EL VERANO CALIENTA LA COMPETENCIA
Grupo local lanzará campaña vinculada a la gastronomía y a beber con responsabilidad
Desde hoy, Aje Group lanza la campaña de Franca para el verano, con miras a recuperar su participación en el mercado. Según la investigadora de mercado CCR, en noviembre del 2007 esta empresa alcanzó 8 puntos de cobertura, pero en el 2008 cayó sostenidamente hasta llegar a 3,2% a fines de noviembre.
"En Lima tenemos más del 10% del mercado, pronto aumentaremos nuestra participación en provincias", señala Alfredo Paredes, director de asuntos corporativos de Aje Group.
Para esta temporada, Franca, a pesar de que lanzará la campaña Rutas del Sabor, que sorteará tours gastronómicos a diferentes destinos del país, no contará con la presencia de Gastón Acurio. Además, Aje Group se unirá al esfuerzo publicitario para llamar a los consumidores a beber con responsabilidad.
En el 2008, invirtieron US$11 millones en publicidad, bastante lejos de Ambev (US$18 millones) y Backus (US$34 millones). Paredes señala que la inversión seguirá incrementándose.
GUERRA DE CERVEZAS
Las cerveceras no se animan a lanzar cifras ni proyecciones para el verano, debido a la crisis. El último análisis de CCR ubica a Backus con 86% de participación y a Ambev con 8,5%. Se estima que el mercado está valorizado en US$1.600 millones.
LA CIFRA
US$80
Millones fue la inversión publicitaria del 2008 de las principales cerveceras. Para el 2009, se prevé una inversión más cautelosa, debido a la crisis.
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Este Blog es una extensión del portal www.peru-retail.com, pionero del desarrollo de investigaciones y capacitación en el sector retail Latinoamericano. Compartimos las últimas noticias del sector retail a nivel mundial, así como también artículos e investigaciones exclusivas desarrolladas por nuestro equipo de periodistas. Encontrará además las últimas capacitaciones y los eventos internacionales más relevantes del sector retail a nivel internacional.
miércoles, 31 de diciembre de 2008
Caen las expectativas de los consumidores de Lima
SEGÚN EL ÍNDICE DE CONFIANZA DEL CONSUMIDOR DE MICHELSEN
Decrece 11 puntos frente al trimestre previo y vuelve a los niveles del año 2006
Por Christian Navarro Rojas
Las expectativas del consumidor no vienen precisamente en alza. El resultado del cuarto trimestre del 2008 del Índice de Actitudes y Confianza del Consumidor (IAC), elaborado por Michelsen Consulting bajo el auspicio de la Corporación Wong, no es de lo más prometedor para los próximos meses.
Para empezar, el IAC, que revela el 'humor económico' del consumidor (suponiendo que su decisión depende no solo del dinero que tiene en el bolsillo, sino de sus expectativas sobre los flujos futuros de efectivo), retrocedió 11 puntos respecto del tercer trimestre del año.
"Se acentuó así la tendencia pesimista que comenzó durante el tercer trimestre. Se perdió todo el empuje de consumo registrado desde junio del 2006", comentó Carlos Michelsen, presidente de la consultora.
"Esta baja alerta sobre una pronunciada desaceleración en los próximos seis meses en la parte de la economía dependiente del gasto de los consumidores, cuando el pesimismo suba de los consumidores con ingresos bajos hacia los de ingresos altos", dice.
Ello es consistente con lo que mencionara hace unos días el presidente ejecutivo de Apoyo Consultoría, Gianfranco Castagnola, cuando dijo que el impacto de la crisis se sentirá en el Perú el segundo trimestre del 2009.
LO QUE HAY DETRÁS
De acuerdo con el análisis de Michelsen, la mayor pérdida de puntos en el IAC se produjo en el componente 'actual' del mismo, pues aumentó la proporción de hogares que reporta estar peor que hace un año. "Por primera vez desde junio del 2006 la proporción de familias que les va peor que hace un año (31,3%) superó a aquellas que dicen que les va mejor (24,5%)", indicó Michelsen.
Según el economista, la causa principal del pesimismo estuvo asociada al nivel de ingresos familiares. "Al 51,6% que gana menos de S/.1.000 al mes le fue peor que hace un año; mientras que al 37,1% de los que ganan más de S/.3.500 le fue mejor". Finalmente, Michelsen dejó una frase para la reflexión: "Los compradores visibles en los centros comerciales aún están imprudentemente impermeabilizados ante la próxima desaceleración de la economía". ¿Está usted en este grupo?
SEPA MÁS
El IAC se utiliza continuamente en el Perú desde 1980 y estudia el 'humor económico' que tiene el consumidor antes de realizar sus transacciones.
Para este estudio se tomó una muestra probabilística de 600 jefes del hogar, que fueron encuestados entre octubre y diciembre del 2008 en 40 centros comerciales de Lima.
www.elcomercio.com.pe
Decrece 11 puntos frente al trimestre previo y vuelve a los niveles del año 2006
Por Christian Navarro Rojas
Las expectativas del consumidor no vienen precisamente en alza. El resultado del cuarto trimestre del 2008 del Índice de Actitudes y Confianza del Consumidor (IAC), elaborado por Michelsen Consulting bajo el auspicio de la Corporación Wong, no es de lo más prometedor para los próximos meses.
Para empezar, el IAC, que revela el 'humor económico' del consumidor (suponiendo que su decisión depende no solo del dinero que tiene en el bolsillo, sino de sus expectativas sobre los flujos futuros de efectivo), retrocedió 11 puntos respecto del tercer trimestre del año.
"Se acentuó así la tendencia pesimista que comenzó durante el tercer trimestre. Se perdió todo el empuje de consumo registrado desde junio del 2006", comentó Carlos Michelsen, presidente de la consultora.
"Esta baja alerta sobre una pronunciada desaceleración en los próximos seis meses en la parte de la economía dependiente del gasto de los consumidores, cuando el pesimismo suba de los consumidores con ingresos bajos hacia los de ingresos altos", dice.
Ello es consistente con lo que mencionara hace unos días el presidente ejecutivo de Apoyo Consultoría, Gianfranco Castagnola, cuando dijo que el impacto de la crisis se sentirá en el Perú el segundo trimestre del 2009.
LO QUE HAY DETRÁS
De acuerdo con el análisis de Michelsen, la mayor pérdida de puntos en el IAC se produjo en el componente 'actual' del mismo, pues aumentó la proporción de hogares que reporta estar peor que hace un año. "Por primera vez desde junio del 2006 la proporción de familias que les va peor que hace un año (31,3%) superó a aquellas que dicen que les va mejor (24,5%)", indicó Michelsen.
Según el economista, la causa principal del pesimismo estuvo asociada al nivel de ingresos familiares. "Al 51,6% que gana menos de S/.1.000 al mes le fue peor que hace un año; mientras que al 37,1% de los que ganan más de S/.3.500 le fue mejor". Finalmente, Michelsen dejó una frase para la reflexión: "Los compradores visibles en los centros comerciales aún están imprudentemente impermeabilizados ante la próxima desaceleración de la economía". ¿Está usted en este grupo?
SEPA MÁS
El IAC se utiliza continuamente en el Perú desde 1980 y estudia el 'humor económico' que tiene el consumidor antes de realizar sus transacciones.
Para este estudio se tomó una muestra probabilística de 600 jefes del hogar, que fueron encuestados entre octubre y diciembre del 2008 en 40 centros comerciales de Lima.
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MEF prevé que economía peruana crecerá hasta 8% en primer trimestre de 2009
Lima, dic. 31 (ANDINA).- La economía peruana crecerá entre siete y ocho por ciento durante el primer trimestre de 2009, comparado con similar período de 2008, y la inversión pública crecerá entre 15 y 20 por ciento en dicho período, estimó hoy el viceministro de Economía, Eduardo Morón.
Refirió que la característica del gasto público en los últimos 15 años, independientemente de si es un año bueno o malo, ha sido que el primer trimestre de cada año este gasto sea menor al del último trimestre.
“Por eso se ha dado continuidad en las inversiones, que aquellos proyectos que habían empezado este año puedan seguir ejecutándose durante el próximo”, dijo a Visión Económica de TV Perú.
Indicó que en enero el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) desembolsará 295 millones de nuevos soles para los 270 proyectos de inversión en las regiones y los municipios del país que ganaron en la segunda convocatoria del Fondo de Promoción a la Inversión Pública Regional y Local (Foniprel).
Recordó que se presentaron más de 1,500 propuestas, pero muchas fueron rechazadas por no estar bien elaboradas, por lo que el MEF explicará los motivos a los autores de los proyectos no aceptados para que se mejoren, y además irá a provincias a fin de explicar cómo deben elaborarse los proyectos de inversión pública.
Asimismo, invocó a los gobiernos regionales y locales disponer de los recursos comprometidos por su parte para el cofinanciamiento de los proyectos, porque se han dado casos en que algunos ganan pero no disponen de los fondos comprometidos por parte de ellos.
Por otro lado, comentó que el gasto público cerrará 2008 bastante bien, con un incremento de entre 40 y 50 por ciento respecto al año previo, es decir, valores relativamente altos.
Respecto al paquete anticrisis, Morón dijo que la idea es que primero se ejecute lo ya presupuestado para 2009 en inversiones públicas y luego se vaya desembolsando al ritmo de la crisis financiera internacional como lo recomienda el Fondo Monetario Internacional (FMI), porque no se sabe aún cuánto durará esta crisis.
“La idea es acompañar el ritmo (de la crisis), esto tiene que ser contingente a lo que se vaya viendo. La idea es que los recursos estén disponibles y que empiecen a ser utilizados oportunamente.”
Por otra parte, señaló que el tipo de cambio subió 4.8 por ciento en el presente año, una variación menor frente a las de 30 y 35 por ciento que sucedieron en los países vecinos de la región.
“En realidad, que el dólar haya subido 4.8 por ciento en medio de este desbarajuste mundial creo que relativamente muestra la solidez de nuestra economía”, subrayó.
www.andina.com.pe
Refirió que la característica del gasto público en los últimos 15 años, independientemente de si es un año bueno o malo, ha sido que el primer trimestre de cada año este gasto sea menor al del último trimestre.
“Por eso se ha dado continuidad en las inversiones, que aquellos proyectos que habían empezado este año puedan seguir ejecutándose durante el próximo”, dijo a Visión Económica de TV Perú.
Indicó que en enero el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) desembolsará 295 millones de nuevos soles para los 270 proyectos de inversión en las regiones y los municipios del país que ganaron en la segunda convocatoria del Fondo de Promoción a la Inversión Pública Regional y Local (Foniprel).
Recordó que se presentaron más de 1,500 propuestas, pero muchas fueron rechazadas por no estar bien elaboradas, por lo que el MEF explicará los motivos a los autores de los proyectos no aceptados para que se mejoren, y además irá a provincias a fin de explicar cómo deben elaborarse los proyectos de inversión pública.
Asimismo, invocó a los gobiernos regionales y locales disponer de los recursos comprometidos por su parte para el cofinanciamiento de los proyectos, porque se han dado casos en que algunos ganan pero no disponen de los fondos comprometidos por parte de ellos.
Por otro lado, comentó que el gasto público cerrará 2008 bastante bien, con un incremento de entre 40 y 50 por ciento respecto al año previo, es decir, valores relativamente altos.
Respecto al paquete anticrisis, Morón dijo que la idea es que primero se ejecute lo ya presupuestado para 2009 en inversiones públicas y luego se vaya desembolsando al ritmo de la crisis financiera internacional como lo recomienda el Fondo Monetario Internacional (FMI), porque no se sabe aún cuánto durará esta crisis.
“La idea es acompañar el ritmo (de la crisis), esto tiene que ser contingente a lo que se vaya viendo. La idea es que los recursos estén disponibles y que empiecen a ser utilizados oportunamente.”
Por otra parte, señaló que el tipo de cambio subió 4.8 por ciento en el presente año, una variación menor frente a las de 30 y 35 por ciento que sucedieron en los países vecinos de la región.
“En realidad, que el dólar haya subido 4.8 por ciento en medio de este desbarajuste mundial creo que relativamente muestra la solidez de nuestra economía”, subrayó.
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Wal-Mart buscaría llegar a Colombia
El país sería uno de esos mercados donde la firma controlada por la familia Walton estaría analizando ingresar de la mano de Almacenes Olímpica.
por AméricaEconomía.com
Luego de que la líder global de las ventas minoristas, Wal-Mart, lanzara una oferta pública de adquisición por D&S, una de las empresas de supermercados chilenos más importantes, las especulaciones sobre los próximos pasos de la empresa estadounidense no han cesado.
Según Estrategia, Colombia sería uno de esos mercados donde la firma controlada por la familia Walton “estaría analizando ingresar de la mano de Almacenes Olímpica, empresa ligada a la familia Char”, según afirmó Johana Castro, analista de mercado de capitales de la firma Corredores Asociados.
Castro explicó que Olímpica contrató en septiembre al banco de inversión Credit Suisse para conseguir interesados en asociarse.
Olímpica opera 125 tiendas, 12 superalmacenes, 23 superdroguerías y 20 droguerías en el país cafetero.
Hace unos días, la prensa sureña afirmó que Wal-Mart haría su ingreso a Perú a través de D&S, que ya opera aquí a través de Mayorsa y que poseería unos 40 terrenos en Colombia.
Olímpica comercializa productos farmacéuticos, perecederos y artículos de limpieza para el hogar. Posee 153 almacenes de distintos formatos en 15 capitales y operaciones en Costa Rica.
http://beta.americaeconomia.com
por AméricaEconomía.com
Luego de que la líder global de las ventas minoristas, Wal-Mart, lanzara una oferta pública de adquisición por D&S, una de las empresas de supermercados chilenos más importantes, las especulaciones sobre los próximos pasos de la empresa estadounidense no han cesado.
Según Estrategia, Colombia sería uno de esos mercados donde la firma controlada por la familia Walton “estaría analizando ingresar de la mano de Almacenes Olímpica, empresa ligada a la familia Char”, según afirmó Johana Castro, analista de mercado de capitales de la firma Corredores Asociados.
Castro explicó que Olímpica contrató en septiembre al banco de inversión Credit Suisse para conseguir interesados en asociarse.
Olímpica opera 125 tiendas, 12 superalmacenes, 23 superdroguerías y 20 droguerías en el país cafetero.
Hace unos días, la prensa sureña afirmó que Wal-Mart haría su ingreso a Perú a través de D&S, que ya opera aquí a través de Mayorsa y que poseería unos 40 terrenos en Colombia.
Olímpica comercializa productos farmacéuticos, perecederos y artículos de limpieza para el hogar. Posee 153 almacenes de distintos formatos en 15 capitales y operaciones en Costa Rica.
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Chie: Ejecutivos de Wal-Mart aterrizan el lunes en D&S: servirán de nexo con la matriz
Wal-Mart no pierde tiempo. Anticipando el éxito de la OPA que lanzó por al menos el 50% de D&S, cuyo plazo vence el 22 de enero, la compañía estadounidense ya envió a dos ejecutivos para que se ubiquen a contar del próximo lunes en las oficinas centrales de la firma fundada por la familia Ibáñez.
El desembarco de estos “embajadores” tiene varios objetivos. El más importante: servir de puente entre la matriz de Wal-Mart en Arkansas y la administración local. Además, los ejecutivos se preocuparán de fijar las prioridades en esta nueva etapa de la compañía a partir de un establecimiento claro de sus fortalezas y debilidades.
Quienes conocen la operación de D&S ubican a su manejo de alimentos y perecibles dentro de sus principales virtudes.
En los últimos dos años, el gerente general de la firma, Enrique Ostalé, se ha empeñado precisamente en fortalecer esta división, prescindiendo incluso de Farmalider –operación traspasada a Farmacias Ahumada- y las desaparecidas tiendas de vestuario Boulevard.
Como el área de alimentos es su punto fuerte, en el mercado se presume que los ejecutivos de Wal-Mart pondrán especial énfasis en las oportunidades existentes en el llamado non food, lo que explicaría que una parte importante de las 60 marcas inscritas por la gigante estadounidense en el mercado local estén ligadas a productos como vestuario y artículos de hogar.
Oficina en China
También habría modificaciones naturales en el plan comercial. Hace unos meses, D&S abrió una oficina en China para potenciar la relación con sus proveedores asiáticos. El proyecto estuvo a cargo del gerente del área non food, Andrés Eyzaguirre, quien, años antes, había tenido una responsabilidad similar en Falabella.
Considerando que Wal-Mart es uno de los principales importadores de productos chinos a nivel mundial, operación que ha robustecido gracias a su incursión en el mismo supermercadismo de ese país, la oficina de D&S ya no sería útil.
La familia Ibáñez habría perseverado en su apertura a sabiendas de que podría ser desechada en el corto plazo, porque, dado el brusco cambio de la economía mundial a contar de septiembre, optó por mantener su expansión como si no existiera el due diligence con Wal-Mart.
El temor a que el negocio se frustrara por la crisis financiera se asomó lo suficiente como para inducir a los Ibáñez a tomar este tipo de precaución.
www.df.cl
El desembarco de estos “embajadores” tiene varios objetivos. El más importante: servir de puente entre la matriz de Wal-Mart en Arkansas y la administración local. Además, los ejecutivos se preocuparán de fijar las prioridades en esta nueva etapa de la compañía a partir de un establecimiento claro de sus fortalezas y debilidades.
Quienes conocen la operación de D&S ubican a su manejo de alimentos y perecibles dentro de sus principales virtudes.
En los últimos dos años, el gerente general de la firma, Enrique Ostalé, se ha empeñado precisamente en fortalecer esta división, prescindiendo incluso de Farmalider –operación traspasada a Farmacias Ahumada- y las desaparecidas tiendas de vestuario Boulevard.
Como el área de alimentos es su punto fuerte, en el mercado se presume que los ejecutivos de Wal-Mart pondrán especial énfasis en las oportunidades existentes en el llamado non food, lo que explicaría que una parte importante de las 60 marcas inscritas por la gigante estadounidense en el mercado local estén ligadas a productos como vestuario y artículos de hogar.
Oficina en China
También habría modificaciones naturales en el plan comercial. Hace unos meses, D&S abrió una oficina en China para potenciar la relación con sus proveedores asiáticos. El proyecto estuvo a cargo del gerente del área non food, Andrés Eyzaguirre, quien, años antes, había tenido una responsabilidad similar en Falabella.
Considerando que Wal-Mart es uno de los principales importadores de productos chinos a nivel mundial, operación que ha robustecido gracias a su incursión en el mismo supermercadismo de ese país, la oficina de D&S ya no sería útil.
La familia Ibáñez habría perseverado en su apertura a sabiendas de que podría ser desechada en el corto plazo, porque, dado el brusco cambio de la economía mundial a contar de septiembre, optó por mantener su expansión como si no existiera el due diligence con Wal-Mart.
El temor a que el negocio se frustrara por la crisis financiera se asomó lo suficiente como para inducir a los Ibáñez a tomar este tipo de precaución.
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Cadenas de retail en EE.UU. cerrarían 12 mil tiendas el próximo año
La peor temporada navideña en 40 años podría dejar a las cadenas minoristas de Estados Unidos frente a una ola de cierres, quiebras y fusiones a partir de enero. Los retailers cerrarán 12 mil tiendas en 2009, de acuerdo con Howard Davidowitz, presidente de la firma de consultoría en retail y banco de inversiones Davidowitz & Associates. AnnTaylor, Talbots y Sears, son algunas de las cadenas que deberán baja la cortina en sus locales con peor desempeño.
La semana pasada, las ventas de las cadenas minoristas estadounidenses sufrieron su mayor declive en casi seis años, ya que las liquidaciones previas y posteriores a la Navidad no lograron salvar a la magra temporada. Las ventas en las cadenas abiertas hace al menos un año cayeron 1,8% en los siete días hasta el 27 de diciembre, el mayor retroceso año a año desde febrero de 2003, afirmaron ayer el Consejo Internacional de Centros Comerciales y Goldman Sachs.
2008 para el olvido
Más de una docena de minoristas, incluyendo a Circuit City, Linens ‘n Things, Sharper Image y Steve & Barry se han acogido a la protección de quiebra este año, mientras la contracción del crédito y la recesión diezmaron las ventas. Los resultados de la temporada de fin de año indican una posible consolidación y mayores quiebras, de acuerdo con el director ejecutivo de la firma consultora de retail Financo, Gilbert Harrison.
“Se van a ver negocios que nunca hubiéramos imaginado que veríamos, debido a la necesidad de ambas partes”, dijo Harrison en una entrevista a Bloomberg Televisión.
Los consumidores gastaron al menos 20% menos en ropa de mujer, electrónica y joyas durante noviembre y diciembre, según datos de SpendingPulse. Para diciembre se espera que las ventas registren un retroceso de 1%.
Conflicto con proveedores
Los fabricantes de ropa, molestos por los grandes descuentos ofrecidos por las cadenas minoristas en Navidad, podrían forzar a las tiendas a bajar sus márgenes de ganancias.
Liz Clairbone, HMS y varias compañías de ropa planean dar un golpe a los retailers que han ofrecido liquidaciones de hasta 70% en medio de lo que parece ser la peor temporada de fin de año en cuatro décadas.
“Le estamos pidiendo concesiones a las tiendas por departamento. No quiero tomar el margen de las tiendas de la A a la Z, pero ciertamente desde B a C,” dijo el presidente de HMS, Lou Breuning.
Las tiendas que se enfocan en un público exclusivo como Nordstrom y Macy’s podrían aceptar rebajar su margen de ganancia a 35% en las reuniones el próximo mes, menos que la práctica común de 40%, dijo la analista de retail de la consultora Thomas Weisel Partners, Liz Dunn.Cadenas de precios más moderados, como J.C. Penney y Kohl’s, podrían acordar un 30%, desde un estimado 35%.
Si los proveedores consiguen su objetivo, podrían recuperar
US$ 1.200 millones sólo de Macy’s, Penney, Kohl’s, Nordstrom, Dillard’s y Saks, según la estimación promedio de las ventas del cuarto trimestre, que sería de US$ 24.200 millones para estas seis cadenas.
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La semana pasada, las ventas de las cadenas minoristas estadounidenses sufrieron su mayor declive en casi seis años, ya que las liquidaciones previas y posteriores a la Navidad no lograron salvar a la magra temporada. Las ventas en las cadenas abiertas hace al menos un año cayeron 1,8% en los siete días hasta el 27 de diciembre, el mayor retroceso año a año desde febrero de 2003, afirmaron ayer el Consejo Internacional de Centros Comerciales y Goldman Sachs.
2008 para el olvido
Más de una docena de minoristas, incluyendo a Circuit City, Linens ‘n Things, Sharper Image y Steve & Barry se han acogido a la protección de quiebra este año, mientras la contracción del crédito y la recesión diezmaron las ventas. Los resultados de la temporada de fin de año indican una posible consolidación y mayores quiebras, de acuerdo con el director ejecutivo de la firma consultora de retail Financo, Gilbert Harrison.
“Se van a ver negocios que nunca hubiéramos imaginado que veríamos, debido a la necesidad de ambas partes”, dijo Harrison en una entrevista a Bloomberg Televisión.
Los consumidores gastaron al menos 20% menos en ropa de mujer, electrónica y joyas durante noviembre y diciembre, según datos de SpendingPulse. Para diciembre se espera que las ventas registren un retroceso de 1%.
