cuatro actores se pelearían cadenas menores
Tanto Tottus como D&S deberán activar sus planes de crecimiento, los cuales se suman a los de Unimarc-Deca y de Southern Cross-MAS.
Emilio Maldonado Q.
El que todos hayan dado por hecho la unión entre las áreas supermercadistas de Falabella y D&S, ponía a ojos del mercado una disputa casi exclusiva entre la nueva empresa fusionada y Cencosud.
Pero tras el ingreso de Álvaro Saieh -controlador de Corpbanca- al rubro supermercadista al hacerse de Unimarc, El Loro, Deca y del 40% de Montserrat, el sector comenzó a reactivarse, y las cadenas regionales comenzaron a ganar vitrina como nunca.
Y justamente este interés por las cadenas menores podría verse potenciado en los próximos meses, tras el fracaso en las aspiraciones de Falabella y D&S de unir sus operaciones y ante un posible nuevo fallo adverso, si es que acude a la Corte Suprema en marzo.
De quedar separadas sus operaciones, Tottus y D&S podrían reactivar sus opciones de compra. Y aunque la filial de Falabella no se caracteriza por crecimientos inorgánicos, al quedar desplazada al cuarto lugar de participación (Deca-Unimarc tienen el10% y Tottus-San Francisco el 5%), podría cambiar esa postura.
D&S ya tiene experiencia en compras. Incluso Rendic, el actual socio de Saieh, fue una de las alternativas miradas por el clan Ibáñez en 2006, la cual finalmente se frustró por un requerimiento presentado por la Fiscalía Nacional Económica (FNE). La que sí resultó fue El Pilar, supermercado de la VII Región.
Pero Falabella y D&S no son los únicos que potenciarán y quizás aumentarán el valor de los supermercados de menor tamaño.
La alianza que negocia el fondo de inversión Southern Cross con la Multialianza de Supermercados MAS, que maneja nueve cadenas de supermercados se convertiría en un nuevo actor que, inicialmente, tendría ventas por US$ 200 millones anuales y una presencia no menor en algunas zonas del centro de Chile.
El único que aún estará al margen de estas posibles compras será Cencosud, holding que aún mantiene un conflicto con la FNE en las dependencias del Tribunal de Defensa de la Libre Competencia, el cual podría, en abril próximo, mantener o levantar la medida que le impide hacer compras.
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domingo, 3 de febrero de 2008
sábado, 2 de febrero de 2008
Falabella y D&S juntas al exterior
Las minoristas Falabella y D&S miran opciones para expandir sus negocios, luego de que un tribunal chileno rechazara su fusión. Entre las cartas que barajan se encuentra una alianza en el rubro de los supermercados en el extranjero. ¿Cómo así? El fallo del tribunal, que aseguró que no existen medidas suficientes para minimizar los riesgos para la competencia, no tiene alcance en el ámbito internacional y eso sería una clave para no echar por tierra por completo la posibilidad de una alianza, afirmaron analistas chilenos. Falabella, con casa matriz en Santiago de Chile, tiene unidades de operación en Chile, Argentina, Colombia y Perú, mientras que D&S posee operaciones en el mercado chileno, pero ha declarado abiertamente su intención de salir al extranjero. "Creo que una apuesta audaz de ambas compañías sería ir juntas o en una alianza para abordar el negocio de los supermercados en otros países", dijo Elizabeth Palma, analista de la correduría Tanner.
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viernes, 1 de febrero de 2008
“La compra en un super es casi solitaria y ocurre en 25 minutos”
Diego Mémoli, gerente de Marketing de Disco, habla de la “antropología de la góndola”, ese universo de conocimientos que define cómo distribuir espacio, sonidos, olores y colores para asegurar una compra placentera y práctica Diego Mémoli, gerente de Marketing de Disco, llega a la entrevista puntual y con un puñado de apuntes sobre lo que él define como la “antropología de la góndola”, ese universo de conocimientos –heterodoxo y amplio- que arroja indicios sobre cómo distribuir espacio, sonidos, olores y colores para asegurar una compra placentera y práctica. Mémoli, que ingresó al grupo Cencosud en 1999 (maneja Jumbo, Disco y Vea), lamenta no poder vivir la experiencia de compra en forma “inocente”.
Al poner un pie en un supermercado sólo caben dos alternativas para él: si es una sucursal de Disco, dará indicaciones a los encargados para introducir mejoras o corregir errores; en cambio, si es un competidor, echará un vistazo para confirmar que ningún elemento se escapa a su consideración.
