefour.


Tercera generación
Pero el retail está, incluso, un paso más allá. La tercera generación incorpora al canal los servicios. Arrancó con las tarjetas que emitieron los supermercados y los minoristas especializados para financiar las compras del consumidor en la cadena. A través de la división Servicios Financieros, por ejemplo, Grupo Carrefour ofrece a sus clientes la tarjeta homónima que les da promociones y planes de financiación. La cadena francesa tiene más de medio millón de plásticos emitidos y llega también al segmento no bancarizado.
La flecha da vueltas en círculos. Para poder dar servicios, es fundamental que la cadena logre la fidelización del cliente al punto de venta. Y esa fidelización se ve reforzada por los servicios.
El paso dado es incluso más largo. Muchos minoristas (las cadenas de electrodomésticos, por ejemplo) ya ofrecen créditos para comprar afuera de esa cadena, hasta en locales de la competencia.
Según Cavalli, cuando la reducción de los márgenes alcanza el punto más abajo del cual la industria prefiere no vender a través del canal, los servicios aparecen como el espacio de rentabilidad. La venta de productos deja de ser el negocio central para ser el que salva los gastos fijos y genera el flujo de caja necesario para ofrecer los servicios con marca propia. La competencia se expande a los bancos, compañías de seguro y agencias de turismo.
Palo y a la bolsa
Todo, por la renta. “El factor estratégico de las cadenas y la industria –dice Cavalli– es ganar plata para los accionistas. Las grandes cadenas empezaron a ir a bolsa; en el corto plazo, las utilidades van a ser cruzadas, va a haber un índice de la industria y otro del retail. Y si los accionistas ven que uno es más rentable que otro, ¿qué acciones compran? La rentabilidad es sectorial, se analiza la de la industria contra la del retail”.
Aquí vuelven a pesar el flujo al punto de venta y la fidelización del consumidor con el emblema. “En realidad, la marca Wal-Mart es más importante que la marca Citi; el Citi perdió miles de millones de dólares mientras los grandes supermercados ganaron históricamente y les dan a los accionistas mayores utilidades que los bancos”, sostiene el analista.
A escala local, por ejemplo, “Carrefour ya es una marca más importante que las del sector”, agrega el consultor. “Tex (la marca textil de la cadena francesa) es el ejemplo de los industriales: va a ser distribuida por los minoristas porque se le acaba el mercado” intracanal, añade antes de preguntarse si se puede desechar por anticipado la posibilidad de que “el alfajor Carrefour sea más conocido que el de Bagley”.

Proveedores globales antes que ventas locales

¿Por qué Wal-Mart (primera empresa del mundo en volumen de ventas, sexta en rentabilidad y novena en capitalización) no termina de desplegarse en el país para discutirles grandes porciones de mercado a sus competidores? La respuesta de Edmundo Cavalli es llamativa: “En la Argentina, WalMart no vende productos, busca proveedores. Su negocio no está en comprar y vender sino en desarrollar productos de marca propia para llevarlos a sus locales de la región y el mundo. Básicamente, viene a buscar proveedores para el mercado internacional. No necesita vender en la Argentina para darles utilidades a sus accionistas. La Argentina es totalmente marginal, el negocio está en China, Japón, Corea, India”.


Dinámica renovadora

La irrupción de un nuevo retail

Las jóvenes cadenas de indumentaria, deportes, cosmética, calzado, farmacias y gastronomía soft están generando cambios en la escena de la venta al detalle. Ágiles, flexibles, enfocados en conceptos y productos innovadores plantean una interesante renovación para el “viejo” formato.

Por Diego Mémoli (*)

El comercio al detalle en los últimos 40 años estuvo tipificado por players iconográficos como los súper e hipermercados, las tiendas de departamentos, las cadenas de electrodomésticos, las multimarcas, los multirrubros y algunas firma ligadas a la construcción. Este heterogéneo sector denominado “retail” está caracterizado principalmente por la compra mayorista y la venta minorista, por la economía de escala, la estandarización de procesos y la caracterización de sus empleados como gremio que los tipifica.
Si bien en sus orígenes este retail estaba tipificado por la heterogeneidad de formatos y destinos, la administración de categorías básicas y la clara impronta de sus dueños, con el correr de los años –internacionalización de la economía mediante– se transformaron en grandes cadenas. Con la madurez del sector sobrevino la profesionalización de sus cuadros gerenciales, la consolidación marcaria, la estandarización de procesos y, vale reconocer, la repetición hasta el infinito de las mismas fórmulas.
De modo incipiente a mediados de los años 90, pero con mucha fuerza en esta década irrumpen nuevos retailers, los cuales imprimieron una dinámica renovadora en el comercio detallista.