Conflicto con proveedores
Los fabricantes de ropa, molestos por los grandes descuentos ofrecidos por las cadenas minoristas en Navidad, podrían forzar a las tiendas a bajar sus márgenes de ganancias.
Liz Clairbone, HMS y varias compañías de ropa planean dar un golpe a los retailers que han ofrecido liquidaciones de hasta 70% en medio de lo que parece ser la peor temporada de fin de año en cuatro décadas.
“Le estamos pidiendo concesiones a las tiendas por departamento. No quiero tomar el margen de las tiendas de la A a la Z, pero ciertamente desde B a C,” dijo el presidente de HMS, Lou Breuning.
Las tiendas que se enfocan en un público exclusivo como Nordstrom y Macy’s podrían aceptar rebajar su margen de ganancia a 35% en las reuniones el próximo mes, menos que la práctica común de 40%, dijo la analista de retail de la consultora Thomas Weisel Partners, Liz Dunn.Cadenas de precios más moderados, como J.C. Penney y Kohl’s, podrían acordar un 30%, desde un estimado 35%.
Si los proveedores consiguen su objetivo, podrían recuperar
US$ 1.200 millones sólo de Macy’s, Penney, Kohl’s, Nordstrom, Dillard’s y Saks, según la estimación promedio de las ventas del cuarto trimestre, que sería de US$ 24.200 millones para estas seis cadenas.
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martes, 30 de diciembre de 2008
¿Las Crisis económicas: favorecen a los retailers?
El privilegio de trabajar como consultor y capacitador en Latino América, particularmente en la region Andina, me han dado una rara visión de las crisis.
Éstas, que reiteradante efectan los aspectos de las economías del consumo masivo de alta rotación, no parecen afectar a los Retaliers trasnacionales.
¿Cómo es posible el fenómeno, y a qué se debe?
Veamos.
Decíamos ayer:
Cencosud ha comprado la cadena de supermercados Wong en Perú.
Decimos hoy:
Wal Mart comprará DyS en Chile, más locales instalados y terrenos en Perú.
Wal Mart comprara en Colombia a...
Hasta aquí las noticias tales como son.
Nosotros nos proponemos ahondar en ellas.
La pregunta es:
Si Cencosud y Wal Mart comienzan a operar en Perú, ¿cómo afectará a las industrias, retailers competidores y comercios minoristas Peruanos?
Veamos, con un poca más de profundidad, de donde provienen las estrategias de cada empresa y la gestión general de la misma.
Cencosud usa el “High and Low” como modelo estratégico de gestión de valor del Retail.
Wal Mart usa el “EDLP” como modelo estratégico de gestión de valor del Retail.
Ambos modelos serán un desafío para la industria peruana.
Primero, hagamos un resumen de cuales son estos modelos estratégicos de gestionar valor para los retailers a partir de los consumidores que componen sus flujos de tráfico.
Los más conocidos en Latino América son dos:
1. “HIGH AND LOW” o MODELO DEL SUBE Y BAJA DE LA INDUSTRIA.
2. “EDLP” o PRECIOS BAJOS TODOS LOS DIAS O SIEMPRE.
1. “HIGH AND LOW” ( sube y baja), llamado “ofertas alternas” en otros paises, está
basado en poner algunos precios bajos en función de tiempo, centrada en ofertas de
productos sensibles a la demanda por precio y en por los hábitos de consumo.
La generación de tráfico será por efecto de la imagen de precio bajo en todo el espacio de exhibición, aunque éste será función de la cantidad de ofertas en el salón y no en la
profundidad de la misma.
La regla de platino del modelo “H & L” es:
IMPORTA LA CANTIDAD DE OFERTAS, NO EL VALOR DE LA MISMA.
El “costo Retail” tendrá de ser absorbido por los proveedores más obviamente el margen neto. Recuerden que la industria puede negociar el precio, es decir el costo retail, pero el margen neto no se discute.
La regla de oro del modelo “H & L” es:
LA INDUSTRIA TIENE EL HONOR DE QUE
NOSOTROS VENDAMOS SUS PRODUCTOS.
Como efectos importantes del “H & L”, surgen dos tácticas que las grandes cadenas (Cencosud y Wal Mart lo son) usan para negociar precio con sus proveedores y luego vuelcan en el mercado.
1.1. FORWARD BUYING ( COMPRAS ADELANTADAS )
Comprar volumen anticipado por precio, ( LOW ) mantener ventas en todas las tiendas de la cadena con stocks y sostener hasta la próxima oferta de la industria o de la competencia intra retail o del mercado abierto e igualar precio. ( Low)
En contrapartida, la industria llama a esta táctica “Trade loading” y es usada para cerrar grandes volúmenes de ventas por precio a los retailers.( Low )
1.2. HEDGING ( ARBITRAJE )
Compra centralizada de las grandes cadenas ( Low ) y venta en lugares en los cuales la industria tiene precios más altos que ella ( High) y que afectan la política regional de
precios de la industria.
Además les causará problemas con los demás concurrentes y clientes de la industria.
1.3. MARCAS PROPIAS: ADIOS DE LA INDUSTRIA A LOS ACTIVOS INTANGIBLES
El costo Retail se define como “el valor agregado o contribución de los Retailers hacia el producto”, hay que recordar que para el Retail el Punto de Venta ( servicios del Retail ) es más importante que el producto (industria).
No está de más recordar que los Retailers, no venden productos de la industria; venden flujos de trafico de consumidores fidelizados con su emblema a la industria.
En otras palabras la fedelizacion a la marca del emblema ( Ej. Jumbo ) se traslada a sus marcas. Los activos intangibles de las marcas industriales comienzan a ser atractivos para las marcas propias.
En épocas de crisis las marcas propias crecen por que el ingreso disponible para consumo es menor o que el ahorro se dedica a preservar el consumo basico.
El temor al desempleo futuro, hace ahorrar en el presente, a través marcas propias o marcas de segunda de la industria.
¿Quién tendrá mas fidelidad: industria de segunda o Retailers?
¿Llegará el día en que los Retaliers competirán entre sí por las marcas propias?
2. “EDLP” o PRECIOS BAJOS TODOS LOS DIAS O SIEMPRE.
Son modelos estratégicos generadores de tráfico por el efecto imagen de precio bajo en todos los locales de la cadena siempre.
La imagen es función de la continuidad, amplitud y profundidad de precios bajos “ todos los días” con pocas ofertas y promociones.
El consumidor tendrá la imagen, de acuerdo a esta teoría, que todo los descuentos y bonificaciones “son para él” y no para el Retail.
Hay efectos colaterales del modelo EDLP que tenemos que mencionar:
2.1. Retailers invierten en tecnología fuera de la exhibición de productos, es decir que no invierten es “su negocio” de vender productos sino en tecnología para compradores y
tecnología del personal o asociados del salón de ventas.
Regla de platino del EDLP.
EFECTOS DEL EDLP
RETAILERS INVIERTEN EN I+D
AJENOS AL PRODUCTO INDUSTRIAL
Regla de Oro del EDLP.
BAJOS COSTOS OPERATIVOS,
LOGÍSTICA PROPIA E INVENTARIOS BAJOS.
Wal Mart invierte en logística y informacion de los consumidores y de los proveedores más que en ambientación de locales.
REQUISITOS
3. ¿LAS CRISIS ECONÓMICAS: FAVORECEN A LOS RETAILERS?
Sí, y mucho.
Evidentemente los flujos de caja de Wal Mart y en menor medida los de Cencosud permiten comprar cualquier empresa industrial o de los competidores retailers a lo largo del planeta.
Flujos de caja que se logran negociando con los proveedores el precio más bajo ( en ambos modelos) y buscando que el consumidor vea en “las cadenas el freno a las ganancias inusitadas de la industria”.
Flujos de caja que se logran fidelizando a los consumidores con la marca del emblema de la cadena ( Ej. Wal Mart, Carrefour; Casino, etc., etc.) y sus servicios y no con las marcas de los productos industriales.
Tanto el modelo “H&L” y el “EDLP” serán un competidor más de la industria, en otras palabras prepárense para competir no con una industria de costos más o menos conocidos si no con el costo retail más otras industrias que les venderán a ellos.
RESUMEN:
Esto recién comienza, veremos en su desarrollo si la incursión de los minorista profesionales hace o no un benéfico para la región y para el Perú.
Edmundo Cavalli
Quito, 26 de diciembre 2008
Éstas, que reiteradante efectan los aspectos de las economías del consumo masivo de alta rotación, no parecen afectar a los Retaliers trasnacionales.
¿Cómo es posible el fenómeno, y a qué se debe?
Veamos.
Decíamos ayer:
Cencosud ha comprado la cadena de supermercados Wong en Perú.
Decimos hoy:
Wal Mart comprará DyS en Chile, más locales instalados y terrenos en Perú.
Wal Mart comprara en Colombia a...
Hasta aquí las noticias tales como son.
Nosotros nos proponemos ahondar en ellas.
La pregunta es:
Si Cencosud y Wal Mart comienzan a operar en Perú, ¿cómo afectará a las industrias, retailers competidores y comercios minoristas Peruanos?
Veamos, con un poca más de profundidad, de donde provienen las estrategias de cada empresa y la gestión general de la misma.
Cencosud usa el “High and Low” como modelo estratégico de gestión de valor del Retail.
Wal Mart usa el “EDLP” como modelo estratégico de gestión de valor del Retail.
Ambos modelos serán un desafío para la industria peruana.
Primero, hagamos un resumen de cuales son estos modelos estratégicos de gestionar valor para los retailers a partir de los consumidores que componen sus flujos de tráfico.
Los más conocidos en Latino América son dos:
1. “HIGH AND LOW” o MODELO DEL SUBE Y BAJA DE LA INDUSTRIA.
2. “EDLP” o PRECIOS BAJOS TODOS LOS DIAS O SIEMPRE.
1. “HIGH AND LOW” ( sube y baja), llamado “ofertas alternas” en otros paises, está
basado en poner algunos precios bajos en función de tiempo, centrada en ofertas de
productos sensibles a la demanda por precio y en por los hábitos de consumo.
La generación de tráfico será por efecto de la imagen de precio bajo en todo el espacio de exhibición, aunque éste será función de la cantidad de ofertas en el salón y no en la
profundidad de la misma.
La regla de platino del modelo “H & L” es:
IMPORTA LA CANTIDAD DE OFERTAS, NO EL VALOR DE LA MISMA.
El “costo Retail” tendrá de ser absorbido por los proveedores más obviamente el margen neto. Recuerden que la industria puede negociar el precio, es decir el costo retail, pero el margen neto no se discute.
La regla de oro del modelo “H & L” es:
LA INDUSTRIA TIENE EL HONOR DE QUE
NOSOTROS VENDAMOS SUS PRODUCTOS.
Como efectos importantes del “H & L”, surgen dos tácticas que las grandes cadenas (Cencosud y Wal Mart lo son) usan para negociar precio con sus proveedores y luego vuelcan en el mercado.
1.1. FORWARD BUYING ( COMPRAS ADELANTADAS )
Comprar volumen anticipado por precio, ( LOW ) mantener ventas en todas las tiendas de la cadena con stocks y sostener hasta la próxima oferta de la industria o de la competencia intra retail o del mercado abierto e igualar precio. ( Low)
En contrapartida, la industria llama a esta táctica “Trade loading” y es usada para cerrar grandes volúmenes de ventas por precio a los retailers.( Low )
1.2. HEDGING ( ARBITRAJE )
Compra centralizada de las grandes cadenas ( Low ) y venta en lugares en los cuales la industria tiene precios más altos que ella ( High) y que afectan la política regional de
precios de la industria.
Además les causará problemas con los demás concurrentes y clientes de la industria.
1.3. MARCAS PROPIAS: ADIOS DE LA INDUSTRIA A LOS ACTIVOS INTANGIBLES
El costo Retail se define como “el valor agregado o contribución de los Retailers hacia el producto”, hay que recordar que para el Retail el Punto de Venta ( servicios del Retail ) es más importante que el producto (industria).
No está de más recordar que los Retailers, no venden productos de la industria; venden flujos de trafico de consumidores fidelizados con su emblema a la industria.
En otras palabras la fedelizacion a la marca del emblema ( Ej. Jumbo ) se traslada a sus marcas. Los activos intangibles de las marcas industriales comienzan a ser atractivos para las marcas propias.
En épocas de crisis las marcas propias crecen por que el ingreso disponible para consumo es menor o que el ahorro se dedica a preservar el consumo basico.
El temor al desempleo futuro, hace ahorrar en el presente, a través marcas propias o marcas de segunda de la industria.
¿Quién tendrá mas fidelidad: industria de segunda o Retailers?
¿Llegará el día en que los Retaliers competirán entre sí por las marcas propias?
2. “EDLP” o PRECIOS BAJOS TODOS LOS DIAS O SIEMPRE.
Son modelos estratégicos generadores de tráfico por el efecto imagen de precio bajo en todos los locales de la cadena siempre.
La imagen es función de la continuidad, amplitud y profundidad de precios bajos “ todos los días” con pocas ofertas y promociones.
El consumidor tendrá la imagen, de acuerdo a esta teoría, que todo los descuentos y bonificaciones “son para él” y no para el Retail.
Hay efectos colaterales del modelo EDLP que tenemos que mencionar:
2.1. Retailers invierten en tecnología fuera de la exhibición de productos, es decir que no invierten es “su negocio” de vender productos sino en tecnología para compradores y
tecnología del personal o asociados del salón de ventas.
Regla de platino del EDLP.
EFECTOS DEL EDLP
RETAILERS INVIERTEN EN I+D
AJENOS AL PRODUCTO INDUSTRIAL
Regla de Oro del EDLP.
BAJOS COSTOS OPERATIVOS,
LOGÍSTICA PROPIA E INVENTARIOS BAJOS.
Wal Mart invierte en logística y informacion de los consumidores y de los proveedores más que en ambientación de locales.
REQUISITOS
3. ¿LAS CRISIS ECONÓMICAS: FAVORECEN A LOS RETAILERS?
Sí, y mucho.
Evidentemente los flujos de caja de Wal Mart y en menor medida los de Cencosud permiten comprar cualquier empresa industrial o de los competidores retailers a lo largo del planeta.
Flujos de caja que se logran negociando con los proveedores el precio más bajo ( en ambos modelos) y buscando que el consumidor vea en “las cadenas el freno a las ganancias inusitadas de la industria”.
Flujos de caja que se logran fidelizando a los consumidores con la marca del emblema de la cadena ( Ej. Wal Mart, Carrefour; Casino, etc., etc.) y sus servicios y no con las marcas de los productos industriales.
Tanto el modelo “H&L” y el “EDLP” serán un competidor más de la industria, en otras palabras prepárense para competir no con una industria de costos más o menos conocidos si no con el costo retail más otras industrias que les venderán a ellos.
RESUMEN:
Esto recién comienza, veremos en su desarrollo si la incursión de los minorista profesionales hace o no un benéfico para la región y para el Perú.
Edmundo Cavalli
Quito, 26 de diciembre 2008
Se derrumba confianza del consumidor en EE.UU.
La perspectiva de los consumidores para la primera mitad de 2009 sigue siendo "pésima" y perciben "sólo una modesta recuperación" a finales del año, según Conference Board.
por Reuters
Nueva York. La confianza del consumidor estadounidense cayó a un mínimo récord en diciembre, ya que la peor situación en el mercado laboral en 16 años golpeó el ánimo, dijo el instituto de investigaciones económicas The Conference Board.
El instituto señaló que su índice sobre la confianza del consumidor cayó a 38,0 en diciembre desde un revisado a la baja 44,7 en noviembre. La mediana de pronósticos de analistas encuestados por Reuters era de una lectura de 45,0. Los pronósticos de los 62 economistas oscilaron entre 40,0 y 51,1.
"La mayor erosión del índice de confianza del consumidor refleja el rápido y profundo deterioro de las condiciones económicas que ocurrió en el cuarto trimestre del 2008", dijo Lynn Franco, directora del centro de investigación del consumidor del Conference Board.
"La perspectiva económica en general permanece totalmente sombría para el primer semestre del 2009 y sólo se espera una modesta recuperación en el segundo semestre", agregó.
Los problemas de los consumidores han ido en aumento por la creciente pérdida de empleos en los últimos meses.
Las empresas estadounidenses recortaron 533.000 empleos de sus nóminas sólo en noviembre, la mayor reducción en 34 años, de acuerdo con datos del Departamento de Trabajo divulgados previamente este mes.
El dato del Conference Board reflejó esto, con su "índice de dificultad de conseguir trabajo" subiendo a 42,0 en diciembre: su nivel más alto desde diciembre de 1992. Eso representó un alza desde el 37,1 en noviembre.
Los consumidores también calificaron su presente situación como la peor en 16 años, con el índice de esta medida cayendo a 29,4 -su nivel más bajo desde abril de 1992- desde el 42,3 de noviembre.
http://beta.americaeconomia.com/
por Reuters
Nueva York. La confianza del consumidor estadounidense cayó a un mínimo récord en diciembre, ya que la peor situación en el mercado laboral en 16 años golpeó el ánimo, dijo el instituto de investigaciones económicas The Conference Board.
El instituto señaló que su índice sobre la confianza del consumidor cayó a 38,0 en diciembre desde un revisado a la baja 44,7 en noviembre. La mediana de pronósticos de analistas encuestados por Reuters era de una lectura de 45,0. Los pronósticos de los 62 economistas oscilaron entre 40,0 y 51,1.
"La mayor erosión del índice de confianza del consumidor refleja el rápido y profundo deterioro de las condiciones económicas que ocurrió en el cuarto trimestre del 2008", dijo Lynn Franco, directora del centro de investigación del consumidor del Conference Board.
"La perspectiva económica en general permanece totalmente sombría para el primer semestre del 2009 y sólo se espera una modesta recuperación en el segundo semestre", agregó.
Los problemas de los consumidores han ido en aumento por la creciente pérdida de empleos en los últimos meses.
Las empresas estadounidenses recortaron 533.000 empleos de sus nóminas sólo en noviembre, la mayor reducción en 34 años, de acuerdo con datos del Departamento de Trabajo divulgados previamente este mes.
El dato del Conference Board reflejó esto, con su "índice de dificultad de conseguir trabajo" subiendo a 42,0 en diciembre: su nivel más alto desde diciembre de 1992. Eso representó un alza desde el 37,1 en noviembre.
Los consumidores también calificaron su presente situación como la peor en 16 años, con el índice de esta medida cayendo a 29,4 -su nivel más bajo desde abril de 1992- desde el 42,3 de noviembre.
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Venta de licores peruanos creció 16% en 2008 y superó a los importados
Lima, dic. 31 (ANDINA).- La venta de licores peruanos crecieron en 16 por ciento en el presente año respecto al 2007, y los licores importados lo hicieron en nueve por ciento, de acuerdo a las estadísticas de ventas de la cadenas Wong y Metro.
“El auge económico aumentó el poder adquisitivo, plasmándose esto en las cifras del segmento Licores”, destacó supermercados Wong.
Asimismo, indicó que el Pisco se consolidó en ventas entre los consumidores del mercado nacional y se destaca el incremento de nuevas marcas, y también el aumento de la venta de vinos nacionales.
También, informó que se registró un incremento en la importación de vinos, con nuevas marcas en el mercado nacional.
Al segmentar las ventas por las cadenas, Wong registró un 50 por ciento de las ventas de licores por concepto de vinos y champagne, el Whisky ocupó el 14 por ciento, el Pisco aumentó su participación al 12 por ciento seguido del Ron (11 por ciento) y otros (13 por ciento).
Respecto a la cadena Metro, el 55 por ciento de las ventas de licores estuvo explicado por los Vinos y Champagne, seguido del Ron con el 15 por ciento, el Pisco con el 12 por ciento, el Whisky (10 por ciento) y otros (ocho por ciento).
www.andina.com.pe
“El auge económico aumentó el poder adquisitivo, plasmándose esto en las cifras del segmento Licores”, destacó supermercados Wong.
Asimismo, indicó que el Pisco se consolidó en ventas entre los consumidores del mercado nacional y se destaca el incremento de nuevas marcas, y también el aumento de la venta de vinos nacionales.
También, informó que se registró un incremento en la importación de vinos, con nuevas marcas en el mercado nacional.
Al segmentar las ventas por las cadenas, Wong registró un 50 por ciento de las ventas de licores por concepto de vinos y champagne, el Whisky ocupó el 14 por ciento, el Pisco aumentó su participación al 12 por ciento seguido del Ron (11 por ciento) y otros (13 por ciento).
Respecto a la cadena Metro, el 55 por ciento de las ventas de licores estuvo explicado por los Vinos y Champagne, seguido del Ron con el 15 por ciento, el Pisco con el 12 por ciento, el Whisky (10 por ciento) y otros (ocho por ciento).
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Comercial Mexicana logra protección por tres meses
La empresa firmará convenio de espera con acreedores en enero próximo, con lo que obtendrá una protección contra demandas o presiones de sus contrapartes por tres o seis meses, tiempo durante el cual efectuará las negociaciones para reestructurar una deuda estimada en US$ 2.200 millones.
El convenio de espera o stand still, tiene por objetivo que nadie actúe en contra del otro, ni los acreedores, ni los deudores.
Lo que ya ha sido verbalmente aceptado, ahora espera el texto para darle forma legal. Se considera a que todos firmarían de común acuerdo para que Comerci cumpla con sus obligaciones financieras.
Durante el periodo de “espera” la firma puntualizará cuál es la deuda que sus derivados ocasionaron y analizará su capacidad de pago, para así acordar con sus contrapartes la liquidación del adeudo.
En tanto evalúa pagar la demanda interpuesta por los tenedores de certificados bursátiles que estaban entre el público inversionista.
El convenio de espera o stand still, tiene por objetivo que nadie actúe en contra del otro, ni los acreedores, ni los deudores.
Lo que ya ha sido verbalmente aceptado, ahora espera el texto para darle forma legal. Se considera a que todos firmarían de común acuerdo para que Comerci cumpla con sus obligaciones financieras.
Durante el periodo de “espera” la firma puntualizará cuál es la deuda que sus derivados ocasionaron y analizará su capacidad de pago, para así acordar con sus contrapartes la liquidación del adeudo.
En tanto evalúa pagar la demanda interpuesta por los tenedores de certificados bursátiles que estaban entre el público inversionista.
Cjile: Felipe Ibáñez utiliza fallida fusión D&S-Falabella para justificar OPA de Wal-Mart
Como conveniente para los accionistas de D&S, calificó el presidente de la compañía, Felipe Ibáñez, la Oferta Pública de Acciones (OPA) lanzada por Wal-Mart debido principalmente al precio propuesto ($ 260 aproximadamente) y las actuales condiciones de los mercados accionarios.
Y para justificar su análisis, el controlador de la supermercadista utilizó como referencia los números calculados durante la fallida fusión entre D&S y Falabella.
“(...) Se puede hacer presente que el precio ofrecido se compara favorablemente respecto del precio implícito de la acción de D&S resultante de aplicar la relación de canje de aproximadamente 0,11 acciones de Falabella (considerando el precio actual de mercado de la acción de Falabella), por cada acción de D&S fijada en el acuerdo suscrito en mayo de 2007 (...) Tomando el precio de cierre de la bolsa para la acción de Falabella el día 24 de diciembre de 2008, ésta relación de canje daría un precio implícito por acción de D&S de $ 181,5”, indicó Ibañez.