El cliente dilecto de esta cadena es esa señora de alto poder adquisitivo, intelectual, con carrera propia, que cuando empuña las asas de un “changuito” quiere disfrutar y a la vez ser expeditiva. Su tiempo al volante no es demasiado prolongado: entre 20 y 25 minutos. "Cuando salgo de vacaciones, entro a algunos supermercados y digo 'esto es un desastre, ¿quién lo hizo?'”, dice este ejecutivo que conoce de cerca el mundo periodístico ya que fue gerente de Negocios del diario Los Andes de Mendoza.
Según datos de la compañía, Disco factura 2.500 millones de pesos por año y controla alrededor del 8% del mercado. Tiene más de 100 sucursales en todo el país pero sus operaciones se concentran en la Ciudad y la provincia de Buenos Aires, y en Córdoba. En Argentina, el supermercadismo generó ingresos por 32.000 millones de pesos en 2007. De ese número, 40% corresponde a GBA y 60% al resto del país. Mémoli subraya que aunque la cifra representa un crecimiento del 30% en relación a 2006, todavía no se recuperaron los niveles de ingresos previos a la crisis. En 1998, el sector facturó 11.000 millones de dólares, según datos de la consultora Nielsen.
¿Qué marca el orden de los productos en las góndolas?
Hay tres tipos de recorridos. Las áreas de recorrido lento son aquellas donde uno va con el carrito y se toma un tiempo para mirar. Por ejemplo, la verdulería.
Es común que la encuentres a la derecha de la entrada. Lo mismo sucede con las bodegas o las perfumerías. La parte de cosmética y todo lo que hace al mundo femenino lo trabajamos con muebles en el centro. En segundo lugar están las zonas de recorrido rápido como las góndolas de gaseosas y almacén, donde no hay mucho tiempo que perder, mientras más rápido y limpio, mejor.
Es un espacio para circular y no detenerse demasiado, más en un supermercado donde la compra promedio tarda entre 20 y 25 minutos. El tercer sector, que es crítico, son las áreas de mostrador y de línea de caja. En un mostrador de una pescadería o una rotisería lo importante es cómo ves al personal y cómo se exhibe la mercadería. En cuanto a la línea de caja, de todas los lugares del supermercado es el más molesto.
La gente puede detenerse una hora en otro lugar pero ahí no. Para ordenar las góndolas, seguimos un concepto que denominados facilitador: el circuito sigue casi la lógica de la heladera.
¿Por qué la lógica de la heladera y no lógica de la experiencia de compra que maximice sus ganancias?
Yo soy un fanático de Disco. Creo que no tenemos nada que envidiarle a las propuestas más sofisticadas inglesas o de Washington. Cuando se proyectó el local de Nordelta hubo todo un análisis de la experiencia internacional.
Hay situaciones muy típicas, como la perfumería en un corner, que es una situación muy escenográfica. Tomamos muy en cuenta qué te está pasando a vos cuando estás comprando. No le pedís lo mismo a una situación de comprar galletitas que a una de comprar vino.
Entonces se trata de crear ambientes. En el mundo se habla del “nuevo retail”, un fenómeno que tomó fuerza a principios de 2000, que es el desarrollo de cadenas de indumentaria, calzado y fiambrería. Nosotros miramos atentamente lo que hacen los especialistas e intentamos recrearlo.
¿Qué define a Disco como un supermercado de alta gama?
Disco tiene una superficie standard de 1.000 metros cuadrados por salón. Estamos enfocados en segmentos medios y medios altos. El 86% de nuestros clientes son mujeres urbanas. Dentro de la cadena tenemos dos tipos de supermercados: alta gama (locales como el de Nordelta o el de avenida Quintana) y clásicos (propuestas más masiva). Pero son sutilezas más advertidas por nosotros que por el cliente.
La diferencia pasa porque uno tiene más surtido que otro. Por ejemplo, en Zona Norte incorporamos productos de tiempo libre. Si es la sucursal es urbana gana la propuesta de frescos, el pozo de congelados o la comida gourmet.
¿Qué define la ambientación del lugar?
Nuestro tipo de público, que es una señora sofisticada, de buen nivel intelectual, que tiene un montón de ocupaciones, pero no puede desprende de las cosas de la casa.