Algo más que integración
Dada la ausencia de publicaciones o bibliografía que de cuenta de este “nuevo” retail, proponemos un acercamiento que ayude a comprender este sector en pleno desarrollo.
De modo preliminar vamos a definir el retail como la actividad comercial que compra al por mayor y vende al por menor bajo un mismo concepto y marca. Resulta condición para lograr tal denominación el de desarrollarse en cadena y que dicho concepto sea replicable bajo una misma estética y posea procesos estandarizados.
Con el objetivo de clarificar la temática estableceremos una categorización teniendo en cuenta la lógica del sector en que participan.
En primer lugar aquellos fabricantes o industriales que desarrollaron sus propios locales a partir de una monomarca. Este fenómeno se observa con mucha claridad en la indumentaria, el calzado y en la comida ligera. Las tiendas de Puma, los Nike Store, los fenómenos de Ossira y de Sarkany sirven como ejemplos iconográficos de esta categoría. También en la gastronomía “soft” pioneros como Havanna y Bonafide se constituyen en claros emblemas del nuevo retail.
La segunda gran categoría surge a partir de un concepto y tiene heterogéneas formas y mercados. Desde pequeños stands en supermercados y shoppings centers a grandes tiendas de bazar, regalos, cosmética y libros, entre otros. En el país hay referentes más que interesantes que hoy están “exportando” su fórmula a la región. Entre algunos ejemplos citamos VZ Bath & Body (la marca de Verónica Zuberbuller), Okko y Todo Moda.
Finalmente el tercer grupo de características muy similares al retail tradicional es el que surge a partir de negocios de alto tráfico como los que se montan alrededor de farmacias y estaciones de servicio.

¿Global, nacional o regional?
Estas cadenas conceptuales, con una agradable experiencia de compra, alto grado de especialización y cierto tinte glamoroso no están regidas por el mandato global de la escala. Si bien son archiconocidas las internacionales como Levi’s, adidas, Swarovski o los siempre por llegar al país Starbucks, también dominan la escena nacional fórmulas exitosas como Rapsodia, Class Life, Al Queso Queso, Freddo o Café Martínez. En el interior del país también hay exponentes que se han desarrollado en sus plazas y hoy se encuentran en claro plan de expansión nacional.
Resultan interesantes las pastelerías de Graciela Franceschini con locales en Córdoba, Salta, Barrio Norte y Recoleta; los stands y locales de aromaterapia de Escencia de los Artesanos con origen en Mendoza y presencia en cuatro provincias o Eva Miller, indumentaria femenina, que disputa el mercado de casual sofisticado a las marcas nacionales en el centro del país.

Los desafíos
El nuevo retail como sector en pleno crecimiento se encuentra lleno de virtudes y oportunidades. Sin embargo existen indicadores o luces de alarma que es necesario atender. Entre otros podemos indicar:
• El desarrollo permanente de outlets marca claramente que hay errores en la gestión de compra.
• La polución desmedida de marcas de indumentaria y calzado hace que sectores glamorosos terminen en commodities.
• La extensión desmedida de surtidos o bien su efecto contrario atacan directamente a la rentabilidad.
• La falta de previsión de medidas defensivas ante llegada de competidores hace que unidades exitosas se transformen en unidades de pérdida.

El desafío para estos nuevos negocios es combinar sus actuales estructuras ágiles y creativas con métodos y procesos más profesionalizados.

(*) Diego Mémoli es gerente de Marketing de Disco, y docente investigador en el área del nuevo retail.

Características del viejo retail

• Sector maduro
• Economía de escala y poder de compra.
• Desarrollo de cadenas.
• Misma marca y concepto replicable en distintas geografías.
• Estandarización de procesos.
• Caracterización de sus empleados como gremio que los tipifica.


Características del nuevo retail

Características del
nuevo retail
• Sectores nuevos (estética, aromas), en crecimiento (indumentaria, especialistas) o en plena reformulación (farmacias).
• Prevalecen las Pyme y las empresas familiares.
• Alta especialización, estructuras ligeras e inversiones acotadas.
• Incipiente desarrollo de cadenas apalancadas –en muchos casos– financieramente en la modalidad de franquicia.
• Búsqueda constante en construcción de marcas y conceptos innovadores.
• Sector heterogéneo en formatos, especialidades y tipos de gestión
• Bajos estándares en los procesos, en casos recurrentes, problemas en la operación.

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