Además, el ejecutivo señala en su opinión entregada a la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) que el precio ofrecido refleja el plan de negocio de la compañía, así como el crecimiento esperado.
Otro de los directores que entregó su opinión fue el abogado Alberto Eguiguren, quien apoyó la OPA indicando que el precio ofrecido reconoce una favorable valorización de D&S comparada con las otras empresas del sector. También hace mención al riesgo de que las acciones pierdan liquidez de declararse exitosa la operación.
El último director en entregar su visión fue Jonny Kulka, ejecutivo que declaró conveniente la oferta “dada la crisis económica actual que ha afectado a todas las acciones y bolsas de valores del mundo”.
Mientras que en “revisión” puso Fitch Ratings la calificación de D&S tras la OPA. Fitch considera que la potencial transacción beneficiaría a D&S, dada la posición de Wal-Mart como la mayor comerciante minorista del mundo.
www.df.cl
Y para justificar su análisis, el controlador de la supermercadista utilizó como referencia los números calculados durante la fallida fusión entre D&S y Falabella.
“(...) Se puede hacer presente que el precio ofrecido se compara favorablemente respecto del precio implícito de la acción de D&S resultante de aplicar la relación de canje de aproximadamente 0,11 acciones de Falabella (considerando el precio actual de mercado de la acción de Falabella), por cada acción de D&S fijada en el acuerdo suscrito en mayo de 2007 (...) Tomando el precio de cierre de la bolsa para la acción de Falabella el día 24 de diciembre de 2008, ésta relación de canje daría un precio implícito por acción de D&S de $ 181,5”, indicó Ibañez.
Además, el ejecutivo señala en su opinión entregada a la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS) que el precio ofrecido refleja el plan de negocio de la compañía, así como el crecimiento esperado.
Otro de los directores que entregó su opinión fue el abogado Alberto Eguiguren, quien apoyó la OPA indicando que el precio ofrecido reconoce una favorable valorización de D&S comparada con las otras empresas del sector. También hace mención al riesgo de que las acciones pierdan liquidez de declararse exitosa la operación.
El último director en entregar su visión fue Jonny Kulka, ejecutivo que declaró conveniente la oferta “dada la crisis económica actual que ha afectado a todas las acciones y bolsas de valores del mundo”.
Mientras que en “revisión” puso Fitch Ratings la calificación de D&S tras la OPA. Fitch considera que la potencial transacción beneficiaría a D&S, dada la posición de Wal-Mart como la mayor comerciante minorista del mundo.
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Wal-Mart de la Mano de D&S Podría Comprar Almacenes Olímpica de Colombia
La empresa ligada a la familia Char, analizaría de buena manera una posible asociación con la gigante estadounidense.
Aunque el aterrizaje de la cadena norteamericana Wal-Mart, todavía no se materializa, todas las versiones indican que tras su arribo a Chile, este país será su plataforma para ingresar a otros mercados regionales donde todavía no está presente, lo cual haría a través de D&S.
Colombia es uno de ellos. En el país cafetero, la firma controlada por la familia Walton, estaría analizando ingresar de la mano de Almacenes Olímpica, empresa ligada a la familia Char, según afirmaron analistas en ese país.
Johana Castro, analista de mercados de capitales de Corredores Asociados S.A. aseguró que “las versiones de la entrada de Wal-Mart en el país son ciertas,” agregando que “hace tiempo se dice que hay empresas que quieren asociarse a esa cadena norteamericana”.
Frente a la posibilidad real de que las expectativas de la compañía norteamericana se materialicen, la analista asegura que “si ellos quisieran hacer una entrada a Colombia, tendrían que hacer una adquisición grande, para penetrar a un mercado que no tiene las mismas características que el chileno”.
No obstante, aunque la cadena Exito tiene el liderazgo de ventas en Colombia, “se dice que Olímpica estaría interesada en asociarse a Wal-Mart”, indicó Castro. De hecho, en septiembre, la empresa contrató al banco de inversión Credit Suisse para conseguir interesados en asociarse.
La firma, posee cuatro formatos de venta: supertiendas, superalmacenes, superdroguerías y droguerías, cada una enfocada a distintos segmentos.
Olímpica comercializa productos farmacéuticos, perecederos y artículos de limpieza para el hogar. Posee 153 almacenes de distintos formatos en 15 capitales y operaciones en Costa Rica. Fue fundada en Barranquilla en 1953, por Ricardo Char, quien comenzó vendiendo abarrotes, además de artículos de farmacia. Es Fuad Char, hijo mayor del fundador, quien le dio un vuelco a los negocios tras ponerse al frente del negocio farmacéutico.
En 1970, se inauguró en Barranquilla la Supertienda Olímpica pionera en el sistema de autoservicio. Posteriormente, se inició la conquista del mercado nacional con la apertura en las ciudades más importantes del país cafetero, como Cali y Bogotá entre otras.
www.estrategia.cl
Aunque el aterrizaje de la cadena norteamericana Wal-Mart, todavía no se materializa, todas las versiones indican que tras su arribo a Chile, este país será su plataforma para ingresar a otros mercados regionales donde todavía no está presente, lo cual haría a través de D&S.
Colombia es uno de ellos. En el país cafetero, la firma controlada por la familia Walton, estaría analizando ingresar de la mano de Almacenes Olímpica, empresa ligada a la familia Char, según afirmaron analistas en ese país.
Johana Castro, analista de mercados de capitales de Corredores Asociados S.A. aseguró que “las versiones de la entrada de Wal-Mart en el país son ciertas,” agregando que “hace tiempo se dice que hay empresas que quieren asociarse a esa cadena norteamericana”.
Frente a la posibilidad real de que las expectativas de la compañía norteamericana se materialicen, la analista asegura que “si ellos quisieran hacer una entrada a Colombia, tendrían que hacer una adquisición grande, para penetrar a un mercado que no tiene las mismas características que el chileno”.
No obstante, aunque la cadena Exito tiene el liderazgo de ventas en Colombia, “se dice que Olímpica estaría interesada en asociarse a Wal-Mart”, indicó Castro. De hecho, en septiembre, la empresa contrató al banco de inversión Credit Suisse para conseguir interesados en asociarse.
La firma, posee cuatro formatos de venta: supertiendas, superalmacenes, superdroguerías y droguerías, cada una enfocada a distintos segmentos.
Olímpica comercializa productos farmacéuticos, perecederos y artículos de limpieza para el hogar. Posee 153 almacenes de distintos formatos en 15 capitales y operaciones en Costa Rica. Fue fundada en Barranquilla en 1953, por Ricardo Char, quien comenzó vendiendo abarrotes, además de artículos de farmacia. Es Fuad Char, hijo mayor del fundador, quien le dio un vuelco a los negocios tras ponerse al frente del negocio farmacéutico.
En 1970, se inauguró en Barranquilla la Supertienda Olímpica pionera en el sistema de autoservicio. Posteriormente, se inició la conquista del mercado nacional con la apertura en las ciudades más importantes del país cafetero, como Cali y Bogotá entre otras.
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lunes, 29 de diciembre de 2008
Chile: Los Cambios de Propiedad que Remecerán 2009
Tal como sucedió con Wal-Mart-D&S, las empresas con mayor liquidez seguirán cazando oportunidades en un mundo en que los activos están muy depreciados.
Si bien es cierto, el próximo año se sentirán de manera más fuerte los efectos de la crisis internacional, diversos actores nacionales y extranjeros están enfocando sus miradas a diversificar sus negocios, debido a los buenos precios y a que cuentan con la liquidez suficiente para hacerlo.
Los sectores que se verán más activos en 2009 se concentrarán en retail y minería, siendo las posibles sorpresas en el área salmonera. Asimismo, en la construcción, pese a que tendrá un año muy complicado, las inmobiliarias de mayor tamaño adquirirán firmas complicadas financieramente, con lo cual se prevé una ola de fusiones y adquisiciones en este rubro.
El Retail a la Cabeza
El retail seguirá siendo uno de los grandes protagonistas, en especial por la llegada de Wal-Mart al mercado chileno, el que planea adjudicarse al menos un 50,01% de las acciones de D&S. Los montos involucrados fluctuarían entre los US$1.350 millones y US$2.700 millones (un 100%).
Pero no sólo la firma estadounidense marcará al sector para el 2009, sino que se ven otros movimientos en el mercado. El primero de ellos es el caso de Ripley, que según analistas “al tener una valorización más baja en comparación a D&S, es atractivo adquirir una parte de ella” .
Se prevé que quien esté interesado en obtener el 20% de la compañía deberá desembolsar alrededor de US$163 millones. A su vez, se estima que Ripley finalmente podría vender un porcentaje mayor al estipulado por el presidente Marcelo Calderón. Aunque en el mercado se dice que los candidatos serían Luksic, Saieh y Said, ello no sería posible porque estos grupos participan en los bancos de Chile, Corpbanca, mientras que los Calderón controlan el Banco Ripley, con lo cual el TDLC debería mantener la lógica que prohibió la fusión D&S-Falabella. Así, Southern Cross aparece como el candidato local con mayores posibilidades.
En el caso de La Polar, controlada por la familia Bemberg y ejecutivos de Southern Cross, es un serio candidato a ser objeto de OPA, debido a que sus acciones han bajado cerca de un 67% en el año. Asimismo, el controlador no tiene mas del 30% de las acciones, por lo que fácilmente puede sufrir una “oferta hostil”, sin tener que negociar con nadie.
El fondo de inversión Southern Cross, seguirá realizando compras de cadenas pequeñas, tal como sucedió hace unos días cuando adquirió supermercados Keymarket.
www.estrategia.cl
Si bien es cierto, el próximo año se sentirán de manera más fuerte los efectos de la crisis internacional, diversos actores nacionales y extranjeros están enfocando sus miradas a diversificar sus negocios, debido a los buenos precios y a que cuentan con la liquidez suficiente para hacerlo.
Los sectores que se verán más activos en 2009 se concentrarán en retail y minería, siendo las posibles sorpresas en el área salmonera. Asimismo, en la construcción, pese a que tendrá un año muy complicado, las inmobiliarias de mayor tamaño adquirirán firmas complicadas financieramente, con lo cual se prevé una ola de fusiones y adquisiciones en este rubro.
El Retail a la Cabeza
El retail seguirá siendo uno de los grandes protagonistas, en especial por la llegada de Wal-Mart al mercado chileno, el que planea adjudicarse al menos un 50,01% de las acciones de D&S. Los montos involucrados fluctuarían entre los US$1.350 millones y US$2.700 millones (un 100%).
Pero no sólo la firma estadounidense marcará al sector para el 2009, sino que se ven otros movimientos en el mercado. El primero de ellos es el caso de Ripley, que según analistas “al tener una valorización más baja en comparación a D&S, es atractivo adquirir una parte de ella” .
Se prevé que quien esté interesado en obtener el 20% de la compañía deberá desembolsar alrededor de US$163 millones. A su vez, se estima que Ripley finalmente podría vender un porcentaje mayor al estipulado por el presidente Marcelo Calderón. Aunque en el mercado se dice que los candidatos serían Luksic, Saieh y Said, ello no sería posible porque estos grupos participan en los bancos de Chile, Corpbanca, mientras que los Calderón controlan el Banco Ripley, con lo cual el TDLC debería mantener la lógica que prohibió la fusión D&S-Falabella. Así, Southern Cross aparece como el candidato local con mayores posibilidades.
En el caso de La Polar, controlada por la familia Bemberg y ejecutivos de Southern Cross, es un serio candidato a ser objeto de OPA, debido a que sus acciones han bajado cerca de un 67% en el año. Asimismo, el controlador no tiene mas del 30% de las acciones, por lo que fácilmente puede sufrir una “oferta hostil”, sin tener que negociar con nadie.
El fondo de inversión Southern Cross, seguirá realizando compras de cadenas pequeñas, tal como sucedió hace unos días cuando adquirió supermercados Keymarket.
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Chile: Grupos Nacionales y Extranjeros Interesados en 20% de Ripley
Como se había anunciado, Calderón busca un aumento de capital de Johnson’s y así fortalecer su posición competitiva en el mercado.
Ripley Corp confirmó el miércoles una reestructuración en la sociedad que controla la compañía, luego que Marcelo Calderón, dueño del 40% de la propiedad de la empresa y que junto a su hermano Alberto controlan cerca del 80%, anunciara vender o dejar en garantía un 20% de sus títulos, para recapitalizar a Johnson’s.
En un hecho esencial enviado a la SVS, Ripley Corp anunció al ente regulador que en una junta extraordinaria de su controladora, Inversiones R Limitada y Compañía en Comandita por Acciones, decidió dividirse y crear la nueva sociedad Inversiones R Limitada y Compañía II en Comandita por Acciones, a la que asignó 387.210.460 acciones emitidas por Ripley Corp.
Fuentes de mercado indican que Calderón se asesoraría por la corredora Banchile y el banco de inversiones Celfin Capital para llevar adelante la enajenación, lo que debería ser en el corto plazo.
“Todo esto debería ser cerrado en el corto plazo. La gran incógnita actual es si es que se logra colocar de una vez y si hay interesados, lo que no generaría un riesgo de sobreoferta en este papel. De otra forma, podría generar presión importante a este papel”, indicó una fuente ligada a las corredoras aludidas.
En tanto, entre los interesados figurarían Parque Arauco, Palacio de Hierro, Southern Cross y los grupos Luksic y Saieh, aunque también estaría interesada la cadena australiana Woolworths y los hermanos Ibáñez.
“Ojo que los Luksic tienen un banco y la Comisión Antimonopolios podrían negarle la compra por evitar una concentración. Lo mismo para los Ibáñez, así que no los veo tan factibles”, señaló un agente de mercado.
En tanto, otro analista indicó que “no me parecería muy extraño que Ibáñez compre, pues no tiene participación en supermercados y cuando fue el tema de la fusión de Falabella y D&S nunca se habló que las tiendas por departamento fueran competencia del negocio de supermercados. A Saieh lo veo complicado, porque recién se está metiendo en el retail y Palacio de Hierro está más ligado en la asociación de desarrollo de cadena de departamentos en Ripley, mientras que Southern Cross perfectamente podría ser”.
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Ripley Corp confirmó el miércoles una reestructuración en la sociedad que controla la compañía, luego que Marcelo Calderón, dueño del 40% de la propiedad de la empresa y que junto a su hermano Alberto controlan cerca del 80%, anunciara vender o dejar en garantía un 20% de sus títulos, para recapitalizar a Johnson’s.
En un hecho esencial enviado a la SVS, Ripley Corp anunció al ente regulador que en una junta extraordinaria de su controladora, Inversiones R Limitada y Compañía en Comandita por Acciones, decidió dividirse y crear la nueva sociedad Inversiones R Limitada y Compañía II en Comandita por Acciones, a la que asignó 387.210.460 acciones emitidas por Ripley Corp.
Fuentes de mercado indican que Calderón se asesoraría por la corredora Banchile y el banco de inversiones Celfin Capital para llevar adelante la enajenación, lo que debería ser en el corto plazo.
“Todo esto debería ser cerrado en el corto plazo. La gran incógnita actual es si es que se logra colocar de una vez y si hay interesados, lo que no generaría un riesgo de sobreoferta en este papel. De otra forma, podría generar presión importante a este papel”, indicó una fuente ligada a las corredoras aludidas.
En tanto, entre los interesados figurarían Parque Arauco, Palacio de Hierro, Southern Cross y los grupos Luksic y Saieh, aunque también estaría interesada la cadena australiana Woolworths y los hermanos Ibáñez.
“Ojo que los Luksic tienen un banco y la Comisión Antimonopolios podrían negarle la compra por evitar una concentración. Lo mismo para los Ibáñez, así que no los veo tan factibles”, señaló un agente de mercado.
En tanto, otro analista indicó que “no me parecería muy extraño que Ibáñez compre, pues no tiene participación en supermercados y cuando fue el tema de la fusión de Falabella y D&S nunca se habló que las tiendas por departamento fueran competencia del negocio de supermercados. A Saieh lo veo complicado, porque recién se está metiendo en el retail y Palacio de Hierro está más ligado en la asociación de desarrollo de cadena de departamentos en Ripley, mientras que Southern Cross perfectamente podría ser”.
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Chile: La Batalla que Dará Wal-Mart Contra la Historia
La cadena estadounidense no es el primer gigante del retail que llega a Chile, pero sus antecesores sufrieron rotundos fracasos que los hicieron hacer sus maletas e irse sin pena ni gloria.
La llegada de Wal-Mart a Chile, es un auténtico remezón para la industria nacional. También son varios los actores que han descrito el hecho como un golpe de confianza para el mercado. Pero ¿cuál es la principal característica de este arribo y su diferencia con otras empresas de talla mundial que han tenido un breve paso por el país? ¿Qué hará que no se repitan los estrepitosos fracasos que sufrieron gigantes supermercadistas como Carrefour o Royal Ahold, o grandes multiendas como JC Penney?
Una de las respuestas, estaría en que la firma norteamericana llega a un mercado, donde el principal actor de la industria, D&S a través de Lider, opera con un 34% de participación, además de poseer un estilo y filosofía similar al de su par chileno con precios bajos y un modelo de negocios muy similar. Aspectos que marcan la diferencia con experiencias anteriores, que tuvieron corta vida en el país, principalmente por el desconocimiento del modelo y la cultura de compra del público nacional.
El mercado supermercadista chileno, que ha tenido una expansión de proporciones en el último tiempo, mueve más de US$9 mil millones anuales y es probable que esta cifra aumente con la llegada de la compañía americana.
El arribo de la cadena a otros países, desde siempre, ha alertado a las cadenas supermercadistas más pequeñas, debido a su eficiente estrategia de ofrecer al consumidor productos de calidad a bajos precios. La compañía, siempre avanza con cautela en los mercados y parte de su estrategia es privilegiar aquellos que tienen acuerdos comerciales y cuyas monedas evolucionan positivamente con respecto al dólar.
El Impacto
¿Pero cuál es la importancia y en que radica la llegada de Wal-Mart al país? Patricio Hernández, jefe de Renta Variable de BanChile, asegura que “Wal-Mart está comprando al actor más relevante del mercado, con un buen posicionamiento, con una política comercial parecida, es un negocio más bien probado. Entonces la estadounidense se puede enfocar en mejorar los indicadores de eficiencia de D&S, más que hacer cambios bruscos de las políticas comerciales”.
Frente a los precios bajos, que han caracterizado a la firma americana y el posible cambio que generarán en la cadena de distribución existente en Chile, los proveedores chilenos de Wal-Mart en el extranjero no sienten temor, pues según afirman, la política de precios bajos, no necesariamente la asumen quienes venden sus productos a Wal-Mart.
Según Alejandro Barros, gerente general de la exportadora frutícola Aconex, “precios y volúmenes para lo que es exportación se fijan a priori”, agregando que “los números acordados por ellos se deben respetar cabalmente”. El empresario destaca que el proceso de pago del retailer es eficiente “por ende los plazos son fijos, de acuerdo a las condiciones acordadas”.
Pero no sólo la capacidad de generar buenos lazos con los proveedores es un aspecto a favor de Wal-Mart, su conocimiento de los mercados y sus alianzas estratégicas juegan un rol preponderante. En ese sentido, Juan Pablo Torrealba, gerente general de Delifruit, considera que la mayor ventaja de Wal-Mart es que “conoce muy exactamente su capacidad de venta, lo que les permite tener precisión en la demanda”. Para el empresario, el hecho que Wal-Mart logre mantener precios bajos se debe, “a la eficiente logística e información espectacular que posee”.
No lo Lograron
¿Pero qué diferenciaría a este gigante de otros competidores, que han pasado por el mercado chileno y han debido retirarse? Empresas como Carrefour, la multitienda norteamericana JC Penney -que llegó a tener en Chile dos locales, en Alto Las Condes y Parque Arauco-, Gala Sears, la brasileña Muricy ó más recientemente Home Depot, no han tenido éxito en nuestro país.
Y es que para Francisco Errandonea, director de estudios de renta variable de Santander, “hay una diferencia entre la llegada de Wal-Mart y la experiencia de la francesa Carrefour. La firma gala, llegó tarde y cuando lo hizo, ya estaban las mejores ubicaciones tomadas, y por ello tenía una presencia marginal”, añadiendo que “en el retail la ubicación es clave, si las empresas pequeñas tienen ese emplazamiento, podrán competir sin problemas, sino tendrán que terminar vendiendo”.
Teniendo entonces, las estratégicas ubicaciones de D&S, al menos en principio, Wal-Mart, tendría el éxito relativamente asegurado. Más aún, si se considera que los norteamericanos ya tienen inscritas alrededor de 60 marcas que implicarán un amplio surtido de productos para los consumidores y tomando en cuenta que la política de precios bajos -que ha sido el énfasis de la cadena de los Ibáñez- ha sido muy bien recibida por el público nacional.
Según Pamela Auszenker, analista senior de BCI corredores de bolsa, “a otros actores no les fue a bien porque no analizaron bien el mercado y porque su mix de productos no coincidía con las necesidades del consumidor nacional”. Esto último, es algo en lo que Wal-Mart, no debería fallar, pues la experiencia de operar en 13 países y mantenerse en ellos, demuestra que el gigante no pone un pie fuera de Estados Unidos, sin antes tantear el terreno.
Algo no muy distinto ocurrió en el rubro del mejoramiento para el hogar, cuando aterrizó Home Depot a Chile, en un formato totalmente distinto a lo que los chilenos ya conocían: tiendas donde el cliente era siempre atendido por especialistas en amplias y luminosas salas de venta, con todos los productos perfectamente organizados, como ocurre con Sodimac e Easy.
Al contrario, los norteamericanos llegaron a Chile con galpones en los que el cliente debía atenderse, prácticamente, sólo. Es decir, se trató de instaurar el concepto norteamericano "hágalo usted mismo", cuando el público nacional prefiere las cosas listas para usar.
En otros casos, la falla estuvo en no tener claridad sobre el público al que se quería llegar. En ese sentido, Hernández, sostiene que “Carrefour, no supo orientarse al tipo de negocio estratégico que quería hacer, es decir enfocarse a precios ó segmentar mejor. En el caso de JC Penney, fue el tema de segmentación, no tenían claro donde atacaban”.
La Estrategia Wal-Mart
Elizabeth Palma, de Tanner Corredores de Bolsa, señala que uno de los aspectos, que influye en el mal desempeño de empresas extranjeras, radica en que “el modelo de negocios chileno es distinto al que opera en otros países, y eso influye bastante”. De esta forma, cuando empresas norteamericanas o europeas parten desde cero, “con un modelo distinto, al no tener el tiempo para que maduren, obviamente prefieren tomar sus cosas e irse”.
En ese aspecto, la analista, es enfática al referirse a los esquemas “si tú traes un modelo y no te adaptas a la cultura, a la sociedad, a la idiosincrasia del lugar, es muy difícil que te vaya bien”. Algo que Wal-Mart sabe muy bien. En México, por ejemplo, logró consolidarse como uno de los mayores actores del mercado, mediante precios bajos, expansión geográfica, grandes volúmenes y fuerte poder de negociación, originando un gigante diversificado en formatos que incluyen hipermercados, mayoristas, restoranes y multitiendas.