Según un estudio que hicimos hace poco, arriba del 70% de nuestros clientes tiene otra ocupación aparte del hogar. Es una mujer a la que no le tenemos que contar todo. Podemos usar ciertos guiños como pasó con nuestra campaña Sueños, que tuvo una repercusión impresionante incluso a nivel internacional.
Lo que más llamó la atención fue la apropiación del lenguaje femenino. A nuestros clientes no tenés que ponerles un changuito con mercadería para que sepan qué es un supermercado. Por todo esto, tenemos una estética despojada. En 2003 limpiamos de cartelería los locales. Fue una decisión que nos costó. Junto al estudio Fontana, especialista en identidad corporativa, definimos una paleta cromática muy acotada: predominan el blanco y el negro tiza. Sacamos esos grandes carteles que decían: “venga, compre”, y usamos materiales muy nobles como las pizarras y tizas. Esto lleva a una imagen no intrusiva, donde la estrella es el producto.
Disco fue uno de los primeros supermercados en tener tarjetas para sumar puntos ¿Cómo evolucionó la fidelización en este tiempo?
Antes se la llamaba tarjeta de fidelización, pero lo que te fideliza no es nuestro sistema de millaje, la tarjeta Disco Plus, sino la experiencia de compra, si el cliente tiene un problema y se lo solucionan, si hay sucursales próximas, si los productos son de calidad.
Este sistema nos ayuda a conocer más al cliente. Nos permite armar una dinámica de beneficios de acuerdo a lo que a esa persona le interesa. El hecho de que te regalen un secador de pelos no te va a hacer elegir un supermercado.
La entrega de datos personales a través de estos formularios trajo algunos problemas en cuanto a las posibilidades de ceder la información ¿La gente tiene temor a llenar los formularios?
En Disco, todo se hace con mucho respeto. A nuestra base la cuidamos como oro. No está dando vueltas. Al contrario, te damos beneficios por pertenecer, hacemos ofertas a imagen y semejanza del consumidor. Hay un sistema de cuponing que está linkeado a la línea de caja por el cual se lee tu comportamiento.
Así sabemos que si un cliente con determinada frecuencia de compra no lo hacés más, evidentemente se fue a otro lugar. Y así generamos líneas de descuentos para esos segmentos. También, a la mejor cartera de clientes, se les más beneficios, por ejemplo una promoción en vinos.
Es decir que es un sistema que no te molesta y sólo te enviamos a tu casa el catálogo de beneficios, que está bueno tenerlo.
¿Cómo hacen para que la vaga necesidad de un producto se transforme en la elección de una marca?
Partimos de la base de que el supermercado es un lugar masivo y más bien básico. Vendemos cosas que uno necesita en su vida diaria, no estilos de vida. De todos modos, no es lo mismo comprar en Disco que en otros lugares.
En esto tiene que ver nuestra propuesta espacial y cómo nos comunicamos con nuestro público. Un autor decía que para entender el siglo XX había que entender qué paso con la constitución de los Estados y las hegemonías a nivel mundial. Hoy, para entender el siglo XXI hay que entender el consumo. A partir de la compra la gente se expresa y trasciende la necesidad básica del hambre y las ganas de comer.
De todas maneras, fuera de lo filosófico, nos especializamos en perecederos que, para ser una cadena con más de 100 locales y una dispersión geográfica grande, es muy importante. Tiene que ver con nuestra estrategia de tener locales chicos. Apuntamos a la cercanía. No hacemos un local de 10.000 metros cuadrados, sino 10 de 1.000.
¿En un super, quién consume más: el que va solo o el que va acompañado?
Hay datos duros que indican que cuado uno más gasta es cuando tenés más plata en tu bolsillo, es decir en julio y diciembre, cuando se cobra el aguinaldo. Aunque viernes y sábado son los días de mayor venta, en nuestro caso está bien distribuido durante la semana. No hay estacionalidad tan marcada como en otros formatos.
Además, aunque no es algo que esté medido, puede decirse que la compra en un supermercado es casi solitaria, no como en un paseo de compras. Lo que sí te aseguro es que los nenes son fuertes inductores de compras y de marcas, la capacidad de lobby que tienen es impresionante. Es difícil hacer las compras con ellos y no gastar más. Seguramente, si la compra es grupal, será mayor.
No es nuestro caso, donde la compra es básicamente individual.
¿Cuáles son los productos con más demanda en un retail?
Carne, fruta y verdura, almacén, limpieza, bebidas y perfumería son las categorías centrales que componen el 70% de la venta.
¿Cómo trabajan junto a las marcas el marketing en el punto de venta?
Como la estrella es el producto, las degustaciones son muy acotadas. Tratamos de no hacer un spam publicitario. En realidad, no tenemos una tarifa. Nuestro espacio es muy chico y la utilización debe ser muy óptima. Es decir que no funciona como un negocio inmobiliario. Sí tenemos gran cantidad de pozos de congelados o comida gourmet pero es porque tienen gran demanda.
¿La compra es un acto racional?
No, muy poco. Hay una necesidad pero la carga simbólica de los productos es muy importante. En la comida es tremendo. En el momento más crítico del 2003, la gente de segmentos medios y altos dejaba de salir a comer –quizás por vergüenza- pero se vendían muy bien los vinos caros.
Puede sonar contradictorio, pero la gente trasladaba su necesidad de salir a tener un buen vino en su casa. Aún así, nuestro mercado es muy europeo, no tan aspiracional como el resto de Latinoamérica. Hay países donde la gente compra en determinada cadena porque es cool, acá no pasa. Es bastante más racional. El supermercadismo nos describe como sociedad, es la antropología de la góndola.
¿Cómo es el trabajo diario?
Es hacer cosas sencillas muy bien, todo el tiempo. El local se revisa en forma constante, pero hay que tener en cuenta que pocas cosas son más molestas para un cliente que le cambian las cosas de lugar todo el tiempo. Los movimientos son micro, salvo cuando hacés un relanzamiento. Es casi como la tarea de un ama de casa: todos los días se empieza de cero.
¿Qué significa dar servicios hoy?
En los 90, cuando pensabas en servicios hacías referencia a envíos a domicilio o aire acondicionado, estaba ligado a lo tecnológico. Hoy está más ligado a la experiencia de compra, a lo amable, a lo confortable del lugar y al tipo de trato.
Cuando vas al supermercado, ¿te dejás atrapar por la experiencia del consumo o seguís pensando en términos profesionales?
Soy cliente de Disco y voy a comprar ahí, pero no puedo dejar de trabajar nunca. No puedo vivir inocentemente la experiencia de consumidor.
¿Vas a otros supers a mirar qué hacen?
Sí, no lo puedo evitar. Cuando salgo de vacaciones, entro a algunos supermercados y digo “esto es un desastre, ¿quién lo hizo?”. Por eso al super voy solo o con mis hijos chicos, a quienes les divierte estar ahí.
¿Qué cadenas te sorprendieron?
Lo que más me atrajo fue el supermercadismo europeo. Pero en Costa Rica, por ejemplo, hay una propuesta austera y popular muy agradable. Tesco en Inglaterra y Mercadona, en España, me resultan atractivos por distintos motivos. En la Argentina, en hipermercados, creo que no hay nada como Jumbo.
María Celeste Danón © infobaeprofesional.com
www.infobaeprofesional.com
Al poner un pie en un supermercado sólo caben dos alternativas para él: si es una sucursal de Disco, dará indicaciones a los encargados para introducir mejoras o corregir errores; en cambio, si es un competidor, echará un vistazo para confirmar que ningún elemento se escapa a su consideración.
El cliente dilecto de esta cadena es esa señora de alto poder adquisitivo, intelectual, con carrera propia, que cuando empuña las asas de un “changuito” quiere disfrutar y a la vez ser expeditiva. Su tiempo al volante no es demasiado prolongado: entre 20 y 25 minutos. "Cuando salgo de vacaciones, entro a algunos supermercados y digo 'esto es un desastre, ¿quién lo hizo?'”, dice este ejecutivo que conoce de cerca el mundo periodístico ya que fue gerente de Negocios del diario Los Andes de Mendoza.
Según datos de la compañía, Disco factura 2.500 millones de pesos por año y controla alrededor del 8% del mercado. Tiene más de 100 sucursales en todo el país pero sus operaciones se concentran en la Ciudad y la provincia de Buenos Aires, y en Córdoba. En Argentina, el supermercadismo generó ingresos por 32.000 millones de pesos en 2007. De ese número, 40% corresponde a GBA y 60% al resto del país. Mémoli subraya que aunque la cifra representa un crecimiento del 30% en relación a 2006, todavía no se recuperaron los niveles de ingresos previos a la crisis. En 1998, el sector facturó 11.000 millones de dólares, según datos de la consultora Nielsen.