Fausto Spotorno, economista jefe de la consultora argentina Orlando Ferreres, considera “en general las marcas de Cencosud, sobre todo Jumbo, están muy bien posicionadas ante Wal-Mart, y los target son completamente diferentes”. El holding controlado por Horst Paulmann “apunta a sectores de altos ingresos, con mucha variedad de productos, mientras que Wal-Mart se ha posicionado en la clase media, apuntando más al precio que a la calidad y variedad de productos”, asegura. Lo anterior, concuerda perfectamente con la segmentación a la que han apuntado los supermercados Lider de D&S.
Wal Mart en Cifras
2.000.000 de empleados a nivel mundial.
4.100 locales.
Opera en 13 países.
US$374.526 millones sumaron las ventas de la compañía en el año fiscal finalizado el 31 de enero de 2008.
US$12.371 millones totalizaron sus utilidades en igual periodo.
Los Grandes Fracasos
Muricy: multitienda que llegó en 1982 al país, a Parque Arauco. Fracasó principalmente debido a que replicó un modelo de negocios exitoso en Brasil, que no correspondió al gusto local.
Gala Sears: también llegó al Parque Arauco en 1982 y fracasó por no adaptar su modelo de negocios. En 1994 la cadena habría analizado volver al país, pero esto no se consolidó.
JC Penney: llegó al Alto las Condes en 1995 con una propuesta errada para el sector ABC1. La compañía se retiró en 1999 con pérdidas cercanas a los US$20 millones.
Home Depot: arribó en 1997 en asociación con Falabella. La aplicación errónea de un formato tipo bodega y la fuerte inversión de su competidor Sodimac, condujeron a su fracaso para retirarse en 2001.
Musimundo: En 1999 se instala en Chile, pero producto de lo extremo de la piratería musical existente en el país, la crisis económica en Argentina y una agresiva expansión que no fue acompañada de resultados, la empresa quebró en 2001.
Royal Ahold. En 1997 compra Santa Isabel, la segunda mayor cadena de supermercados del país. Los malos resultados a nivel global de la compañía holandesa, las permanentes pérdidas de la cadena en Chile, frente a los buenos resultados de su competencia, terminaron por conducirla a su venta a Cencosud en 2003.
Carrefour. En 1998 se instala en el país, con el prestigio de ser una de las mayores operadoras en el mundo. En Chile nunca pudo replicar el modelo, y luego fue adquirida por D&S.
www.estrategia.cl
La llegada de Wal-Mart a Chile, es un auténtico remezón para la industria nacional. También son varios los actores que han descrito el hecho como un golpe de confianza para el mercado. Pero ¿cuál es la principal característica de este arribo y su diferencia con otras empresas de talla mundial que han tenido un breve paso por el país? ¿Qué hará que no se repitan los estrepitosos fracasos que sufrieron gigantes supermercadistas como Carrefour o Royal Ahold, o grandes multiendas como JC Penney?
Una de las respuestas, estaría en que la firma norteamericana llega a un mercado, donde el principal actor de la industria, D&S a través de Lider, opera con un 34% de participación, además de poseer un estilo y filosofía similar al de su par chileno con precios bajos y un modelo de negocios muy similar. Aspectos que marcan la diferencia con experiencias anteriores, que tuvieron corta vida en el país, principalmente por el desconocimiento del modelo y la cultura de compra del público nacional.
El mercado supermercadista chileno, que ha tenido una expansión de proporciones en el último tiempo, mueve más de US$9 mil millones anuales y es probable que esta cifra aumente con la llegada de la compañía americana.
El arribo de la cadena a otros países, desde siempre, ha alertado a las cadenas supermercadistas más pequeñas, debido a su eficiente estrategia de ofrecer al consumidor productos de calidad a bajos precios. La compañía, siempre avanza con cautela en los mercados y parte de su estrategia es privilegiar aquellos que tienen acuerdos comerciales y cuyas monedas evolucionan positivamente con respecto al dólar.
El Impacto
¿Pero cuál es la importancia y en que radica la llegada de Wal-Mart al país? Patricio Hernández, jefe de Renta Variable de BanChile, asegura que “Wal-Mart está comprando al actor más relevante del mercado, con un buen posicionamiento, con una política comercial parecida, es un negocio más bien probado. Entonces la estadounidense se puede enfocar en mejorar los indicadores de eficiencia de D&S, más que hacer cambios bruscos de las políticas comerciales”.
Frente a los precios bajos, que han caracterizado a la firma americana y el posible cambio que generarán en la cadena de distribución existente en Chile, los proveedores chilenos de Wal-Mart en el extranjero no sienten temor, pues según afirman, la política de precios bajos, no necesariamente la asumen quienes venden sus productos a Wal-Mart.
Según Alejandro Barros, gerente general de la exportadora frutícola Aconex, “precios y volúmenes para lo que es exportación se fijan a priori”, agregando que “los números acordados por ellos se deben respetar cabalmente”. El empresario destaca que el proceso de pago del retailer es eficiente “por ende los plazos son fijos, de acuerdo a las condiciones acordadas”.
Pero no sólo la capacidad de generar buenos lazos con los proveedores es un aspecto a favor de Wal-Mart, su conocimiento de los mercados y sus alianzas estratégicas juegan un rol preponderante. En ese sentido, Juan Pablo Torrealba, gerente general de Delifruit, considera que la mayor ventaja de Wal-Mart es que “conoce muy exactamente su capacidad de venta, lo que les permite tener precisión en la demanda”. Para el empresario, el hecho que Wal-Mart logre mantener precios bajos se debe, “a la eficiente logística e información espectacular que posee”.
No lo Lograron
¿Pero qué diferenciaría a este gigante de otros competidores, que han pasado por el mercado chileno y han debido retirarse? Empresas como Carrefour, la multitienda norteamericana JC Penney -que llegó a tener en Chile dos locales, en Alto Las Condes y Parque Arauco-, Gala Sears, la brasileña Muricy ó más recientemente Home Depot, no han tenido éxito en nuestro país.
Y es que para Francisco Errandonea, director de estudios de renta variable de Santander, “hay una diferencia entre la llegada de Wal-Mart y la experiencia de la francesa Carrefour. La firma gala, llegó tarde y cuando lo hizo, ya estaban las mejores ubicaciones tomadas, y por ello tenía una presencia marginal”, añadiendo que “en el retail la ubicación es clave, si las empresas pequeñas tienen ese emplazamiento, podrán competir sin problemas, sino tendrán que terminar vendiendo”.
Teniendo entonces, las estratégicas ubicaciones de D&S, al menos en principio, Wal-Mart, tendría el éxito relativamente asegurado. Más aún, si se considera que los norteamericanos ya tienen inscritas alrededor de 60 marcas que implicarán un amplio surtido de productos para los consumidores y tomando en cuenta que la política de precios bajos -que ha sido el énfasis de la cadena de los Ibáñez- ha sido muy bien recibida por el público nacional.
Según Pamela Auszenker, analista senior de BCI corredores de bolsa, “a otros actores no les fue a bien porque no analizaron bien el mercado y porque su mix de productos no coincidía con las necesidades del consumidor nacional”. Esto último, es algo en lo que Wal-Mart, no debería fallar, pues la experiencia de operar en 13 países y mantenerse en ellos, demuestra que el gigante no pone un pie fuera de Estados Unidos, sin antes tantear el terreno.
Algo no muy distinto ocurrió en el rubro del mejoramiento para el hogar, cuando aterrizó Home Depot a Chile, en un formato totalmente distinto a lo que los chilenos ya conocían: tiendas donde el cliente era siempre atendido por especialistas en amplias y luminosas salas de venta, con todos los productos perfectamente organizados, como ocurre con Sodimac e Easy.
Al contrario, los norteamericanos llegaron a Chile con galpones en los que el cliente debía atenderse, prácticamente, sólo. Es decir, se trató de instaurar el concepto norteamericano "hágalo usted mismo", cuando el público nacional prefiere las cosas listas para usar.
En otros casos, la falla estuvo en no tener claridad sobre el público al que se quería llegar. En ese sentido, Hernández, sostiene que “Carrefour, no supo orientarse al tipo de negocio estratégico que quería hacer, es decir enfocarse a precios ó segmentar mejor. En el caso de JC Penney, fue el tema de segmentación, no tenían claro donde atacaban”.
La Estrategia Wal-Mart
Elizabeth Palma, de Tanner Corredores de Bolsa, señala que uno de los aspectos, que influye en el mal desempeño de empresas extranjeras, radica en que “el modelo de negocios chileno es distinto al que opera en otros países, y eso influye bastante”. De esta forma, cuando empresas norteamericanas o europeas parten desde cero, “con un modelo distinto, al no tener el tiempo para que maduren, obviamente prefieren tomar sus cosas e irse”.
En ese aspecto, la analista, es enfática al referirse a los esquemas “si tú traes un modelo y no te adaptas a la cultura, a la sociedad, a la idiosincrasia del lugar, es muy difícil que te vaya bien”. Algo que Wal-Mart sabe muy bien. En México, por ejemplo, logró consolidarse como uno de los mayores actores del mercado, mediante precios bajos, expansión geográfica, grandes volúmenes y fuerte poder de negociación, originando un gigante diversificado en formatos que incluyen hipermercados, mayoristas, restoranes y multitiendas.
Fausto Spotorno, economista jefe de la consultora argentina Orlando Ferreres, considera “en general las marcas de Cencosud, sobre todo Jumbo, están muy bien posicionadas ante Wal-Mart, y los target son completamente diferentes”. El holding controlado por Horst Paulmann “apunta a sectores de altos ingresos, con mucha variedad de productos, mientras que Wal-Mart se ha posicionado en la clase media, apuntando más al precio que a la calidad y variedad de productos”, asegura. Lo anterior, concuerda perfectamente con la segmentación a la que han apuntado los supermercados Lider de D&S.
Wal Mart en Cifras
2.000.000 de empleados a nivel mundial.
4.100 locales.
Opera en 13 países.
US$374.526 millones sumaron las ventas de la compañía en el año fiscal finalizado el 31 de enero de 2008.
US$12.371 millones totalizaron sus utilidades en igual periodo.
Los Grandes Fracasos
Muricy: multitienda que llegó en 1982 al país, a Parque Arauco. Fracasó principalmente debido a que replicó un modelo de negocios exitoso en Brasil, que no correspondió al gusto local.
Gala Sears: también llegó al Parque Arauco en 1982 y fracasó por no adaptar su modelo de negocios. En 1994 la cadena habría analizado volver al país, pero esto no se consolidó.
JC Penney: llegó al Alto las Condes en 1995 con una propuesta errada para el sector ABC1. La compañía se retiró en 1999 con pérdidas cercanas a los US$20 millones.
Home Depot: arribó en 1997 en asociación con Falabella. La aplicación errónea de un formato tipo bodega y la fuerte inversión de su competidor Sodimac, condujeron a su fracaso para retirarse en 2001.
Musimundo: En 1999 se instala en Chile, pero producto de lo extremo de la piratería musical existente en el país, la crisis económica en Argentina y una agresiva expansión que no fue acompañada de resultados, la empresa quebró en 2001.
Royal Ahold. En 1997 compra Santa Isabel, la segunda mayor cadena de supermercados del país. Los malos resultados a nivel global de la compañía holandesa, las permanentes pérdidas de la cadena en Chile, frente a los buenos resultados de su competencia, terminaron por conducirla a su venta a Cencosud en 2003.
Carrefour. En 1998 se instala en el país, con el prestigio de ser una de las mayores operadoras en el mundo. En Chile nunca pudo replicar el modelo, y luego fue adquirida por D&S.
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Presidente de Perú hará gira por China y Japón
El mandatario Alan García visitará cuatro países de Asia para afianzar el comercio con ese continente. Perú busca concretar nuevos pactos de libre comercio.
por Reuters
Lima. El presidente de Perú, Alan García, realizará una gira en febrero por cuatro países de Asia, entre ellos China y Japón, para afianzar el comercio con ese continente, dijo el lunes el canciller peruano.
Perú busca acelerar el próximo año negociaciones para concretar nuevos pactos de libre comercio, principalmente con países del Asia, región que considera se recuperará más rápido que otras en el mundo de la crisis financiera global.
"El objetivo para el próximo año es que haya un mayor dinamismo en nuestra relación con el Asia-Pacífico", dijo a periodistas el ministro de Relaciones Exteriores, José Antonio García Belaunde, al anunciar la gira del presidente peruano.
La gira incluirá también a Corea del Sur y Singapur.
El Gobierno del mandatario Alan García anunció en noviembre el fin de negociaciones con China para suscribir durante el primer trimestre del 2009 un Tratado de Libre Comercio (TLC), que impulsaría el intercambio entre ambos países.
El país andino, principalmente un exportador de materias primas, ha firmado recientemente pactos de libre comercio con Singapur, Canadá y Estados Unidos -actualmente su mayor socio comercial- y busca acuerdos similares con Corea del Sur, Tailandia, Australia, Nueva Zelanda y Brunéi.
El canciller García Belaunde dijo también que Perú espera para el segundo semestre del 2009 concluir negociaciones para un acuerdo de libre comercio con la Unión Europea.
Estas negociaciones se reiniciarán en enero luego de que colapsaron unas conversaciones previas entre la Unión Europea y los países miembros de la Comunidad Andina -del cual Perú forma parte- por los desacuerdos con sus socios Bolivia y Ecuador.
"Si hacemos un esfuerzo, para julio del 2009 podemos haber concluido (la negociación con la Unión Europea)", afirmó. Respecto a la región, el canciller peruano dijo que buscará ahondar las relaciones con sus vecinos de Sudamérica.
"(2009) es un año para profundizar las relaciones bilaterales y particularmente creo que, con países como Brasil y Colombia, nos falta anudar algunos temas para hacerlas más productivas", dijo García Belaunde.
http://beta.americaeconomia.com/
por Reuters
Lima. El presidente de Perú, Alan García, realizará una gira en febrero por cuatro países de Asia, entre ellos China y Japón, para afianzar el comercio con ese continente, dijo el lunes el canciller peruano.
Perú busca acelerar el próximo año negociaciones para concretar nuevos pactos de libre comercio, principalmente con países del Asia, región que considera se recuperará más rápido que otras en el mundo de la crisis financiera global.
"El objetivo para el próximo año es que haya un mayor dinamismo en nuestra relación con el Asia-Pacífico", dijo a periodistas el ministro de Relaciones Exteriores, José Antonio García Belaunde, al anunciar la gira del presidente peruano.
La gira incluirá también a Corea del Sur y Singapur.
El Gobierno del mandatario Alan García anunció en noviembre el fin de negociaciones con China para suscribir durante el primer trimestre del 2009 un Tratado de Libre Comercio (TLC), que impulsaría el intercambio entre ambos países.
El país andino, principalmente un exportador de materias primas, ha firmado recientemente pactos de libre comercio con Singapur, Canadá y Estados Unidos -actualmente su mayor socio comercial- y busca acuerdos similares con Corea del Sur, Tailandia, Australia, Nueva Zelanda y Brunéi.
El canciller García Belaunde dijo también que Perú espera para el segundo semestre del 2009 concluir negociaciones para un acuerdo de libre comercio con la Unión Europea.
Estas negociaciones se reiniciarán en enero luego de que colapsaron unas conversaciones previas entre la Unión Europea y los países miembros de la Comunidad Andina -del cual Perú forma parte- por los desacuerdos con sus socios Bolivia y Ecuador.
"Si hacemos un esfuerzo, para julio del 2009 podemos haber concluido (la negociación con la Unión Europea)", afirmó. Respecto a la región, el canciller peruano dijo que buscará ahondar las relaciones con sus vecinos de Sudamérica.
"(2009) es un año para profundizar las relaciones bilaterales y particularmente creo que, con países como Brasil y Colombia, nos falta anudar algunos temas para hacerlas más productivas", dijo García Belaunde.
http://beta.americaeconomia.com/
"No puedes esperar sentado a que se resuelva la crisis"
ESTEVAN DANELIUC, GERENTE GENERAL DE TOPY TOP
SI BIEN ES CONSCIENTE DE QUE EL SECTOR ENFRENTA UNA CRISIS, DANELIUC CREE QUE LOS EMPRESARIOS DEL SECTOR DEBEN PONERSE A TRABAJAR EN BUSCAR MERCADOS Y ENCONTRAR OPORTUNIDADES PARA NO VERSE MUY AFECTADOS. AL MENOS ÉL LO INTENTARÁ
Por Azucena León
Llegó al Perú para lanzar el proyecto Nettalco, hoy una de las principales exportadoras textiles del país, luego pasó a manejar Textil San Cristóbal, por aquel entonces otra grande del rubro, y de allí se lanzó a la aventura de liderar una empresa en crecimiento: Topy Top, una de las pocas compañías que se animó a potenciar marcas propias. ¿La crisis del sector? Con su experiencia, Estevan Daneliuc no luce muy preocupado...
Para los analistas del mercado, este ha sido un año particularmente difícil para el sector confecciones. ¿Cuál es su balance de fin de año?
El sector cerrará el 2008 con un crecimiento, en dólares, de 20,5% a 21% en comparación con el año anterior. Como verá, las cifras continúan en azul, a pesar de que desde hace cuatro meses empezó a notarse una disminución en las órdenes de compra por parte de algunas compañías, en especial de las estadounidenses. Si no hubiera sido por ese bache, el sector terminaría con un crecimiento de 26%.
Siguen en azul, es cierto, pero usted mismo reconoce que desde hace cuatro meses hay una desaceleración importante en la demanda. ¿La crisis es la única responsable de esta caída o ello también está coincidiendo con un cambio en los hábitos de compra del consumidor?
Ambas cosas. En EE.UU. hay gente que tiene temor de quedarse sin trabajo, eso hace que las compañías de retails, en su mayoría, acumulen stocks importantes, pues la gente prefiere ahorrar antes que comprar.
¿Es exagerado afirmar que el sector está en crisis?
Totalmente exagerado. Es cierto que las cosas se están poniendo difíciles, y que si los gerentes, en especial de las grandes compañías, no hacen algo para paliar los efectos de la crisis, el tema podría convertirse en un problema. Pero eso no implica, repito, que el 2008 lo vayamos a terminar mal.
¿La industria está consciente de ese riesgo?
Sí, es por eso que desde hace cuatro años viene haciendo esfuerzos para sustituir a EE.UU. por otros mercados como Brasil, Colombia y, sobre todo, Venezuela.
¿Eso es suficiente?
Bueno, quizá aún le falte más agresividad. No debe esperar a que los pedidos y las órdenes le lleguen cuando esté sentado, debe agarrar la valija e ir a buscar al cliente y demostrar lo bueno que somos.
¿Se debe seguir apostando por un mercado que está en plena crisis?
Sí y es que aun en crisis EE.UU. sigue siendo el comprador más grande del mundo. Pero la apuesta también debe ser por los nichos de valor. Incluso a Europa debemos subirle el porcentaje exportado.
¿Cómo?
Con más sudor, estrategia comercial, agresión en la búsqueda de mercados y vocación de servicio.
Usted se muestra bastante optimista, ¿pero acaso la crisis no ha empujado, al menos a un grande de la confección, a cerrar sus puertas por un tiempo?
Ese es un caso aislado de una empresa que no fue capaz de mantenerse en el mercado. Además, no es la primera vez que cierran, ya lo había hecho anteriormente y no precisamente por un tema de crisis.
Sin embargo, también se ha dicho que, por efectos de la crisis, la industria está dejando de renovar en forma masiva los contratos a sus trabajadores. ¿Es cierto?
Es cierto que se está dejando de renovar algunos contratos, pues no se puede contar con la misma cantidad de personal si tus pedidos tienden a caer. Sin embargo, se trata de un porcentaje muy bajo, que no llega a representar ni el 10% de los puestos de trabajo que demanda el sector exportador; pero esta decisión también responde a un proceso de eficiencia, en el que la industria busca quedarse con el mejor.
¿Qué podemos esperar para el 2009? ¿La cifra podría seguir aumentando?
Quizá la cifra aumente ligeramente entre enero y febrero, meses en los que tenderán a desacelerarse un poco más las exportaciones, pues son pocos los pedidos que se han hecho en esta última temporada del año. Sin embargo, esperamos que la situación se revierta en marzo, cuando los grandes retails vean que luego de los remates de fin de año agotaron los stocks y se vean obligados a realizar nuevos pedidos.
Hace poco el presidente dijo que antes de despedir o dejar de renovar contratos, las empresas deben reducir sus utilidades. ¿Acaso a ustedes no les toca su cuota de sacrificio?
El presidente tiene la obligación de mantener tranquila a la población y de gobernar adecuadamente el Perú, así como a los empresarios les corresponde mantener a flote su empresa. A nadie le agrada dejar de renovar contratos, menos aun cuando se trata de trabajadores en los que ha invertido años de capacitación. Estamos dispuestos a aguantar hasta donde se pueda, pero eso no significa que se dejen de hacer ajustes para asegurar la sostenibilidad de la empresa.
¿Y Topy Top cuántos contratos ha dejado de renovar?
Este año se le ha suspendido el contrato a 250 trabajadores, cifra que no representa ni el 5% de nuestro universo laboral, que llega a cinco mil trabajadores en todas nuestras plantas.
¿No había otra opción?
Lamentablemente no, ante una ola de recesión lo lógico es que las empresas adecúen su personal a la demanda del mercado. Además, esa es una herramienta legal, válida, que se ha otorgado a los exportadores precisamente por las características que tiene el mercado.
Afirmar que el sector está en crisis convirtió a este en un sujeto poco atractivo de crédito...
En el caso de Topy Top no, nosotros hemos seguido expandiéndonos y abriendo nuevas tiendas. Quizá el efecto negativo se dio en las empresas que ya estaban financieramente mal.
¿La única salida a la crisis es la apuesta por la diversificación de mercados?
Ese es el camino. Hoy tenemos mercados que estamos atendiendo y que podrían aprovecharse aun más. No es posible que todavía existan empresas que, abusando de la comodidad, se sienten a esperar y negocien todo a través de un tercero, en vez de ir a buscarse nuevos clientes y nuevos nichos de mercado.
Pese a todo, el foco debe seguir siendo EE.UU. Ya vimos que la concentración de mercado es un riesgo más que una oportunidad.
Es que no me refiero solo a EE.UU., también a Europa y a otros países del vecindario, como Colombia y Brasil, que por su tamaño y capacidad adquisitiva se convierten en una plaza interesante.
¿El sector se está esforzando lo suficiente?
Sí, en el último año EE.UU. pasó de concentrar del 51% al 48% de nuestros envíos, pero la industria debe esforzarse un poco más.
¿Venezuela es un mercado sostenible en el tiempo?
Para los que tienen un negocio independiente como el nuestro y pueden asegurarse de fortalecer sus marcas propias, lo es.
Pero si el precio del petróleo continúa cayendo, la capacidad adquisitiva del venezolano no será la misma ...
Es cierto, pero recuerde que Venezuela destruyó su industria textil hace quince años, ahora es netamente un importador y nosotros nos hemos ganado a pulso ese mercado, dando la batalla a las confecciones chinas. Mientras seamos eficientes, ofrezcamos un producto de calidad y un buen precio, habrá oportunidad en ese y otros mercados.
¿La decisión que tomó el directorio en el 2003, de partir en dos el negocio, les ha dado la fortaleza necesaria para enfrentar la crisis?
Sí, el directorio quería apostar por el negocio del retail y desarrollar marcas propias para no depender tanto de la maquila. El tiempo les demostró que fue la decisión adecuada, pues gracias a ella podemos amortiguar los efectos de la crisis.
En el 2008 también decidieron escindir en cuatro empresas el negocio manufacturero. ¿Esa fue otra estrategia para afrontar de mejor manera la crisis?
Eso se debió a que ya nos habíamos consolidado y el tamaño de la compañía era muy grande. La mejor manera de manejarla era partir el negocio y seguimos ganando, pues hemos logrado que cada una de estas empresas haya desarrollado nuevos productos y servicios que han colaborado en la formación del EBITDA de la compañía.
¿Las empresas peruanas también deben apostar por lo propio?
Las recetas no se pueden trasladar así no más. Cada empresa debe hacer un estudio para determinar sus fortalezas y debilidades e implementar un plan de inteligencia comercial.
¿Cómo se comportará la industria en el 2009?
La crisis golpeará al sector, ello no se puede negar, pero confío en que en el 2009 continuemos creciendo a un dígito, quizá de 5% a 8%, que será todo un logro si lo comparamos con lo que se espera que ocurra en el resto del mundo.
¿Qué planes tiene Topy Top para el próximo año?
Bajaremos el ritmo de inversión, tanto en la apertura de tiendas como en la compra de activos. Solo tenemos previsto desembolsar US$5 millones para completar lo que quedó pendiente de invertir este año. Tomaremos un respiro, buscaremos potenciar nuestra eficacias, consolidarnos en retail y seguir compitiendo con más éxito del que hemos logrado hasta ahora.
¿Cuánto crecerán este año?
Gracias a la expansión agresiva y la apertura de nuevas tiendas en Venezuela y Colombia, creceremos 130% en comparación con el año anterior.
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SI BIEN ES CONSCIENTE DE QUE EL SECTOR ENFRENTA UNA CRISIS, DANELIUC CREE QUE LOS EMPRESARIOS DEL SECTOR DEBEN PONERSE A TRABAJAR EN BUSCAR MERCADOS Y ENCONTRAR OPORTUNIDADES PARA NO VERSE MUY AFECTADOS. AL MENOS ÉL LO INTENTARÁ
Por Azucena León
Llegó al Perú para lanzar el proyecto Nettalco, hoy una de las principales exportadoras textiles del país, luego pasó a manejar Textil San Cristóbal, por aquel entonces otra grande del rubro, y de allí se lanzó a la aventura de liderar una empresa en crecimiento: Topy Top, una de las pocas compañías que se animó a potenciar marcas propias. ¿La crisis del sector? Con su experiencia, Estevan Daneliuc no luce muy preocupado...
Para los analistas del mercado, este ha sido un año particularmente difícil para el sector confecciones. ¿Cuál es su balance de fin de año?
El sector cerrará el 2008 con un crecimiento, en dólares, de 20,5% a 21% en comparación con el año anterior. Como verá, las cifras continúan en azul, a pesar de que desde hace cuatro meses empezó a notarse una disminución en las órdenes de compra por parte de algunas compañías, en especial de las estadounidenses. Si no hubiera sido por ese bache, el sector terminaría con un crecimiento de 26%.
Siguen en azul, es cierto, pero usted mismo reconoce que desde hace cuatro meses hay una desaceleración importante en la demanda. ¿La crisis es la única responsable de esta caída o ello también está coincidiendo con un cambio en los hábitos de compra del consumidor?
Ambas cosas. En EE.UU. hay gente que tiene temor de quedarse sin trabajo, eso hace que las compañías de retails, en su mayoría, acumulen stocks importantes, pues la gente prefiere ahorrar antes que comprar.
¿Es exagerado afirmar que el sector está en crisis?
Totalmente exagerado. Es cierto que las cosas se están poniendo difíciles, y que si los gerentes, en especial de las grandes compañías, no hacen algo para paliar los efectos de la crisis, el tema podría convertirse en un problema. Pero eso no implica, repito, que el 2008 lo vayamos a terminar mal.
¿La industria está consciente de ese riesgo?
Sí, es por eso que desde hace cuatro años viene haciendo esfuerzos para sustituir a EE.UU. por otros mercados como Brasil, Colombia y, sobre todo, Venezuela.
¿Eso es suficiente?
Bueno, quizá aún le falte más agresividad. No debe esperar a que los pedidos y las órdenes le lleguen cuando esté sentado, debe agarrar la valija e ir a buscar al cliente y demostrar lo bueno que somos.
¿Se debe seguir apostando por un mercado que está en plena crisis?
Sí y es que aun en crisis EE.UU. sigue siendo el comprador más grande del mundo. Pero la apuesta también debe ser por los nichos de valor. Incluso a Europa debemos subirle el porcentaje exportado.
¿Cómo?
Con más sudor, estrategia comercial, agresión en la búsqueda de mercados y vocación de servicio.
Usted se muestra bastante optimista, ¿pero acaso la crisis no ha empujado, al menos a un grande de la confección, a cerrar sus puertas por un tiempo?
Ese es un caso aislado de una empresa que no fue capaz de mantenerse en el mercado. Además, no es la primera vez que cierran, ya lo había hecho anteriormente y no precisamente por un tema de crisis.
Sin embargo, también se ha dicho que, por efectos de la crisis, la industria está dejando de renovar en forma masiva los contratos a sus trabajadores. ¿Es cierto?
Es cierto que se está dejando de renovar algunos contratos, pues no se puede contar con la misma cantidad de personal si tus pedidos tienden a caer. Sin embargo, se trata de un porcentaje muy bajo, que no llega a representar ni el 10% de los puestos de trabajo que demanda el sector exportador; pero esta decisión también responde a un proceso de eficiencia, en el que la industria busca quedarse con el mejor.
¿Qué podemos esperar para el 2009? ¿La cifra podría seguir aumentando?
Quizá la cifra aumente ligeramente entre enero y febrero, meses en los que tenderán a desacelerarse un poco más las exportaciones, pues son pocos los pedidos que se han hecho en esta última temporada del año. Sin embargo, esperamos que la situación se revierta en marzo, cuando los grandes retails vean que luego de los remates de fin de año agotaron los stocks y se vean obligados a realizar nuevos pedidos.
Hace poco el presidente dijo que antes de despedir o dejar de renovar contratos, las empresas deben reducir sus utilidades. ¿Acaso a ustedes no les toca su cuota de sacrificio?
El presidente tiene la obligación de mantener tranquila a la población y de gobernar adecuadamente el Perú, así como a los empresarios les corresponde mantener a flote su empresa. A nadie le agrada dejar de renovar contratos, menos aun cuando se trata de trabajadores en los que ha invertido años de capacitación. Estamos dispuestos a aguantar hasta donde se pueda, pero eso no significa que se dejen de hacer ajustes para asegurar la sostenibilidad de la empresa.
¿Y Topy Top cuántos contratos ha dejado de renovar?
Este año se le ha suspendido el contrato a 250 trabajadores, cifra que no representa ni el 5% de nuestro universo laboral, que llega a cinco mil trabajadores en todas nuestras plantas.
¿No había otra opción?
Lamentablemente no, ante una ola de recesión lo lógico es que las empresas adecúen su personal a la demanda del mercado. Además, esa es una herramienta legal, válida, que se ha otorgado a los exportadores precisamente por las características que tiene el mercado.
Afirmar que el sector está en crisis convirtió a este en un sujeto poco atractivo de crédito...
En el caso de Topy Top no, nosotros hemos seguido expandiéndonos y abriendo nuevas tiendas. Quizá el efecto negativo se dio en las empresas que ya estaban financieramente mal.
¿La única salida a la crisis es la apuesta por la diversificación de mercados?
Ese es el camino. Hoy tenemos mercados que estamos atendiendo y que podrían aprovecharse aun más. No es posible que todavía existan empresas que, abusando de la comodidad, se sienten a esperar y negocien todo a través de un tercero, en vez de ir a buscarse nuevos clientes y nuevos nichos de mercado.
Pese a todo, el foco debe seguir siendo EE.UU. Ya vimos que la concentración de mercado es un riesgo más que una oportunidad.
Es que no me refiero solo a EE.UU., también a Europa y a otros países del vecindario, como Colombia y Brasil, que por su tamaño y capacidad adquisitiva se convierten en una plaza interesante.
¿El sector se está esforzando lo suficiente?
Sí, en el último año EE.UU. pasó de concentrar del 51% al 48% de nuestros envíos, pero la industria debe esforzarse un poco más.
¿Venezuela es un mercado sostenible en el tiempo?
Para los que tienen un negocio independiente como el nuestro y pueden asegurarse de fortalecer sus marcas propias, lo es.
Pero si el precio del petróleo continúa cayendo, la capacidad adquisitiva del venezolano no será la misma ...
Es cierto, pero recuerde que Venezuela destruyó su industria textil hace quince años, ahora es netamente un importador y nosotros nos hemos ganado a pulso ese mercado, dando la batalla a las confecciones chinas. Mientras seamos eficientes, ofrezcamos un producto de calidad y un buen precio, habrá oportunidad en ese y otros mercados.
¿La decisión que tomó el directorio en el 2003, de partir en dos el negocio, les ha dado la fortaleza necesaria para enfrentar la crisis?
Sí, el directorio quería apostar por el negocio del retail y desarrollar marcas propias para no depender tanto de la maquila. El tiempo les demostró que fue la decisión adecuada, pues gracias a ella podemos amortiguar los efectos de la crisis.
En el 2008 también decidieron escindir en cuatro empresas el negocio manufacturero. ¿Esa fue otra estrategia para afrontar de mejor manera la crisis?
Eso se debió a que ya nos habíamos consolidado y el tamaño de la compañía era muy grande. La mejor manera de manejarla era partir el negocio y seguimos ganando, pues hemos logrado que cada una de estas empresas haya desarrollado nuevos productos y servicios que han colaborado en la formación del EBITDA de la compañía.
¿Las empresas peruanas también deben apostar por lo propio?
Las recetas no se pueden trasladar así no más. Cada empresa debe hacer un estudio para determinar sus fortalezas y debilidades e implementar un plan de inteligencia comercial.
¿Cómo se comportará la industria en el 2009?
La crisis golpeará al sector, ello no se puede negar, pero confío en que en el 2009 continuemos creciendo a un dígito, quizá de 5% a 8%, que será todo un logro si lo comparamos con lo que se espera que ocurra en el resto del mundo.
¿Qué planes tiene Topy Top para el próximo año?
Bajaremos el ritmo de inversión, tanto en la apertura de tiendas como en la compra de activos. Solo tenemos previsto desembolsar US$5 millones para completar lo que quedó pendiente de invertir este año. Tomaremos un respiro, buscaremos potenciar nuestra eficacias, consolidarnos en retail y seguir compitiendo con más éxito del que hemos logrado hasta ahora.
¿Cuánto crecerán este año?
Gracias a la expansión agresiva y la apertura de nuevas tiendas en Venezuela y Colombia, creceremos 130% en comparación con el año anterior.
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American está Out...let
TODO TIENE SU FINAL
La gigante chilena Cencosud habría decidido bajarle el pulgar a otro de los formatos de la Corporación Wong: los almacenes de descuento American Outlet. Así, por estos días sus dos locales, ubicados en San Isidro y Camacho, están liquidando toda su mercadería para, de esta manera, terminar con un formato que idearon los hermanos Wong. Antes ocurrió con Eco Almacenes, que ha transformado la mayoría de sus locales en supermercados Metro. Cuando preguntamos al personal de American Outlet qué pasó, se limitaron a contestar: "fue decisión de los chilenos".
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La gigante chilena Cencosud habría decidido bajarle el pulgar a otro de los formatos de la Corporación Wong: los almacenes de descuento American Outlet. Así, por estos días sus dos locales, ubicados en San Isidro y Camacho, están liquidando toda su mercadería para, de esta manera, terminar con un formato que idearon los hermanos Wong. Antes ocurrió con Eco Almacenes, que ha transformado la mayoría de sus locales en supermercados Metro. Cuando preguntamos al personal de American Outlet qué pasó, se limitaron a contestar: "fue decisión de los chilenos".
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Fusiones: el año de la diversificación.
A pesar de la crisis, al Perú le fue muy bien este año
ESTE AÑO HUBO UNA OLA DE COMPRAS EN CASI TODOS LOS SECTORES DE LA ECONOMÍA Y POR PRIMERA VEZ LOS GRUPOS PERUANOS TUVIERON UN ROL PROTAGÓNICO
Por Azucena León Torres
En el año que termina, las operaciones de compra y venta de empresas en el Perú continuaron a la orden del día. Pero, a diferencia del 2007, estas se caracterizaron por una diversificación de sectores y una participación activa de los principales grupos peruanos que, por primera vez, se animaron a realizar algunas adquisiciones en el ámbito regional.
"En el 2007 la ola de adquisiciones se concentró en minería y pesca. Sin embargo, este año se registraron operaciones en prácticamente todos los sectores de la economía, en especial en aquellos vinculados a servicios y consumo", precisa Mauricio Olaya, socio principal del estudio Muñiz.
Así, entre las operaciones más novedosas que vimos este año, destacan las adquisiciones de la clínica San Felipe, el Banco de Trabajo, Inversiones Castelar (Boulevard Asia) y parte de las acciones de Pesquera Diamante, Rip Curl del Perú, Corporación Transcontinental (Arroz Costeño), solo por mencionar algunos ejemplos.
Para Liliana Espinosa, socia del estudio Echecopar, este resultado no debe sorprender, pues el 2008 fue el año de mayor crecimiento económico para el Perú y todos los sectores, por su bajo nivel de penetración, ofrecían importantes oportunidades de crecimiento. "En un contexto de bonanza, la mejor estrategia para acelerar la expansión de los grandes grupos, o su incursión en nuevos sectores, es la adquisición de empresas, pues ello asegura que esos procesos se den en forma más rápida", agrega. Pero, además del ingreso con mayor fuerza de los fondos de inversión (que apostaron por agroindustria y pesca), el 2008 será recordado como aquel en el que por primera vez los grupos peruanos decidieron mirar más allá de la frontera. Así, prácticamente al concluir el año, el grupo Brescia dio la gran sorpresa al anunciar la compra de dos empresas de soldaduras, ubicadas en Colombia y Venezuela. Pero esa no fue su única revelación, pues en noviembre confirmaron que otras de sus empresas vinculadas, Minsur, adquirió el 100% de las acciones de Minera de Taboca, en Brasil.
Otro grande que siguió ese mismo camino fue Alicorp, empresa del grupo Romero que luego de adquirir The Value Brand Company compró Productos Personales, de Colombia.
¿Pero qué es lo que motivó a los grandes a mirar más allá de la frontera? Para Alberto Rebaza, socio del estudio Rebaza, Alzar & De las Casas, ello se debió a distintos factores. "Estos grupos consolidaron sus operaciones en el Perú y lo lógico era que empezaran a dar el salto regional. Además, ello les da mejor fortaleza para evitar que sean adquiridos por grandes grupos extranjeros", agrega.
¿Y en un contexto de crisis global, qué podríamos esperar en el 2009? Todos los especialistas coinciden en que es difícil prever lo que sucederá. No obstante, Olaya dice que es probable que sigamos presenciando, aunque en forma más moderada, algunas compras pero ligadas más que nada a un factor de oportunidad. "Si una empresa no pasa un buen momento financiero, es probable que decida vender y que la oportunidad sea aprovechada, por una cuestión de estrategia, por su competencia". Habrá que esperar.
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ESTE AÑO HUBO UNA OLA DE COMPRAS EN CASI TODOS LOS SECTORES DE LA ECONOMÍA Y POR PRIMERA VEZ LOS GRUPOS PERUANOS TUVIERON UN ROL PROTAGÓNICO
Por Azucena León Torres
En el año que termina, las operaciones de compra y venta de empresas en el Perú continuaron a la orden del día. Pero, a diferencia del 2007, estas se caracterizaron por una diversificación de sectores y una participación activa de los principales grupos peruanos que, por primera vez, se animaron a realizar algunas adquisiciones en el ámbito regional.
"En el 2007 la ola de adquisiciones se concentró en minería y pesca. Sin embargo, este año se registraron operaciones en prácticamente todos los sectores de la economía, en especial en aquellos vinculados a servicios y consumo", precisa Mauricio Olaya, socio principal del estudio Muñiz.
Así, entre las operaciones más novedosas que vimos este año, destacan las adquisiciones de la clínica San Felipe, el Banco de Trabajo, Inversiones Castelar (Boulevard Asia) y parte de las acciones de Pesquera Diamante, Rip Curl del Perú, Corporación Transcontinental (Arroz Costeño), solo por mencionar algunos ejemplos.
Para Liliana Espinosa, socia del estudio Echecopar, este resultado no debe sorprender, pues el 2008 fue el año de mayor crecimiento económico para el Perú y todos los sectores, por su bajo nivel de penetración, ofrecían importantes oportunidades de crecimiento. "En un contexto de bonanza, la mejor estrategia para acelerar la expansión de los grandes grupos, o su incursión en nuevos sectores, es la adquisición de empresas, pues ello asegura que esos procesos se den en forma más rápida", agrega. Pero, además del ingreso con mayor fuerza de los fondos de inversión (que apostaron por agroindustria y pesca), el 2008 será recordado como aquel en el que por primera vez los grupos peruanos decidieron mirar más allá de la frontera. Así, prácticamente al concluir el año, el grupo Brescia dio la gran sorpresa al anunciar la compra de dos empresas de soldaduras, ubicadas en Colombia y Venezuela. Pero esa no fue su única revelación, pues en noviembre confirmaron que otras de sus empresas vinculadas, Minsur, adquirió el 100% de las acciones de Minera de Taboca, en Brasil.
Otro grande que siguió ese mismo camino fue Alicorp, empresa del grupo Romero que luego de adquirir The Value Brand Company compró Productos Personales, de Colombia.
¿Pero qué es lo que motivó a los grandes a mirar más allá de la frontera? Para Alberto Rebaza, socio del estudio Rebaza, Alzar & De las Casas, ello se debió a distintos factores. "Estos grupos consolidaron sus operaciones en el Perú y lo lógico era que empezaran a dar el salto regional. Además, ello les da mejor fortaleza para evitar que sean adquiridos por grandes grupos extranjeros", agrega.
¿Y en un contexto de crisis global, qué podríamos esperar en el 2009? Todos los especialistas coinciden en que es difícil prever lo que sucederá. No obstante, Olaya dice que es probable que sigamos presenciando, aunque en forma más moderada, algunas compras pero ligadas más que nada a un factor de oportunidad. "Si una empresa no pasa un buen momento financiero, es probable que decida vender y que la oportunidad sea aprovechada, por una cuestión de estrategia, por su competencia". Habrá que esperar.
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Para Valdivieso la crisis mundial ayudará al Perú a tener un crecimiento económico moderado
El ministro de Economía consideró que el país venía creciendo muy por encima de su potencial a un ritmo de 11%
(Andina).- La crisis financiera internacional ha ayudado al Perú a tener un crecimiento económico más moderado ya que venía creciendo muy por encima de su potencial, afirmó el ministro de Economía y Finanzas, Luis Valdivieso.
"Veníamos creciendo muy por encima de nuestro potencial, a un ritmo de 11%. Mi primera tarea fue rebajar la euforia y preparar la economía para la desaceleración mundial", señaló.
Valdivieso refirió que cuando asumió el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) a mediados de agosto pasado, se tomaron medidas fundamentales como la reducción de la tasa de crecimiento del gasto fiscal, además se controló la volatilidad del tipo de cambio (a base de comprar reservas en dólares), además se elevó la tasa de interés de referencia.
"Esta crisis nos ha ayudado a lograr un crecimiento más ordenado", puntualizó al diario español "Cinco Días".
El funcionario recordó que durante los primeros meses del año el precio de los combustibles y de los alimentos impulsados por el alto costo del petróleo y de otros 'commodities' (materias primas) elevó los índices de inflación nacional.
Asimismo, explicó que en estos momentos, mientras muchas empresas están congelando sus proyectos en países como México o Argentina, buena parte de la cartera de proyectos en el Perú ya está en marcha.
"De un programa de 35.000 millones de dólares, pretendemos llegar a un mínimo de 30.000 millones en el 2011. En algunos casos se da la financiación público privada con la opción de que el socio privado ejecute la parte que puede soportar, asumiendo el gobierno el resto. La clave es crear esquemas concesionales atractivos", declaró.
Tras la reciente gira promocional denominada "Non Deal Road Show" que realizó a inicios de diciembre en Nueva York y Boston (Estados Unidos), Londres (Reino Unido) y Madrid (España), el ministro se mostró confiado que se logrará el objetivo de atraer mayores inversiones extranjeras al país.
"El Perú ha trabajado en generar confianza al inversor tras un período, ya lejano, de hiperinflación que destrozó el país. Tenemos convenios de protección a la inversión con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), entre otros garantes, y hemos sido reconocidos por ello por el Banco Mundial", dijo.
Es decir, no existe riesgo político en el Perú y el sistema electoral del país es una barrera para corrientes antisistema, recalcó. "A través de la inversión productiva generamos empleo y la clase media está prosperando al mismo ritmo que cae la pobreza. Eso es importante para el futuro", apuntó.
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(Andina).- La crisis financiera internacional ha ayudado al Perú a tener un crecimiento económico más moderado ya que venía creciendo muy por encima de su potencial, afirmó el ministro de Economía y Finanzas, Luis Valdivieso.
"Veníamos creciendo muy por encima de nuestro potencial, a un ritmo de 11%. Mi primera tarea fue rebajar la euforia y preparar la economía para la desaceleración mundial", señaló.
Valdivieso refirió que cuando asumió el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) a mediados de agosto pasado, se tomaron medidas fundamentales como la reducción de la tasa de crecimiento del gasto fiscal, además se controló la volatilidad del tipo de cambio (a base de comprar reservas en dólares), además se elevó la tasa de interés de referencia.
"Esta crisis nos ha ayudado a lograr un crecimiento más ordenado", puntualizó al diario español "Cinco Días".
El funcionario recordó que durante los primeros meses del año el precio de los combustibles y de los alimentos impulsados por el alto costo del petróleo y de otros 'commodities' (materias primas) elevó los índices de inflación nacional.
Asimismo, explicó que en estos momentos, mientras muchas empresas están congelando sus proyectos en países como México o Argentina, buena parte de la cartera de proyectos en el Perú ya está en marcha.
"De un programa de 35.000 millones de dólares, pretendemos llegar a un mínimo de 30.000 millones en el 2011. En algunos casos se da la financiación público privada con la opción de que el socio privado ejecute la parte que puede soportar, asumiendo el gobierno el resto. La clave es crear esquemas concesionales atractivos", declaró.
Tras la reciente gira promocional denominada "Non Deal Road Show" que realizó a inicios de diciembre en Nueva York y Boston (Estados Unidos), Londres (Reino Unido) y Madrid (España), el ministro se mostró confiado que se logrará el objetivo de atraer mayores inversiones extranjeras al país.
"El Perú ha trabajado en generar confianza al inversor tras un período, ya lejano, de hiperinflación que destrozó el país. Tenemos convenios de protección a la inversión con la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), entre otros garantes, y hemos sido reconocidos por ello por el Banco Mundial", dijo.