¿Qué marca el orden de los productos en las góndolas?
Hay tres tipos de recorridos. Las áreas de recorrido lento son aquellas donde uno va con el carrito y se toma un tiempo para mirar. Por ejemplo, la verdulería.
Es común que la encuentres a la derecha de la entrada. Lo mismo sucede con las bodegas o las perfumerías. La parte de cosmética y todo lo que hace al mundo femenino lo trabajamos con muebles en el centro. En segundo lugar están las zonas de recorrido rápido como las góndolas de gaseosas y almacén, donde no hay mucho tiempo que perder, mientras más rápido y limpio, mejor.
Es un espacio para circular y no detenerse demasiado, más en un supermercado donde la compra promedio tarda entre 20 y 25 minutos. El tercer sector, que es crítico, son las áreas de mostrador y de línea de caja. En un mostrador de una pescadería o una rotisería lo importante es cómo ves al personal y cómo se exhibe la mercadería. En cuanto a la línea de caja, de todas los lugares del supermercado es el más molesto.
La gente puede detenerse una hora en otro lugar pero ahí no. Para ordenar las góndolas, seguimos un concepto que denominados facilitador: el circuito sigue casi la lógica de la heladera.
¿Por qué la lógica de la heladera y no lógica de la experiencia de compra que maximice sus ganancias?
Yo soy un fanático de Disco. Creo que no tenemos nada que envidiarle a las propuestas más sofisticadas inglesas o de Washington. Cuando se proyectó el local de Nordelta hubo todo un análisis de la experiencia internacional.
Hay situaciones muy típicas, como la perfumería en un corner, que es una situación muy escenográfica. Tomamos muy en cuenta qué te está pasando a vos cuando estás comprando. No le pedís lo mismo a una situación de comprar galletitas que a una de comprar vino.
Entonces se trata de crear ambientes. En el mundo se habla del “nuevo retail”, un fenómeno que tomó fuerza a principios de 2000, que es el desarrollo de cadenas de indumentaria, calzado y fiambrería. Nosotros miramos atentamente lo que hacen los especialistas e intentamos recrearlo.
¿Qué define a Disco como un supermercado de alta gama?
Disco tiene una superficie standard de 1.000 metros cuadrados por salón. Estamos enfocados en segmentos medios y medios altos. El 86% de nuestros clientes son mujeres urbanas. Dentro de la cadena tenemos dos tipos de supermercados: alta gama (locales como el de Nordelta o el de avenida Quintana) y clásicos (propuestas más masiva). Pero son sutilezas más advertidas por nosotros que por el cliente.
La diferencia pasa porque uno tiene más surtido que otro. Por ejemplo, en Zona Norte incorporamos productos de tiempo libre. Si es la sucursal es urbana gana la propuesta de frescos, el pozo de congelados o la comida gourmet.
¿Qué define la ambientación del lugar?
Nuestro tipo de público, que es una señora sofisticada, de buen nivel intelectual, que tiene un montón de ocupaciones, pero no puede desprende de las cosas de la casa.
Según un estudio que hicimos hace poco, arriba del 70% de nuestros clientes tiene otra ocupación aparte del hogar. Es una mujer a la que no le tenemos que contar todo. Podemos usar ciertos guiños como pasó con nuestra campaña Sueños, que tuvo una repercusión impresionante incluso a nivel internacional.
Lo que más llamó la atención fue la apropiación del lenguaje femenino. A nuestros clientes no tenés que ponerles un changuito con mercadería para que sepan qué es un supermercado. Por todo esto, tenemos una estética despojada. En 2003 limpiamos de cartelería los locales. Fue una decisión que nos costó. Junto al estudio Fontana, especialista en identidad corporativa, definimos una paleta cromática muy acotada: predominan el blanco y el negro tiza. Sacamos esos grandes carteles que decían: “venga, compre”, y usamos materiales muy nobles como las pizarras y tizas. Esto lleva a una imagen no intrusiva, donde la estrella es el producto.
Disco fue uno de los primeros supermercados en tener tarjetas para sumar puntos ¿Cómo evolucionó la fidelización en este tiempo?
Antes se la llamaba tarjeta de fidelización, pero lo que te fideliza no es nuestro sistema de millaje, la tarjeta Disco Plus, sino la experiencia de compra, si el cliente tiene un problema y se lo solucionan, si hay sucursales próximas, si los productos son de calidad.