Es decir, no existe riesgo político en el Perú y el sistema electoral del país es una barrera para corrientes antisistema, recalcó. "A través de la inversión productiva generamos empleo y la clase media está prosperando al mismo ritmo que cae la pobreza. Eso es importante para el futuro", apuntó.
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domingo, 28 de diciembre de 2008
Los proveedores, claves en el negocio de Leroy Merlin
La compañía de bricolaje y equipamiento de hogar Leroy Merlin ha puesto en marcha un plan estratégico enfocado a “establecer una relación de socio-colaborador” con sus proveedores. En número de 1.400, ocho de cada diez son españoles.
Para ello, el grupo reunió a sus 250 proveedores más importantes, en un encuentro que giró en torno al lema “Juntos hacia el Futuro”. La iniciativa supone un primer paso en el desarrollo de acciones conjuntas encaminadas hacia un objetivo común, estar más cerca de las necesidades y expectativas de los consumidores.
Las áreas de colaboración fabricante-distribuidor incluyen acciones relacionadas con la innovación de los productos; la logística del lineal y de entrega; la comercialización y otros servicios asociados con la venta y la post-venta.
Leroy Merlin, que cuenta con 1.400 proveedores, alcanzó el año pasado un volumen de compras de 914 millones de euros. El 80% de sus suministradores son españoles y representan el 80% del total adquirido.
Leroy Merlin, integrada en el grupo Adeo, es la segunda compañía de su sector a nivel mundial y la segunda de Europa. La empresa, con más de 300 tiendas en nueve países, es líder del mercado español, donde ofrece sus soluciones a más de 25 millones de clientes, a través de 45 tiendas, que reúnen una plantilla de más de 8.500 colaboradores, de los cuales un 95% son accionistas de la empresa.
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Para ello, el grupo reunió a sus 250 proveedores más importantes, en un encuentro que giró en torno al lema “Juntos hacia el Futuro”. La iniciativa supone un primer paso en el desarrollo de acciones conjuntas encaminadas hacia un objetivo común, estar más cerca de las necesidades y expectativas de los consumidores.
Las áreas de colaboración fabricante-distribuidor incluyen acciones relacionadas con la innovación de los productos; la logística del lineal y de entrega; la comercialización y otros servicios asociados con la venta y la post-venta.
Leroy Merlin, que cuenta con 1.400 proveedores, alcanzó el año pasado un volumen de compras de 914 millones de euros. El 80% de sus suministradores son españoles y representan el 80% del total adquirido.
Leroy Merlin, integrada en el grupo Adeo, es la segunda compañía de su sector a nivel mundial y la segunda de Europa. La empresa, con más de 300 tiendas en nueve países, es líder del mercado español, donde ofrece sus soluciones a más de 25 millones de clientes, a través de 45 tiendas, que reúnen una plantilla de más de 8.500 colaboradores, de los cuales un 95% son accionistas de la empresa.
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Chile: ¿Competencia o competitividad?...
La compra de D&S por parte de Walmart nos retrotrae a la decisión del TDLC sobre la fusión de la empresa de los Ibáñez con el grupo Falabella-Sodimac.
Fonterra es la empresa más grande de Nueva Zeland y controla casi la totalidad de la producción de leche. Nace de la fusión, en octubre del 2001, entre New Zealand Dairy Board, New Zealand Dairy Group y Kiwi Co-Operative Diaries. ¿Los objetivos? Formar una sola compañía que manejara la cadena de distribución para casi la totalidad de la industria neozelandesa y además aumentar la presencia internacional.
Hoy, Fonterra es una de las seis empresas de productos lácteos más importantes del mundo. Tiene una estrategia impecable que combina: 1) investigación y desarrollo tecnológico para incrementos de productividad, y 2) control de productoras internacionales -incluido el 99.82% de Soprole- para aumentar su poder en la cadena de distribución mundial.
Así se ha transformado en líder local y mundial, con operaciones en más de 140 países, controlando más del 30% del mercado global de lácteos.
Muchas veces nos comparamos con Nueva Zelandia por su tamaño. Y vemos a líderes políticos y empresariales visitar ese país para aprender. Sin embargo, si Fonterra hubiese sido chilena, o si nuestro Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC) hubiese operado en Nueva Zelandia, nada de los éxitos anteriores hubiese sido posible.
Probablemente, el TDLC habría fallado en contra de la fusión, argumentando que el aumento en concentración de mercado y poder monopólico habría atentado contra la libre competencia, generando despidos y menoscabo de los consumidores. Aun cuando la industria lechera neozelandesa es conocida por ser una de las más eficientes del mundo, de haber estado en Chile no habría habido consideraciones como: "Quizás con la fusión la nueva firma se podría transformar en una de las empresas de lácteos más grandes, eficientes e innovadoras del planeta". Algo difícil de pensar para una compañía lechera en un país con poco más de 4.8 millones de personas, como Nueva Zelandia.
Una pregunta: si la fusión que dio origen a Fonterra se hubiese impedido y a posteriori Nestlé hubiese comprado a una de las tres empresas ¿cuál sería el efecto en el país? Habría sido una señal acerca de las buenas condiciones para invertir en Nueva Zelandia, pero, en términos competitivos, ¿el país estaría mejor?
¿Muy chicos o muy grandes?
Grandes empresas en mercados concentrados pueden generar problemas de competencia, que se agudizan con fusiones y adquisiciones. Sin embargo, sobre todo en una economía globalizada, tener grandes compañías también significa poseer el potencial de competir mejor internacionalmente, especialmente en sectores donde se es competitivo a nivel mundial. Esta necesidad se agudiza cuando, además, se requieren economías de escala a nivel global para competir, un tema no menor dado el tamaño de Chile.
Este caso pone en el tapete un tema importante: balancear la necesidad de proteger la competencia en nuestros mercados internos con la urgencia de, al menos, no perjudicar la competitividad internacional de nuestras empresas. La oferta pública de acciones de Walmart por D&S hace que debamos mirar la decisión del TDLC con nuevos ojos, porque la fallida fusión entre D&S y el grupo Falabella-Sodimac tiene algo que enseñarnos.
Con todos los problemas que tiene, la calidad y capacidades en logística y retail de empresas y profesionales chilenos son ampliamente reconocidas en el mundo. No en vano hemos visto la llegada y partida de gigantes como Sears, JC Penney, HomeDepot y Carrefour. En todos los casos, nuestras compañías han salido fortalecidas y han aprendido.
La fusión de D&S y Falabella respondía, entre otras cosas, a la necesidad de mayores espaldas para tener éxito en la internacionalización. De aprobarse, surgía una empresa con tamaño y potencial para transformarse, quizás en el largo plazo, en uno de los jugadores importantes a nivel mundial. La posibilidad de crear una firma de retail de calidad global tenía, desde la perspectiva de innovación, efectos importantes en Chile en términos de desarrollo tecnológico de apoyo a operaciones, sistemas de transporte y abastecimiento y logística, entre otros.
Sin embargo la fusión fue rechazada, en base al análisis del modelo de retail integrado, por la excesiva concentración en el mercado de supermercados (38%), así como su participación en tarjetas no bancarias. El concepto de retail integrado, si bien es útil para regular mercados internos, no permite la creación de escala para ser competitivos mundialmente. Cambiamos la incertidumbre y el riesgo de comportamiento anticompetitivo en lo local, por la certeza absoluta de no ser competitivos internacionalmente.
Con el fallo del TDLC no sólo se perdió la posibilidad de tener una empresa de retail de nivel mundial, sino que se permitió sólo a un holding de retail estar integrado: Cencosud. La fusión D&S-grupo Falabella habría creado una asociación entre Lider, Ekono y Super Bodega, con Falabella, San Francisco y Tottus, y Homecenter-Sodimac, con tamaño y fuerza suficiente para conquistar el resto de la región, una ambición compartida por Cencosud. Lo curioso, es que la negada fusión habría creado la misma estructura ofrecida por Cencosud, un holding con: tienda por departamento (Paris), supermercados (Jumbo y Santa Isabel), y tiendas de mejoramiento del hogar y ferreterías (Easy).
No me malentiendan. No estoy en contra de la llegada de Walmart, ni en contra de proteger la competencia en nuestros mercados, o de fallar desfavorablemente frente a grupos económicos. El punto es simple: combinar la necesidad de proteger los mercados internos, con la de mejorar -o al menos no limitar- la competitividad internacional de nuestras empresas. Esto cobra doble importancia cuando para competir afuera se requiere de economías de escala a nivel global. De otra manera, empresas como Fonterra no existirían. Sin duda el futuro traerá otras fusiones entre empresas nacionales importantes. Por ejemplo Chile, entre muchas aspiraciones, quiere ser potencia agroalimentaria. ¿Cómo lo lograremos sin permitir que se alcance la escala mínima para ser competitivos internacionalmente? Debemos aprender de esta experiencia, y poner en la balanza pros y contras para no borrar con una mano lo que la otra está tratando de lograr.
www.quepasa.cl
Fonterra es la empresa más grande de Nueva Zeland y controla casi la totalidad de la producción de leche. Nace de la fusión, en octubre del 2001, entre New Zealand Dairy Board, New Zealand Dairy Group y Kiwi Co-Operative Diaries. ¿Los objetivos? Formar una sola compañía que manejara la cadena de distribución para casi la totalidad de la industria neozelandesa y además aumentar la presencia internacional.
Hoy, Fonterra es una de las seis empresas de productos lácteos más importantes del mundo. Tiene una estrategia impecable que combina: 1) investigación y desarrollo tecnológico para incrementos de productividad, y 2) control de productoras internacionales -incluido el 99.82% de Soprole- para aumentar su poder en la cadena de distribución mundial.
Así se ha transformado en líder local y mundial, con operaciones en más de 140 países, controlando más del 30% del mercado global de lácteos.
Muchas veces nos comparamos con Nueva Zelandia por su tamaño. Y vemos a líderes políticos y empresariales visitar ese país para aprender. Sin embargo, si Fonterra hubiese sido chilena, o si nuestro Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC) hubiese operado en Nueva Zelandia, nada de los éxitos anteriores hubiese sido posible.
Probablemente, el TDLC habría fallado en contra de la fusión, argumentando que el aumento en concentración de mercado y poder monopólico habría atentado contra la libre competencia, generando despidos y menoscabo de los consumidores. Aun cuando la industria lechera neozelandesa es conocida por ser una de las más eficientes del mundo, de haber estado en Chile no habría habido consideraciones como: "Quizás con la fusión la nueva firma se podría transformar en una de las empresas de lácteos más grandes, eficientes e innovadoras del planeta". Algo difícil de pensar para una compañía lechera en un país con poco más de 4.8 millones de personas, como Nueva Zelandia.
Una pregunta: si la fusión que dio origen a Fonterra se hubiese impedido y a posteriori Nestlé hubiese comprado a una de las tres empresas ¿cuál sería el efecto en el país? Habría sido una señal acerca de las buenas condiciones para invertir en Nueva Zelandia, pero, en términos competitivos, ¿el país estaría mejor?
¿Muy chicos o muy grandes?
Grandes empresas en mercados concentrados pueden generar problemas de competencia, que se agudizan con fusiones y adquisiciones. Sin embargo, sobre todo en una economía globalizada, tener grandes compañías también significa poseer el potencial de competir mejor internacionalmente, especialmente en sectores donde se es competitivo a nivel mundial. Esta necesidad se agudiza cuando, además, se requieren economías de escala a nivel global para competir, un tema no menor dado el tamaño de Chile.
Este caso pone en el tapete un tema importante: balancear la necesidad de proteger la competencia en nuestros mercados internos con la urgencia de, al menos, no perjudicar la competitividad internacional de nuestras empresas. La oferta pública de acciones de Walmart por D&S hace que debamos mirar la decisión del TDLC con nuevos ojos, porque la fallida fusión entre D&S y el grupo Falabella-Sodimac tiene algo que enseñarnos.
Con todos los problemas que tiene, la calidad y capacidades en logística y retail de empresas y profesionales chilenos son ampliamente reconocidas en el mundo. No en vano hemos visto la llegada y partida de gigantes como Sears, JC Penney, HomeDepot y Carrefour. En todos los casos, nuestras compañías han salido fortalecidas y han aprendido.
La fusión de D&S y Falabella respondía, entre otras cosas, a la necesidad de mayores espaldas para tener éxito en la internacionalización. De aprobarse, surgía una empresa con tamaño y potencial para transformarse, quizás en el largo plazo, en uno de los jugadores importantes a nivel mundial. La posibilidad de crear una firma de retail de calidad global tenía, desde la perspectiva de innovación, efectos importantes en Chile en términos de desarrollo tecnológico de apoyo a operaciones, sistemas de transporte y abastecimiento y logística, entre otros.
Sin embargo la fusión fue rechazada, en base al análisis del modelo de retail integrado, por la excesiva concentración en el mercado de supermercados (38%), así como su participación en tarjetas no bancarias. El concepto de retail integrado, si bien es útil para regular mercados internos, no permite la creación de escala para ser competitivos mundialmente. Cambiamos la incertidumbre y el riesgo de comportamiento anticompetitivo en lo local, por la certeza absoluta de no ser competitivos internacionalmente.
Con el fallo del TDLC no sólo se perdió la posibilidad de tener una empresa de retail de nivel mundial, sino que se permitió sólo a un holding de retail estar integrado: Cencosud. La fusión D&S-grupo Falabella habría creado una asociación entre Lider, Ekono y Super Bodega, con Falabella, San Francisco y Tottus, y Homecenter-Sodimac, con tamaño y fuerza suficiente para conquistar el resto de la región, una ambición compartida por Cencosud. Lo curioso, es que la negada fusión habría creado la misma estructura ofrecida por Cencosud, un holding con: tienda por departamento (Paris), supermercados (Jumbo y Santa Isabel), y tiendas de mejoramiento del hogar y ferreterías (Easy).
No me malentiendan. No estoy en contra de la llegada de Walmart, ni en contra de proteger la competencia en nuestros mercados, o de fallar desfavorablemente frente a grupos económicos. El punto es simple: combinar la necesidad de proteger los mercados internos, con la de mejorar -o al menos no limitar- la competitividad internacional de nuestras empresas. Esto cobra doble importancia cuando para competir afuera se requiere de economías de escala a nivel global. De otra manera, empresas como Fonterra no existirían. Sin duda el futuro traerá otras fusiones entre empresas nacionales importantes. Por ejemplo Chile, entre muchas aspiraciones, quiere ser potencia agroalimentaria. ¿Cómo lo lograremos sin permitir que se alcance la escala mínima para ser competitivos internacionalmente? Debemos aprender de esta experiencia, y poner en la balanza pros y contras para no borrar con una mano lo que la otra está tratando de lograr.
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Europa: Rewe y Coop se unen en la venta al por mayor en Alemania
La compañía de distribución alemana Rewe y la suiza Coop recibieron ayer, 22 de diciembre, el visto bueno de Bruselas para crear una empresa conjunta que opere en el mercado mayorista germano.
La operación que se notificó a la Comisión Europea el pasado 18 de noviembre implica la creación de una empresa común bautizada como TransGourmet que se dedicará a la comercialización de bienes de consumo al por mayor en Alemania.
Analizada la documentación presentada, el Ejecutivo comunitario cree que la unión de ambas empresas no afectará negativamente a la competencia en el espacio económico europeo ni alemán.
El 90% del mercado de venta de productos de alimentación en Alemania está controlado por las cadenas Edeka; el grupo Schwarz, con Lidl y Kaufland; Aldi; Rewe; Metro y Tengelmann con la cadena Plus.
En los últimos tiempos el grupo Rewe ha centrado su estrategia en ganar cuota de mercado. Para ello realizado diversas compras de cadenas en mercados cercanos al alemán como el austriaco y el checo.
Hace unas semanas la cadena germana anunció que comprará 328 tiendas de la enseña de hard discount Plus, del grupo Tengelmann, para integrarlas en su división de descuento Penny.
www.distribucionactualidad.com
La operación que se notificó a la Comisión Europea el pasado 18 de noviembre implica la creación de una empresa común bautizada como TransGourmet que se dedicará a la comercialización de bienes de consumo al por mayor en Alemania.
Analizada la documentación presentada, el Ejecutivo comunitario cree que la unión de ambas empresas no afectará negativamente a la competencia en el espacio económico europeo ni alemán.
El 90% del mercado de venta de productos de alimentación en Alemania está controlado por las cadenas Edeka; el grupo Schwarz, con Lidl y Kaufland; Aldi; Rewe; Metro y Tengelmann con la cadena Plus.
En los últimos tiempos el grupo Rewe ha centrado su estrategia en ganar cuota de mercado. Para ello realizado diversas compras de cadenas en mercados cercanos al alemán como el austriaco y el checo.
Hace unas semanas la cadena germana anunció que comprará 328 tiendas de la enseña de hard discount Plus, del grupo Tengelmann, para integrarlas en su división de descuento Penny.
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Chile: 50 datos que hay que saber sobre Walmart
He aquí una walmartpedia: todo sobre la megaempresa que fundó Sam Walton en 1962. Desde los ejecutivos estrella y el modelo de negocios, hasta los productos en la góndola y el trato a los proveedores. Su himno, el decálogo casi religioso, su penetración en nuevos mercados y los acérrimos opositores a la marca. En Chile aterriza un gigante. Ésta es una guía para estar preparados.
Por Antonieta de la Fuente , María José López y Constanza Hola y Carlos Osorio
1- Walmart fue fundado en 1962 por el economista Sam Walton (1918- 1992). Él fue el hombre más rico de los Estados Unidos entre 1985 y 1988. En 1998, la revista "Time" lo eligió como una de las 100 personalidades más influyentes del siglo XX.
2- La cadena es un gigante del retail que en 2008 vendió US$ 375 mil millones -el doble de todo lo que produce Chile en un año- y sus utilidades netas fueron de US$ 12,7 mil millones. Tiene 3.800 tiendas en Estados Unidos y más de 2.400 entre Argentina, Brasil, Canadá, China, Costa Rica, El Salvador, Alemania, Guatemala, Honduras, Japón, México, Nicaragua, Puerto Rico, Corea del Sur e Inglaterra. Cada semana 138 millones de consumidores compran en Walmart
3- Su poder es tan grande que, por ejemplo, convirtió a Viñedos Errázuriz Ovalle en uno de los 10 mayores exportadores chilenos de vino, tras asignarle el contrato para proveerles vino en los locales Sam's. Pero también puede presionar tanto a sus proveedores que varios terminan yéndose del negocio.
4- Se estima que cada año Walmart compra a China cerca de 30 mil millones de dólares en productos.
5- Hasta casi un año puede tardar un productor en ser considerado un posible proveedor de Walmart. La firma audita a las compañías y verifica sobre todo su capacidad para producir los grandes volúmenes que les pedirán y si serán capaces de entregarlos a tiempo.
6- Una vez que Walmart aprobó a una compañía como proveedora, ésta no tiene asegurada la venta de sus productos. La cadena la hace competir con otras similares del mundo entero para ver quién le ofrece el menor precio. A veces hasta US$ 0,5 pueden inclinar la balanza.
7- En algunos casos, al menos una vez al año, los productores cuya mercadería terminará en una góndola de Walmart reciben a los inspectores de la multinacional. El Programa de Estándares Éticos de la firma busca implementar buenas prácticas laborales y medioambientales. "Uno debiera tener el decálogo de ellos pegado en la puerta cuando te vienen a ver", cuenta un chileno que les vende fruta. Lo llamativo es que ellos ni siquiera son los proveedores directos, ya que en general se utilizan distribuidores intermediarios como Dole o Aconex.
8- Con el fin de hacer eficiente el uso del espacio, Walmart define el tamaño de los empaques de diversos productos. Los proveedores deben cumplir dicha regla.
9- En cualquier empresa el gerente general es importante. Pero en Walmart pareciera ser, además, el representante del espíritu. No por nada Lee Scott es vitoreado en la junta anual en la cual se reúne todo el "mundo Walmart". Él es hoy la cara visible, así como en los '90 fue Bob Martin, con quien se reunieron algunos empresarios chilenos, como Juan Cuneo. Sin embargo, el próximo mes habrá cambio de mando y asumirá Mike Duke, hasta hoy director internacional y quien dirigió la negociación con D&S.
Otro de los hombres claves para la cadena es Raymond Ligouri, gerente de fusiones y adquisiciones de la multinacional quien, por estos días, conoce Chile perfectamente después de varios viajes que tuvo que hacer durante la negociación.
De los Walton, en todo caso, quedan varios trabajando activamente en la empresa. De hecho, el presidente del directorio es Samuel Robson Walton, hijo del fundador de la cadena.
10- Al igual que las grandes cadenas del mundo, en su afán por mantener los costos acotados y concentrarse sólo en su negocio, Walmart traspasa a sus proveedores la responsabilidad de la seguridad de sus productos. A éstos se les exige tomar un seguro por US$ 2,5 millones en caso de que alguno de sus clientes los demande si el uso de los bienes adquiridos en sus tiendas les generó algún daño o problema.
11- Según el vocero de Walmart, Kevin Gardner, es demasiado pronto para hablar de negocios concretos en Chile. "Pero nuestra vocación es construir una base de proveedores en los países donde hacemos negocios. Nos hemos comprometido a trabajar con los proveedores para construir esa capacidad, lo que conduce a la creación de empleo y desarrollo económico en la comunidad".
12- El 2002 obligaron a todos sus proveedores a utilizar el sistema Retail Link que costó cerca de US$ 4 mil millones, financiados por ellos. Se trata de una página web a través de la cual los productores pueden participar de las subastas, monitorear el comportamiento del consumidor, hacer pronósticos de venta e incluso rastrear los tiempos de entrega. Es tal la complejidad de este sistema, que dos ex empleados de la firma crearon la empresa 8th & Walton, especializada en la asesoría y desarrollo de proveedores de Walmart.
13- Walton inventó el concepto de las cajas registradoras ubicadas a la salida del supermercado. En 1964 abrió su primer local de 5 mil metros cuadrados. El descuento estaba presente en casi todas las estanterías. Comenzó a cotizar en Bolsa en 1970.
14- Bentonville o Walmartlandia. La sede de la cadena está en un pequeño poblado de Arkansas. Apenas aparece en el mapa, pero es destino obligado de todo aquel que quiera venderle al gigante. Los hoteles de la zona se publicitan por su cercanía a las oficinas centrales de Walmart.
15- La obsesión de su fundador por ahorrar para competir por precios, lo llevó al punto que la compañía compró aviones para controlar los costos de transporte, obligaba a sus ejecutivos a dormir de a dos por habitación en sus viajes y a arrendar los autos más baratos.
16- La firma gasta lo menos posible en publicidad. El 2008 destinó a este ítem el 0,2% de sus ventas (US$ 2 mil millones), mientras que sus competidores en Estados Unidos gastan entre el 5% y el 7%, dice Harry Jordan, consultor y ex ejecutivo de Walmart. Según Claudio Pizarro, investigador del Centro de Estudios del Retail de la U. de Chile, ello se debe a que su preocupación es entregar sólo un mensaje: precios bajos siempre.
17- En 2008, la firma vendió por internet cerca de US$ 1.000 millones.
18- "No todos los productos de Walmart son más baratos que su competencia, pero la mayoría de los consumidores cree que sí lo son", explica Kenneth Stone, profesor de Iowa State University, quien ha escrito varios artículos sobre la firma. "En general, los consumidores manejan sólo el precio de algunos productos, equivalentes al 2% de toda la oferta", agrega. Éstos son considerados de "precio sensible". Walmart se encarga de demostrarle al consumidor que aquellos productos son más baratos y los instala a la entrada del supermercado o al lado de las cajas.
19- El control de inventarios es clave. La firma fue una de las primeras grandes cadenas en instalar códigos de barra en las cajas registradoras, conectadas a un computador central, lo que le permitió conocer los hábitos de consumo de sus clientes. En vez de tener los productos dos o tres meses en las góndolas, trabajan con un bajo nivel de inventarios.
20- Desde hace varios años, los Walton entendieron que la tecnología y los adelantos científicos incorporados a su negocio los diferenciarían. En 1986 la cadena completó su Red Satelital Walmart, el sistema privado de comunicaciones satelitales más grande de Estados Unidos, en la que se estima desembolsó más de US$ 500 millones.
21- La eficiencia de su red satelital y de sus sistemas de comunicaciones es tal que la empresa pudo reaccionar incluso antes que el gobierno de Estados Unidos para responder a la catástrofe desatada por el huracán Katrina en 2006.
22- El día del ataque a las Torres Gemelas, en septiembre de 2001, Walmart supo que ante el temor a un conflicto de mayor escala, los consumidores comprarían agua para asegurar su subsistencia. Dicho y hecho. Al día siguiente, interpretó que una ola de patriotismo invadiría el país y puso a la venta banderas. Fue un éxito. Su competencia reaccionó tardíamente.
23- "Cuando un consumidor entra a Walmart, sabe que ahí encontrará lo que busca", señala Rod Runyan, experto en retail y profesor de la Universidad de Tennessee. Cuando algo empieza a faltar en la tienda, la información es capturada y se envía directamente a los centros de distribución.
24- Tras captar la satisfacción que los bajos precios generan en los consumidores, Walmart lanzó en 2005 una cadena de pequeños consultorios, que se convirtieron en febrero de 2008 en clínicas en Atlanta, Little Rock y Dallas bajo la marca "The Clinic at Walmart", asociados con RedClinic y St. Vincent Health System y hospitales locales. El modelo consiste en que la cadena arrienda espacios dentro de sus tiendas para que sus clientes puedan atenderse a bajo costo, sin necesidad de pedir hora. El plan es abrir 400 nuevas clínicas convenientes, de marca conjunta, para 2010.
25- Lo mismo pasó con los remedios genéricos. La firma comenzó a venderlos, hace dos años, a US$ 4. "Eso fue bueno, sobre todo para la gente que no tiene seguro médico", señala Rod Runyan, profesor de la Universidad de Tennessee. Y agrega: "Tal fue su éxito, que toda la competencia imitó su modelo. Si no lo hacían, perdían el negocio. De hecho actualmente todas las cadenas de farmacias y grandes cadenas de supermercados ofrecen ese servicio. Lo curioso es que tres retailers me reconocieron que les costaba más de US$ 5 llenar y timbrar la receta médica. Es decir, no era rentable. El buen negocio para Walmart, además de que aumentó el tráfico de los consumidores, es que la venta de recetas fue una excelente publicidad ya que el mensaje transmitido al público fue que ellos hacían un bien al consumidor y se preocupaban de su salud".
26- Tan conectados están con sus clientes que a mediados de 2008 en Garland, Texas, abrieron un local especialmente diseñado para la comunidad hispana. En sus pasillos se puede encontrar desde yuca hasta plátanos fritos, chiles de todas las variedades y una fábrica de tortillas de harina y de maíz. Además, el departamento de artículos para bebés es de menor altura que en el resto de las tiendas, para acomodarse más fácilmente al consumidor latino.
27- Es la multinacional privada que más empleos ofrece en el mundo: 2.055.000, casi un tercio de todos los habitantes de Santiago. Sin embargo las quejas apuntan a que se queda sólo en la cantidad y no en la calidad. En 2006 el gobierno de Noruega vendió la totalidad de sus inversiones en bonos y valores de la cadena supermercadista tras considerar que la firma violaba en forma sistemática los derechos humanos y los derechos laborales de sus trabajadores. Ha sido acusada de prácticas antisindicales.
28- La firma exige un fuerte nivel de compromiso a sus trabajadores. A cada uno, se le entrega "el decálogo de Sam Walton" para que lo aprenda y viva. Éstas son sus normas:
COMPROMÉTETE con tu negocio.
COMPARTE tus beneficios con todos tus asociados (empleados).
MOTIVA a tus empleados estimulando la competencia. Haz que intercambien los trabajos para que se reten unos a otros. No te conviertas en predecible.
COMUNICA todo lo que puedas a tus empleados. Cuanto más sepan, más comprenderán. Cuanto más comprendan, más se esmerarán.
APRECIA todo lo que los empleados hagan por el negocio.
CELEBRA los éxitos y satiriza los fracasos. No te tomes demasiado en serio. Diviértete y muestra entusiasmo siempre.
ESCUCHA a todos en tu empresa e incentiva la comunicación. Los empleados en "la primera línea", los que normalmente hablan con el consumidor, son los únicos que saben lo que está pasando ahí fuera.
SUPERA las expectativas de tus consumidores. Dales lo que quieren y un poco más.
CONTROLA tus gastos mejor que tus competidores. Es ahí donde siempre puedes encontrar tu ventaja competitiva.
EXPERIMENTA dejando a un lado la sensatez convencional porque si el resto de la competencia funciona de una determinaba manera, la situación se torna una oportunidad para que encuentres un nicho sobre la base de ir exactamente en la dirección contraria. Pero prepárate porque habrá mucha gente que te estará diciendo que has tomado el camino equivocado.
29- El código de conducta de Walmart es la base de su cultura institucional y no cumplirlo es causal de despido. Consta de 28 páginas y es repartido entre todos los empleados. Cada vez que la empresa aterriza en un nuevo país, los "asociados" -como la organización llama a los trabajadores- reciben este documento, por lo que Chile no será la excepción. Entre otras cosas, se prohíbe cualquier tipo de conducta amorosa entre sus trabajadores o el intercambio de regalos entre compañeros o jefes.
30- Antes de comenzar su jornada, los trabajadores deben realizar un ritual que consiste en entonar el "himno" de la empresa, gritando animosamente cada una de las letras de la palabra Walmart, partiendo por "¡Dame una W!".
31- Cuando Walmart se instala en un nuevo lugar, todos los comercios alrededor sufren las consecuencias de la estrategia de precios bajos. Por sus fuertes espaldas financieras pueden aguantar hasta cinco años de pérdidas. En México le dicen la bomba atómica. En Chicago, un estudio de Loyola University Chicago y University of Illinois demostró que cuando en 2006 la cadena decidió instalar su primer supermercado en un área urbana de ese estado había 191 negocios en la zona circundante. Un año después, sólo quedaban 23. En 1996, un estudio en Iowa determinó que el 84% de las ventas del nuevo supermercado Walmart instalado en ese estado se habían logrado a expensas de pequeños negocios. El descubrimiento vino a refutar los alegatos del gigante, que argumentaba que su llegada actuaría como un imán de nuevos consumidores a la región y traería beneficios a los demás retailers.
32- A fines de 2005 fue estrenado el documental "Walmart: el alto costo de los precios bajos". En él, su director, Robert Greenwald, relata las historias de pequeños y medianos empresarios que debieron cerrar sus negocios luego de la llegada de Walmart a sus pueblos. Todo ello, dentro de una estética que satiriza el "espíritu Walmart".
33- En internet existe una serie de páginas anti Walmart, que van desde sátiras (www.hel-mart.com) hasta críticas que sus autores consideran como constructivas y que buscan cambiar la visión del gigante del retail o mejorar la experiencia de los clientes (wakeupwalmart.com o wlamertwatch.com).
34- Todos los retailers de Chile y el mundo quieren ser y parecerse a Walmart. Se le considera el padre del supermercadismo moderno y el espejo en el que se miran varias compañías. En Chile, D&S incluso llegó a copiar los eslóganes "Todos los días, todos los precios bajos" o "Los precios bajos, siempre", adaptaciones de la traducción del original de Walmart.
35- A pesar de que todos los retailers saben que los sistemas de información y la eficiencia en la distribución son la gran ventaja de Walmart, éstos no eran copiados, dice Paula Rodríguez, profesora de Introducción al Retail de la Universidad del Desarrollo. Walmart tiene 80 centros de distribución para atender a más de 6 mil tiendas en el mundo. La mitad de la mercadería que llega a un centro de distribución es despachada antes de 24 horas a su lugar de destino. Cada tienda no puede estar más lejos que 87 km de su centro de distribución.
36- Otro aporte de la firma a la industria es el uso de distintos formatos, dependiendo de los consumidores. Walmart ofrece desde bodegas de descuento, hasta hipermercados, pequeños supermercados de barrio y su versión "premium", llamada Sam's Club, que funciona con una especie de membresía previa del cliente al club y con venta de productos más exclusivos. En México existen seis formatos distintos: las tiendas de descuento denominadas Bodegas Aurrerá; Walmart Supercenter (hipermercados), Sam's Club, Superama (supermercados que conservan la marca original), las tiendas de ropa Suburbia y los restaurantes VIP.
37- Walmart fue pionero en incorporar las marcas propias a su negocio. Tanto, que algunas de éstas son más valoradas por los consumidores que las tradicionales. Según un estudio realizado en 2006 por la empresa de estudios de marketing The Hartman Group, cinco marcas propias de Walmart se ubican dentro del ranking del las top 10: Great Value, Equate, Sam's Choice, Walmart y Member's Mark. La firma tiene nombres propios para casi todos sus formatos y por lo general privilegia las marcas producidas en los mercados donde opera. Por lo menos así funciona en México, donde el 93% de los productos de esta categoría son made in México.
38- Desde su ingreso a Chile se habla desde mediados de los 90. Hasta hoy, varios creen que los terrenos junto al colegio Saint George eran la punta de lanza de la firma en el país.
39- Con los Ibáñez estuvieron tres veces a punto de firmar: en 2002, 2004 y 2007. En todas las ocasiones, las conversaciones fracasaron por precio y la negativa de esa familia a vender el control. También conversaron con Horst Paulmann, controlador de Cencosud, quien les contó a sus cercanos que más de una vez lo tantearon. Falabella -controlada por los grupos Solari y Del Río- también buscó una asociación con ellos.
40- A diferencia de los retailers chilenos, el negocio financiero no reporta los mayores ingresos. La firma intentó sin éxito obtener licencia bancaria, desatando los temores de la banca tradicional, la preocupación de los organismos de protección a los consumidores y de la libre competencia. Sin embargo, abrió los Money Center dentro de sus locales, donde se ofrece servicios financieros a clientes de bajos ingresos, como cambio de cheques, pago de facturas de servicios públicos o transferencias de dinero. Cobra la mitad que su competencia. Además, dentro de los supermercados arrienda espacios a los bancos locales, como Arvest Bank, cuyos dueños son los mismos de la cadena.
Donde sí pudo concretar su proyecto bancario fue en México. En noviembre de 2007 abrió sus puertas Walmart Adelante. Marisol Huerta, analista de la casa de bolsa Actinver, explica que la nueva empresa ha sido bastante prudente. "Apenas ha instalado cerca de 400 módulos de atención y 39 sucursales", dice. La entidad se enfoca en los sectores no bancarizados y entrega préstamos hasta de US$ 5 mil, la mayoría orientados a que sus clientes puedan adquirir productos en sus tiendas. "A la larga, el beneficio es el tráfico de clientes, porque los módulos están dentro de las mismas tiendas", agrega Huerta.
41- El entrenamiento y capacitación de sus ejecutivos es otra de las claves de la firma. En 1984 se inauguró el Walton Institute, en la Universidad de Arkansas, por el cual han pasado 25 mil empleados de alto nivel. El centro tiene además sedes en Brasil, Canadá, China, México, Puerto Rico, Reino Unido y Japón. Harry Jordan, consultor y ex ejecutivo de Walmart, explica que una práctica muy común es que la firma envíe a los mejores ejecutivos de los países en los cuales opera a EE.UU. a capacitarse por un año para que se empapen de la cultura corporativa. Cuando la empresa quiere enviar a alguien a otro mercado, éste debe pasar por una inducción en Bentonville. No ocurre lo mismo con los ejecutivos estadounidenses. Por lo general, Walmart mantiene los equipos que ya trabajan en cada uno de los países donde entra. Actualmente, en México, su operación más importante fuera de Estados Unidos, sólo hay un ejecutivo estadounidense. "El resto son todos mexicanos", explica Marisol Huerta, analista de Actinver.
42- Su omnipresencia ha llevado a la cadena a convertirse en uno más de los personajes dentro del mundo del cine. Cuando Natalie Portman en "Where the Heart is" se escapa de su casa, embarazada y adolescente, se va a vivir nada menos que a un Walmart. También los tradicionales personajes de Looney Tunes se topan con un Walmart y se abastecen de todo lo necesario para seguir su viaje por el Death Valley en la película "Back in Action".
43-Según los blogueros norteamericanos Emily Andersen, Geoff de Old y Corey Hoelker, si una ciudad sigue el modelo Walmart, la calidad de vida de sus habitantes podría ser mejor. La tesis sobre Waltropolis les valió un reportaje en la revista AD (Architectural Design): proponen una urbe de 100 mil habitantes, dentro de una "caja" de 11 por 1,6 kilómetros, distribuidos en 10 pisos. Dentro, se encuentran espacios cívicos, comerciales, educacionales, culturales y hasta religiosos, distribuidos en forma de "departamentos" o "secciones", como en las grandes tiendas. Al igual que las estanterías de los supermercados, las carreteras atraviesan estos departamentos y se conectan entre sí como verdaderos centros de distribución, por medio de los cuales los ciudadanos-consumidores acceden.
44- La apuesta que hace Walmart a la hora de escoger sus locaciones es comprar. No buscan arriendos, salvo casos específicos, pero en general montan un especializado departamento inmobiliario en cada país en el que aterrizan. Todavía no está claro cómo será el modelo aplicable en Chile, donde alrededor del 60% de las tiendas de D&S son propias y el resto, arrendadas.
45- En 2006 debió retirarse de Alemania y Corea del Sur al no adaptarse a esos mercados ni lograr las economías de escala necesarias. En Japón tampoco ha tenido demasiado éxito, porque se asocia lo barato a baja calidad. A Brasil y Argentina la firma llegó en 1995, pero hasta la fecha sus resultados han sido muy disímiles. En agosto pasado anunció que invertirá US$ 1.100 millones para expandir su negocio en Brasil, donde posee 318 tiendas y 70 mil empleados. En Argentina los consumidores demoraron en entender la estrategia de precios bajos todos los días. Acostumbrados a las ofertas, los 2 x 1 y las promociones, la promesa de Walmart no llamó la atención en un comienzo. Las marcas propias con nombres en inglés tampoco ayudaron, recuerda Edmundo Cavalli, director general de Cavalli Bureau Estudio de Negocios. Esto implicó que el gigante lanzara una agresiva campaña publicitaria porque su objetivo de liderar el mercado no se estaba cumpliendo. Walmart tiene actualmente 16 locales en Argentina y otros 3 están prontos a inaugurarse. Para 2009, sus planes son alcanzar los 25 locales.
46- En septiembre de 2005, Walmart compró un tercio de Central American Retail Holding Company (CARHCO) a la holandesa Royal Ahold NV. Ése fue su pasaporte a Centroamérica. Un año más tarde subió su participación a 51%, con lo que nació Walmart Centroamérica. Hoy es líder de mercado en Honduras, El Salvador, Nicaragua y Costa Rica. En la zona, mantuvo la mayoría de las marcas.
47- Hasta con un año de antelación, Walmart define algunos de los pedidos que hará a sus proveedores. Un productor chileno de salmón dice que él ya tiene claras las magnitudes y fechas de sus envíos. También cuándo recibirá los pagos y en qué forma. Es tan precisa "la maquinaria" que, por ejemplo, una solicitud de reunión con algún encargado debe realizarse con al menos dos meses de antelación. Una vez agendada, al interlocutor se le indica en qué oficina de la casa matriz tendrá lugar el encuentro, si dispondrá o no de espacios de exhibición y la duración.
48- Desde Chile hay fruta que viaja ya empacada y con el precio marcado, lista para ser recogida por un consumidor. El concepto "desde la tierra a su casa" que ofrece la firma se cumple casi cabalmente. La compañía envía a sus proveedores locales las especificaciones sobre el tipo, tamaño y demás características de los envases, que incluso pueden variar según la época del año o las promociones.
49- Es la obsesión de las universidades: este año, Harvard University realizó un estudio sobre la entrada de la supermercadista al mercado de los alimentos orgánicos. En junio del 2008, la Universidad de Virginia se encargó de echar por tierra la tesis de que el gigante del retail provocaba sólo efectos negativos en otros negocios. En 2007, expertos de la Universidad de Irvine-California y Cornell University analizaron el impacto de Walmart en los puestos de trabajo en el retail y en los sueldos, y concluyeron que por cada apertura de una nueva tienda de la cadena, se perdían 150 empleos y que los sueldos disminuían en promedio US$ 1,2 millón. Un resultado parecido tuvo un estudio de la Universidad de Berkeley que concluyó que la apertura de supermercados Walmart provocaba menos beneficios que otros retailers en el mercado laboral y que los salarios disminuían en promedio entre un 0,5% y un 0,9%.
50- Actualmente, los herederos de Sam Walton son sus hijos Alice (58), Jim (60) y Robson (64), además de Chris, la viuda de John, su hijo que murió en un accidente en 2005. Cada uno tiene una fortuna individual que supera los US$ 19 mil millones. Según el ranking Forbes, los cuatro están dentro de las 30 mayores fortunas del mundo. La mujer de Sam Walton, Helen Robson Kemper Walton, murió de un ataque al corazón en abril de 2007.
www.quepasa.cl
Por Antonieta de la Fuente , María José López y Constanza Hola y Carlos Osorio
1- Walmart fue fundado en 1962 por el economista Sam Walton (1918- 1992). Él fue el hombre más rico de los Estados Unidos entre 1985 y 1988. En 1998, la revista "Time" lo eligió como una de las 100 personalidades más influyentes del siglo XX.
2- La cadena es un gigante del retail que en 2008 vendió US$ 375 mil millones -el doble de todo lo que produce Chile en un año- y sus utilidades netas fueron de US$ 12,7 mil millones. Tiene 3.800 tiendas en Estados Unidos y más de 2.400 entre Argentina, Brasil, Canadá, China, Costa Rica, El Salvador, Alemania, Guatemala, Honduras, Japón, México, Nicaragua, Puerto Rico, Corea del Sur e Inglaterra. Cada semana 138 millones de consumidores compran en Walmart
3- Su poder es tan grande que, por ejemplo, convirtió a Viñedos Errázuriz Ovalle en uno de los 10 mayores exportadores chilenos de vino, tras asignarle el contrato para proveerles vino en los locales Sam's. Pero también puede presionar tanto a sus proveedores que varios terminan yéndose del negocio.
4- Se estima que cada año Walmart compra a China cerca de 30 mil millones de dólares en productos.
5- Hasta casi un año puede tardar un productor en ser considerado un posible proveedor de Walmart. La firma audita a las compañías y verifica sobre todo su capacidad para producir los grandes volúmenes que les pedirán y si serán capaces de entregarlos a tiempo.
6- Una vez que Walmart aprobó a una compañía como proveedora, ésta no tiene asegurada la venta de sus productos. La cadena la hace competir con otras similares del mundo entero para ver quién le ofrece el menor precio. A veces hasta US$ 0,5 pueden inclinar la balanza.
7- En algunos casos, al menos una vez al año, los productores cuya mercadería terminará en una góndola de Walmart reciben a los inspectores de la multinacional. El Programa de Estándares Éticos de la firma busca implementar buenas prácticas laborales y medioambientales. "Uno debiera tener el decálogo de ellos pegado en la puerta cuando te vienen a ver", cuenta un chileno que les vende fruta. Lo llamativo es que ellos ni siquiera son los proveedores directos, ya que en general se utilizan distribuidores intermediarios como Dole o Aconex.
8- Con el fin de hacer eficiente el uso del espacio, Walmart define el tamaño de los empaques de diversos productos. Los proveedores deben cumplir dicha regla.
9- En cualquier empresa el gerente general es importante. Pero en Walmart pareciera ser, además, el representante del espíritu. No por nada Lee Scott es vitoreado en la junta anual en la cual se reúne todo el "mundo Walmart". Él es hoy la cara visible, así como en los '90 fue Bob Martin, con quien se reunieron algunos empresarios chilenos, como Juan Cuneo. Sin embargo, el próximo mes habrá cambio de mando y asumirá Mike Duke, hasta hoy director internacional y quien dirigió la negociación con D&S.
Otro de los hombres claves para la cadena es Raymond Ligouri, gerente de fusiones y adquisiciones de la multinacional quien, por estos días, conoce Chile perfectamente después de varios viajes que tuvo que hacer durante la negociación.
De los Walton, en todo caso, quedan varios trabajando activamente en la empresa. De hecho, el presidente del directorio es Samuel Robson Walton, hijo del fundador de la cadena.
10- Al igual que las grandes cadenas del mundo, en su afán por mantener los costos acotados y concentrarse sólo en su negocio, Walmart traspasa a sus proveedores la responsabilidad de la seguridad de sus productos. A éstos se les exige tomar un seguro por US$ 2,5 millones en caso de que alguno de sus clientes los demande si el uso de los bienes adquiridos en sus tiendas les generó algún daño o problema.
11- Según el vocero de Walmart, Kevin Gardner, es demasiado pronto para hablar de negocios concretos en Chile. "Pero nuestra vocación es construir una base de proveedores en los países donde hacemos negocios. Nos hemos comprometido a trabajar con los proveedores para construir esa capacidad, lo que conduce a la creación de empleo y desarrollo económico en la comunidad".
12- El 2002 obligaron a todos sus proveedores a utilizar el sistema Retail Link que costó cerca de US$ 4 mil millones, financiados por ellos. Se trata de una página web a través de la cual los productores pueden participar de las subastas, monitorear el comportamiento del consumidor, hacer pronósticos de venta e incluso rastrear los tiempos de entrega. Es tal la complejidad de este sistema, que dos ex empleados de la firma crearon la empresa 8th & Walton, especializada en la asesoría y desarrollo de proveedores de Walmart.
13- Walton inventó el concepto de las cajas registradoras ubicadas a la salida del supermercado. En 1964 abrió su primer local de 5 mil metros cuadrados. El descuento estaba presente en casi todas las estanterías. Comenzó a cotizar en Bolsa en 1970.
14- Bentonville o Walmartlandia. La sede de la cadena está en un pequeño poblado de Arkansas. Apenas aparece en el mapa, pero es destino obligado de todo aquel que quiera venderle al gigante. Los hoteles de la zona se publicitan por su cercanía a las oficinas centrales de Walmart.
15- La obsesión de su fundador por ahorrar para competir por precios, lo llevó al punto que la compañía compró aviones para controlar los costos de transporte, obligaba a sus ejecutivos a dormir de a dos por habitación en sus viajes y a arrendar los autos más baratos.