Este sistema nos ayuda a conocer más al cliente. Nos permite armar una dinámica de beneficios de acuerdo a lo que a esa persona le interesa. El hecho de que te regalen un secador de pelos no te va a hacer elegir un supermercado.
La entrega de datos personales a través de estos formularios trajo algunos problemas en cuanto a las posibilidades de ceder la información ¿La gente tiene temor a llenar los formularios?
En Disco, todo se hace con mucho respeto. A nuestra base la cuidamos como oro. No está dando vueltas. Al contrario, te damos beneficios por pertenecer, hacemos ofertas a imagen y semejanza del consumidor. Hay un sistema de cuponing que está linkeado a la línea de caja por el cual se lee tu comportamiento.
Así sabemos que si un cliente con determinada frecuencia de compra no lo hacés más, evidentemente se fue a otro lugar. Y así generamos líneas de descuentos para esos segmentos. También, a la mejor cartera de clientes, se les más beneficios, por ejemplo una promoción en vinos.
Es decir que es un sistema que no te molesta y sólo te enviamos a tu casa el catálogo de beneficios, que está bueno tenerlo.
¿Cómo hacen para que la vaga necesidad de un producto se transforme en la elección de una marca?
Partimos de la base de que el supermercado es un lugar masivo y más bien básico. Vendemos cosas que uno necesita en su vida diaria, no estilos de vida. De todos modos, no es lo mismo comprar en Disco que en otros lugares.
En esto tiene que ver nuestra propuesta espacial y cómo nos comunicamos con nuestro público. Un autor decía que para entender el siglo XX había que entender qué paso con la constitución de los Estados y las hegemonías a nivel mundial. Hoy, para entender el siglo XXI hay que entender el consumo. A partir de la compra la gente se expresa y trasciende la necesidad básica del hambre y las ganas de comer.
De todas maneras, fuera de lo filosófico, nos especializamos en perecederos que, para ser una cadena con más de 100 locales y una dispersión geográfica grande, es muy importante. Tiene que ver con nuestra estrategia de tener locales chicos. Apuntamos a la cercanía. No hacemos un local de 10.000 metros cuadrados, sino 10 de 1.000.
¿En un super, quién consume más: el que va solo o el que va acompañado?
Hay datos duros que indican que cuado uno más gasta es cuando tenés más plata en tu bolsillo, es decir en julio y diciembre, cuando se cobra el aguinaldo. Aunque viernes y sábado son los días de mayor venta, en nuestro caso está bien distribuido durante la semana. No hay estacionalidad tan marcada como en otros formatos.
Además, aunque no es algo que esté medido, puede decirse que la compra en un supermercado es casi solitaria, no como en un paseo de compras. Lo que sí te aseguro es que los nenes son fuertes inductores de compras y de marcas, la capacidad de lobby que tienen es impresionante. Es difícil hacer las compras con ellos y no gastar más. Seguramente, si la compra es grupal, será mayor.
No es nuestro caso, donde la compra es básicamente individual.
¿Cuáles son los productos con más demanda en un retail?
Carne, fruta y verdura, almacén, limpieza, bebidas y perfumería son las categorías centrales que componen el 70% de la venta.
¿Cómo trabajan junto a las marcas el marketing en el punto de venta?
Como la estrella es el producto, las degustaciones son muy acotadas. Tratamos de no hacer un spam publicitario. En realidad, no tenemos una tarifa. Nuestro espacio es muy chico y la utilización debe ser muy óptima. Es decir que no funciona como un negocio inmobiliario. Sí tenemos gran cantidad de pozos de congelados o comida gourmet pero es porque tienen gran demanda.
¿La compra es un acto racional?
No, muy poco. Hay una necesidad pero la carga simbólica de los productos es muy importante. En la comida es tremendo. En el momento más crítico del 2003, la gente de segmentos medios y altos dejaba de salir a comer –quizás por vergüenza- pero se vendían muy bien los vinos caros.
Puede sonar contradictorio, pero la gente trasladaba su necesidad de salir a tener un buen vino en su casa. Aún así, nuestro mercado es muy europeo, no tan aspiracional como el resto de Latinoamérica. Hay países donde la gente compra en determinada cadena porque es cool, acá no pasa. Es bastante más racional. El supermercadismo nos describe como sociedad, es la antropología de la góndola.
¿Cómo es el trabajo diario?