16- La firma gasta lo menos posible en publicidad. El 2008 destinó a este ítem el 0,2% de sus ventas (US$ 2 mil millones), mientras que sus competidores en Estados Unidos gastan entre el 5% y el 7%, dice Harry Jordan, consultor y ex ejecutivo de Walmart. Según Claudio Pizarro, investigador del Centro de Estudios del Retail de la U. de Chile, ello se debe a que su preocupación es entregar sólo un mensaje: precios bajos siempre.
17- En 2008, la firma vendió por internet cerca de US$ 1.000 millones.
18- "No todos los productos de Walmart son más baratos que su competencia, pero la mayoría de los consumidores cree que sí lo son", explica Kenneth Stone, profesor de Iowa State University, quien ha escrito varios artículos sobre la firma. "En general, los consumidores manejan sólo el precio de algunos productos, equivalentes al 2% de toda la oferta", agrega. Éstos son considerados de "precio sensible". Walmart se encarga de demostrarle al consumidor que aquellos productos son más baratos y los instala a la entrada del supermercado o al lado de las cajas.
19- El control de inventarios es clave. La firma fue una de las primeras grandes cadenas en instalar códigos de barra en las cajas registradoras, conectadas a un computador central, lo que le permitió conocer los hábitos de consumo de sus clientes. En vez de tener los productos dos o tres meses en las góndolas, trabajan con un bajo nivel de inventarios.
20- Desde hace varios años, los Walton entendieron que la tecnología y los adelantos científicos incorporados a su negocio los diferenciarían. En 1986 la cadena completó su Red Satelital Walmart, el sistema privado de comunicaciones satelitales más grande de Estados Unidos, en la que se estima desembolsó más de US$ 500 millones.
21- La eficiencia de su red satelital y de sus sistemas de comunicaciones es tal que la empresa pudo reaccionar incluso antes que el gobierno de Estados Unidos para responder a la catástrofe desatada por el huracán Katrina en 2006.
22- El día del ataque a las Torres Gemelas, en septiembre de 2001, Walmart supo que ante el temor a un conflicto de mayor escala, los consumidores comprarían agua para asegurar su subsistencia. Dicho y hecho. Al día siguiente, interpretó que una ola de patriotismo invadiría el país y puso a la venta banderas. Fue un éxito. Su competencia reaccionó tardíamente.
23- "Cuando un consumidor entra a Walmart, sabe que ahí encontrará lo que busca", señala Rod Runyan, experto en retail y profesor de la Universidad de Tennessee. Cuando algo empieza a faltar en la tienda, la información es capturada y se envía directamente a los centros de distribución.
24- Tras captar la satisfacción que los bajos precios generan en los consumidores, Walmart lanzó en 2005 una cadena de pequeños consultorios, que se convirtieron en febrero de 2008 en clínicas en Atlanta, Little Rock y Dallas bajo la marca "The Clinic at Walmart", asociados con RedClinic y St. Vincent Health System y hospitales locales. El modelo consiste en que la cadena arrienda espacios dentro de sus tiendas para que sus clientes puedan atenderse a bajo costo, sin necesidad de pedir hora. El plan es abrir 400 nuevas clínicas convenientes, de marca conjunta, para 2010.
25- Lo mismo pasó con los remedios genéricos. La firma comenzó a venderlos, hace dos años, a US$ 4. "Eso fue bueno, sobre todo para la gente que no tiene seguro médico", señala Rod Runyan, profesor de la Universidad de Tennessee. Y agrega: "Tal fue su éxito, que toda la competencia imitó su modelo. Si no lo hacían, perdían el negocio. De hecho actualmente todas las cadenas de farmacias y grandes cadenas de supermercados ofrecen ese servicio. Lo curioso es que tres retailers me reconocieron que les costaba más de US$ 5 llenar y timbrar la receta médica. Es decir, no era rentable. El buen negocio para Walmart, además de que aumentó el tráfico de los consumidores, es que la venta de recetas fue una excelente publicidad ya que el mensaje transmitido al público fue que ellos hacían un bien al consumidor y se preocupaban de su salud".
26- Tan conectados están con sus clientes que a mediados de 2008 en Garland, Texas, abrieron un local especialmente diseñado para la comunidad hispana. En sus pasillos se puede encontrar desde yuca hasta plátanos fritos, chiles de todas las variedades y una fábrica de tortillas de harina y de maíz. Además, el departamento de artículos para bebés es de menor altura que en el resto de las tiendas, para acomodarse más fácilmente al consumidor latino.
27- Es la multinacional privada que más empleos ofrece en el mundo: 2.055.000, casi un tercio de todos los habitantes de Santiago. Sin embargo las quejas apuntan a que se queda sólo en la cantidad y no en la calidad. En 2006 el gobierno de Noruega vendió la totalidad de sus inversiones en bonos y valores de la cadena supermercadista tras considerar que la firma violaba en forma sistemática los derechos humanos y los derechos laborales de sus trabajadores. Ha sido acusada de prácticas antisindicales.
28- La firma exige un fuerte nivel de compromiso a sus trabajadores. A cada uno, se le entrega "el decálogo de Sam Walton" para que lo aprenda y viva. Éstas son sus normas:
COMPROMÉTETE con tu negocio.
COMPARTE tus beneficios con todos tus asociados (empleados).
MOTIVA a tus empleados estimulando la competencia. Haz que intercambien los trabajos para que se reten unos a otros. No te conviertas en predecible.
COMUNICA todo lo que puedas a tus empleados. Cuanto más sepan, más comprenderán. Cuanto más comprendan, más se esmerarán.
APRECIA todo lo que los empleados hagan por el negocio.
CELEBRA los éxitos y satiriza los fracasos. No te tomes demasiado en serio. Diviértete y muestra entusiasmo siempre.
ESCUCHA a todos en tu empresa e incentiva la comunicación. Los empleados en "la primera línea", los que normalmente hablan con el consumidor, son los únicos que saben lo que está pasando ahí fuera.
SUPERA las expectativas de tus consumidores. Dales lo que quieren y un poco más.
CONTROLA tus gastos mejor que tus competidores. Es ahí donde siempre puedes encontrar tu ventaja competitiva.
EXPERIMENTA dejando a un lado la sensatez convencional porque si el resto de la competencia funciona de una determinaba manera, la situación se torna una oportunidad para que encuentres un nicho sobre la base de ir exactamente en la dirección contraria. Pero prepárate porque habrá mucha gente que te estará diciendo que has tomado el camino equivocado.
29- El código de conducta de Walmart es la base de su cultura institucional y no cumplirlo es causal de despido. Consta de 28 páginas y es repartido entre todos los empleados. Cada vez que la empresa aterriza en un nuevo país, los "asociados" -como la organización llama a los trabajadores- reciben este documento, por lo que Chile no será la excepción. Entre otras cosas, se prohíbe cualquier tipo de conducta amorosa entre sus trabajadores o el intercambio de regalos entre compañeros o jefes.
30- Antes de comenzar su jornada, los trabajadores deben realizar un ritual que consiste en entonar el "himno" de la empresa, gritando animosamente cada una de las letras de la palabra Walmart, partiendo por "¡Dame una W!".
31- Cuando Walmart se instala en un nuevo lugar, todos los comercios alrededor sufren las consecuencias de la estrategia de precios bajos. Por sus fuertes espaldas financieras pueden aguantar hasta cinco años de pérdidas. En México le dicen la bomba atómica. En Chicago, un estudio de Loyola University Chicago y University of Illinois demostró que cuando en 2006 la cadena decidió instalar su primer supermercado en un área urbana de ese estado había 191 negocios en la zona circundante. Un año después, sólo quedaban 23. En 1996, un estudio en Iowa determinó que el 84% de las ventas del nuevo supermercado Walmart instalado en ese estado se habían logrado a expensas de pequeños negocios. El descubrimiento vino a refutar los alegatos del gigante, que argumentaba que su llegada actuaría como un imán de nuevos consumidores a la región y traería beneficios a los demás retailers.
32- A fines de 2005 fue estrenado el documental "Walmart: el alto costo de los precios bajos". En él, su director, Robert Greenwald, relata las historias de pequeños y medianos empresarios que debieron cerrar sus negocios luego de la llegada de Walmart a sus pueblos. Todo ello, dentro de una estética que satiriza el "espíritu Walmart".
33- En internet existe una serie de páginas anti Walmart, que van desde sátiras (www.hel-mart.com) hasta críticas que sus autores consideran como constructivas y que buscan cambiar la visión del gigante del retail o mejorar la experiencia de los clientes (wakeupwalmart.com o wlamertwatch.com).
34- Todos los retailers de Chile y el mundo quieren ser y parecerse a Walmart. Se le considera el padre del supermercadismo moderno y el espejo en el que se miran varias compañías. En Chile, D&S incluso llegó a copiar los eslóganes "Todos los días, todos los precios bajos" o "Los precios bajos, siempre", adaptaciones de la traducción del original de Walmart.
35- A pesar de que todos los retailers saben que los sistemas de información y la eficiencia en la distribución son la gran ventaja de Walmart, éstos no eran copiados, dice Paula Rodríguez, profesora de Introducción al Retail de la Universidad del Desarrollo. Walmart tiene 80 centros de distribución para atender a más de 6 mil tiendas en el mundo. La mitad de la mercadería que llega a un centro de distribución es despachada antes de 24 horas a su lugar de destino. Cada tienda no puede estar más lejos que 87 km de su centro de distribución.
36- Otro aporte de la firma a la industria es el uso de distintos formatos, dependiendo de los consumidores. Walmart ofrece desde bodegas de descuento, hasta hipermercados, pequeños supermercados de barrio y su versión "premium", llamada Sam's Club, que funciona con una especie de membresía previa del cliente al club y con venta de productos más exclusivos. En México existen seis formatos distintos: las tiendas de descuento denominadas Bodegas Aurrerá; Walmart Supercenter (hipermercados), Sam's Club, Superama (supermercados que conservan la marca original), las tiendas de ropa Suburbia y los restaurantes VIP.
37- Walmart fue pionero en incorporar las marcas propias a su negocio. Tanto, que algunas de éstas son más valoradas por los consumidores que las tradicionales. Según un estudio realizado en 2006 por la empresa de estudios de marketing The Hartman Group, cinco marcas propias de Walmart se ubican dentro del ranking del las top 10: Great Value, Equate, Sam's Choice, Walmart y Member's Mark. La firma tiene nombres propios para casi todos sus formatos y por lo general privilegia las marcas producidas en los mercados donde opera. Por lo menos así funciona en México, donde el 93% de los productos de esta categoría son made in México.
38- Desde su ingreso a Chile se habla desde mediados de los 90. Hasta hoy, varios creen que los terrenos junto al colegio Saint George eran la punta de lanza de la firma en el país.
39- Con los Ibáñez estuvieron tres veces a punto de firmar: en 2002, 2004 y 2007. En todas las ocasiones, las conversaciones fracasaron por precio y la negativa de esa familia a vender el control. También conversaron con Horst Paulmann, controlador de Cencosud, quien les contó a sus cercanos que más de una vez lo tantearon. Falabella -controlada por los grupos Solari y Del Río- también buscó una asociación con ellos.
40- A diferencia de los retailers chilenos, el negocio financiero no reporta los mayores ingresos. La firma intentó sin éxito obtener licencia bancaria, desatando los temores de la banca tradicional, la preocupación de los organismos de protección a los consumidores y de la libre competencia. Sin embargo, abrió los Money Center dentro de sus locales, donde se ofrece servicios financieros a clientes de bajos ingresos, como cambio de cheques, pago de facturas de servicios públicos o transferencias de dinero. Cobra la mitad que su competencia. Además, dentro de los supermercados arrienda espacios a los bancos locales, como Arvest Bank, cuyos dueños son los mismos de la cadena.
Donde sí pudo concretar su proyecto bancario fue en México. En noviembre de 2007 abrió sus puertas Walmart Adelante. Marisol Huerta, analista de la casa de bolsa Actinver, explica que la nueva empresa ha sido bastante prudente. "Apenas ha instalado cerca de 400 módulos de atención y 39 sucursales", dice. La entidad se enfoca en los sectores no bancarizados y entrega préstamos hasta de US$ 5 mil, la mayoría orientados a que sus clientes puedan adquirir productos en sus tiendas. "A la larga, el beneficio es el tráfico de clientes, porque los módulos están dentro de las mismas tiendas", agrega Huerta.
41- El entrenamiento y capacitación de sus ejecutivos es otra de las claves de la firma. En 1984 se inauguró el Walton Institute, en la Universidad de Arkansas, por el cual han pasado 25 mil empleados de alto nivel. El centro tiene además sedes en Brasil, Canadá, China, México, Puerto Rico, Reino Unido y Japón. Harry Jordan, consultor y ex ejecutivo de Walmart, explica que una práctica muy común es que la firma envíe a los mejores ejecutivos de los países en los cuales opera a EE.UU. a capacitarse por un año para que se empapen de la cultura corporativa. Cuando la empresa quiere enviar a alguien a otro mercado, éste debe pasar por una inducción en Bentonville. No ocurre lo mismo con los ejecutivos estadounidenses. Por lo general, Walmart mantiene los equipos que ya trabajan en cada uno de los países donde entra. Actualmente, en México, su operación más importante fuera de Estados Unidos, sólo hay un ejecutivo estadounidense. "El resto son todos mexicanos", explica Marisol Huerta, analista de Actinver.
42- Su omnipresencia ha llevado a la cadena a convertirse en uno más de los personajes dentro del mundo del cine. Cuando Natalie Portman en "Where the Heart is" se escapa de su casa, embarazada y adolescente, se va a vivir nada menos que a un Walmart. También los tradicionales personajes de Looney Tunes se topan con un Walmart y se abastecen de todo lo necesario para seguir su viaje por el Death Valley en la película "Back in Action".
43-Según los blogueros norteamericanos Emily Andersen, Geoff de Old y Corey Hoelker, si una ciudad sigue el modelo Walmart, la calidad de vida de sus habitantes podría ser mejor. La tesis sobre Waltropolis les valió un reportaje en la revista AD (Architectural Design): proponen una urbe de 100 mil habitantes, dentro de una "caja" de 11 por 1,6 kilómetros, distribuidos en 10 pisos. Dentro, se encuentran espacios cívicos, comerciales, educacionales, culturales y hasta religiosos, distribuidos en forma de "departamentos" o "secciones", como en las grandes tiendas. Al igual que las estanterías de los supermercados, las carreteras atraviesan estos departamentos y se conectan entre sí como verdaderos centros de distribución, por medio de los cuales los ciudadanos-consumidores acceden.
44- La apuesta que hace Walmart a la hora de escoger sus locaciones es comprar. No buscan arriendos, salvo casos específicos, pero en general montan un especializado departamento inmobiliario en cada país en el que aterrizan. Todavía no está claro cómo será el modelo aplicable en Chile, donde alrededor del 60% de las tiendas de D&S son propias y el resto, arrendadas.
45- En 2006 debió retirarse de Alemania y Corea del Sur al no adaptarse a esos mercados ni lograr las economías de escala necesarias. En Japón tampoco ha tenido demasiado éxito, porque se asocia lo barato a baja calidad. A Brasil y Argentina la firma llegó en 1995, pero hasta la fecha sus resultados han sido muy disímiles. En agosto pasado anunció que invertirá US$ 1.100 millones para expandir su negocio en Brasil, donde posee 318 tiendas y 70 mil empleados. En Argentina los consumidores demoraron en entender la estrategia de precios bajos todos los días. Acostumbrados a las ofertas, los 2 x 1 y las promociones, la promesa de Walmart no llamó la atención en un comienzo. Las marcas propias con nombres en inglés tampoco ayudaron, recuerda Edmundo Cavalli, director general de Cavalli Bureau Estudio de Negocios. Esto implicó que el gigante lanzara una agresiva campaña publicitaria porque su objetivo de liderar el mercado no se estaba cumpliendo. Walmart tiene actualmente 16 locales en Argentina y otros 3 están prontos a inaugurarse. Para 2009, sus planes son alcanzar los 25 locales.
46- En septiembre de 2005, Walmart compró un tercio de Central American Retail Holding Company (CARHCO) a la holandesa Royal Ahold NV. Ése fue su pasaporte a Centroamérica. Un año más tarde subió su participación a 51%, con lo que nació Walmart Centroamérica. Hoy es líder de mercado en Honduras, El Salvador, Nicaragua y Costa Rica. En la zona, mantuvo la mayoría de las marcas.
47- Hasta con un año de antelación, Walmart define algunos de los pedidos que hará a sus proveedores. Un productor chileno de salmón dice que él ya tiene claras las magnitudes y fechas de sus envíos. También cuándo recibirá los pagos y en qué forma. Es tan precisa "la maquinaria" que, por ejemplo, una solicitud de reunión con algún encargado debe realizarse con al menos dos meses de antelación. Una vez agendada, al interlocutor se le indica en qué oficina de la casa matriz tendrá lugar el encuentro, si dispondrá o no de espacios de exhibición y la duración.
48- Desde Chile hay fruta que viaja ya empacada y con el precio marcado, lista para ser recogida por un consumidor. El concepto "desde la tierra a su casa" que ofrece la firma se cumple casi cabalmente. La compañía envía a sus proveedores locales las especificaciones sobre el tipo, tamaño y demás características de los envases, que incluso pueden variar según la época del año o las promociones.
49- Es la obsesión de las universidades: este año, Harvard University realizó un estudio sobre la entrada de la supermercadista al mercado de los alimentos orgánicos. En junio del 2008, la Universidad de Virginia se encargó de echar por tierra la tesis de que el gigante del retail provocaba sólo efectos negativos en otros negocios. En 2007, expertos de la Universidad de Irvine-California y Cornell University analizaron el impacto de Walmart en los puestos de trabajo en el retail y en los sueldos, y concluyeron que por cada apertura de una nueva tienda de la cadena, se perdían 150 empleos y que los sueldos disminuían en promedio US$ 1,2 millón. Un resultado parecido tuvo un estudio de la Universidad de Berkeley que concluyó que la apertura de supermercados Walmart provocaba menos beneficios que otros retailers en el mercado laboral y que los salarios disminuían en promedio entre un 0,5% y un 0,9%.
50- Actualmente, los herederos de Sam Walton son sus hijos Alice (58), Jim (60) y Robson (64), además de Chris, la viuda de John, su hijo que murió en un accidente en 2005. Cada uno tiene una fortuna individual que supera los US$ 19 mil millones. Según el ranking Forbes, los cuatro están dentro de las 30 mayores fortunas del mundo. La mujer de Sam Walton, Helen Robson Kemper Walton, murió de un ataque al corazón en abril de 2007.
www.quepasa.cl
Crudo cae por abajo de US$40; temor que llegue a 25 en 2009
Los precios del crudo retrocedían el martes por debajo de la marca sicológica de los US$40 por barril, ante las preocupaciones de que la demanda energéticos continúe evaporándose en vista del frenazo económico mundial. Un analista dijo que el petróleo podría caer hasta un mínimo de US$25 en 2009.
Los precios han caído 73% desde julio entre el temor de los intermediarios de que los despidos masivos y el decreciente gasto del consumidor en Estados Unidos debiliten el consumo global de crudo.
Cuando era el mediodía en Europa, el crudo liviano de bajo contenido sulfuroso para entrega en febrero perdía 6 centavos a 39,85 dólares por barril en el intercambio electrónico previo a la apertura de la Bolsa Mercantil de Nueva York (Nymex).
"Los temores por la demanda están arrastrando el precio hacia abajo", dijo Toby Hassall, un analista en la firma de inversión Commodity Warrants Australia, en Sydney. "Nadie quiere estar en el camino de un tren desbocado".
Durante la noche, el contrato de febrero bajó 2,45 dólares para cerrar en 39,91 dólares por barril, luego de que el fabricante automovilístico japonés Toyota Motor Corp. y el operador de farmacias Walgreen Co. reportaron noticias desalentadoras.
Hassall pronosticó que los precios podrían caer hasta un mínimo de 25 dólares por barril el año próximo antes de repuntar hasta un máximo de 60 dólares si la economía global se recupera en la segunda mitad.
La OPEP dijo la semana pasada que recortaría su producción en 2,2 millones de barriles al día, en un intento por frenar el declive pronunciado de los precios, pero Hassall se sumó a otros analistas que han expresado su escepticismo sobre la medida.
Tomará tiempo para que fluyan los recortes de producción (y se perciban en los precios), pero hay algunas dudas sobre si habrá un cumplimiento total", dijo Hassall. "No me sorprendería si la OPEP vuelve a recortar de nuevo en enero o febrero. Ha habido una deterioración lateral significativa y real de la demanda".
En otras cotizaciones del mercado Nymex, los contratos a futuro de la gasolina ganaban apenas un centavo a 90 centavos por galón.
El combustible de calefacción caía 0,45 centavos a 1,34 dólares por galón, mientras el gas natural para entrega en enero subía casi 10 centavos a 5.,39 dólares por cada 1.000 pies cúbicos.
En el mercado ICE de Londres, la mezcla Brent del Mar del Norte para febrero subía 2 centavos a 41,47 dólares por barril.
www.dinero.com
Los precios han caído 73% desde julio entre el temor de los intermediarios de que los despidos masivos y el decreciente gasto del consumidor en Estados Unidos debiliten el consumo global de crudo.
Cuando era el mediodía en Europa, el crudo liviano de bajo contenido sulfuroso para entrega en febrero perdía 6 centavos a 39,85 dólares por barril en el intercambio electrónico previo a la apertura de la Bolsa Mercantil de Nueva York (Nymex).
"Los temores por la demanda están arrastrando el precio hacia abajo", dijo Toby Hassall, un analista en la firma de inversión Commodity Warrants Australia, en Sydney. "Nadie quiere estar en el camino de un tren desbocado".
Durante la noche, el contrato de febrero bajó 2,45 dólares para cerrar en 39,91 dólares por barril, luego de que el fabricante automovilístico japonés Toyota Motor Corp. y el operador de farmacias Walgreen Co. reportaron noticias desalentadoras.
Hassall pronosticó que los precios podrían caer hasta un mínimo de 25 dólares por barril el año próximo antes de repuntar hasta un máximo de 60 dólares si la economía global se recupera en la segunda mitad.
La OPEP dijo la semana pasada que recortaría su producción en 2,2 millones de barriles al día, en un intento por frenar el declive pronunciado de los precios, pero Hassall se sumó a otros analistas que han expresado su escepticismo sobre la medida.
Tomará tiempo para que fluyan los recortes de producción (y se perciban en los precios), pero hay algunas dudas sobre si habrá un cumplimiento total", dijo Hassall. "No me sorprendería si la OPEP vuelve a recortar de nuevo en enero o febrero. Ha habido una deterioración lateral significativa y real de la demanda".
En otras cotizaciones del mercado Nymex, los contratos a futuro de la gasolina ganaban apenas un centavo a 90 centavos por galón.
El combustible de calefacción caía 0,45 centavos a 1,34 dólares por galón, mientras el gas natural para entrega en enero subía casi 10 centavos a 5.,39 dólares por cada 1.000 pies cúbicos.
En el mercado ICE de Londres, la mezcla Brent del Mar del Norte para febrero subía 2 centavos a 41,47 dólares por barril.
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