Es hacer cosas sencillas muy bien, todo el tiempo. El local se revisa en forma constante, pero hay que tener en cuenta que pocas cosas son más molestas para un cliente que le cambian las cosas de lugar todo el tiempo. Los movimientos son micro, salvo cuando hacés un relanzamiento. Es casi como la tarea de un ama de casa: todos los días se empieza de cero.
¿Qué significa dar servicios hoy?
En los 90, cuando pensabas en servicios hacías referencia a envíos a domicilio o aire acondicionado, estaba ligado a lo tecnológico. Hoy está más ligado a la experiencia de compra, a lo amable, a lo confortable del lugar y al tipo de trato.
Cuando vas al supermercado, ¿te dejás atrapar por la experiencia del consumo o seguís pensando en términos profesionales?
Soy cliente de Disco y voy a comprar ahí, pero no puedo dejar de trabajar nunca. No puedo vivir inocentemente la experiencia de consumidor.
¿Vas a otros supers a mirar qué hacen?
Sí, no lo puedo evitar. Cuando salgo de vacaciones, entro a algunos supermercados y digo “esto es un desastre, ¿quién lo hizo?”. Por eso al super voy solo o con mis hijos chicos, a quienes les divierte estar ahí.
¿Qué cadenas te sorprendieron?
Lo que más me atrajo fue el supermercadismo europeo. Pero en Costa Rica, por ejemplo, hay una propuesta austera y popular muy agradable. Tesco en Inglaterra y Mercadona, en España, me resultan atractivos por distintos motivos. En la Argentina, en hipermercados, creo que no hay nada como Jumbo.
María Celeste Danón © infobaeprofesional.com
www.infobaeprofesional.com
Se alarga traspaso de Wong a Cencosud
Una vez que Wong pase oficialmente a manos de los chilenos se anunciará plan de inversiones.
El anuncio. Efraín Wong y Horst Paulmann, presidente de Cencosud. Este último dijo "nos hicimos de la joya peruana".
Cuando se anunció la venta del Grupo de Supermercados Wong, una de las marcas peruanas más emblemáticas, al conglomerado chileno de Centros Comerciales Sudamericanos (Cencosud) se dijo que una vez se realice el traspaso oficial (31 de enero del 2008) se informará cuál será el ambicioso plan de crecimiento en Lima y el interior del país.
Sin embargo, La República pudo saber que a la fecha no se ha completado la transferencia del 100% del capital accionario de Wong al holding Cencosud, en una operación por US$ 500 millones.
Según la fuente, la fecha del 31 de enero fue "tentativa" pues los procesos para completar el traspaso final son "muy complicados".
La fuente agregó que son muchos los procesos por cumplir, y es que dentro del paquete a transferir están las cadenas de supermercados e hipermercados Wong, Metro, Eco Almacenes, American Outlet, centros comerciales y power centers, 17 terrenos para el desarrollo de futuros proyectos y la empresa de venta de boletos, Teleticket.
Como se recuerda, Wong tenía un plan de crecimiento para el 2008 donde estaba contemplado abrir 15 tiendas y dos centros comerciales en Lima y el interior del país.
Cencosud evitó revelar el monto de inversión que implicará dicho plan de crecimiento, solo aclaró que seguiría con lo planeado por Wong y que realizaría más inversiones.
El grupo Wong tiene 48 tiendas, 12 supermercados Wong, 12 supermercados Metro y 11 hipermercados, siete Eco almacenes, dos American Outlet, y cuatro supermercados que adquirió en Trujillo en el último trimestre del 2007 (Serpisa).
LA CLAVE
Acciones. Semanas después de la compra de Wong, Cencosud subastó un paquete de acciones equivalente a US$ 302 millones en la Bolsa de Santiago para financiar su reciente adquisición.
www.larepublica.com.pe
El anuncio. Efraín Wong y Horst Paulmann, presidente de Cencosud. Este último dijo "nos hicimos de la joya peruana".
Cuando se anunció la venta del Grupo de Supermercados Wong, una de las marcas peruanas más emblemáticas, al conglomerado chileno de Centros Comerciales Sudamericanos (Cencosud) se dijo que una vez se realice el traspaso oficial (31 de enero del 2008) se informará cuál será el ambicioso plan de crecimiento en Lima y el interior del país.
Sin embargo, La República pudo saber que a la fecha no se ha completado la transferencia del 100% del capital accionario de Wong al holding Cencosud, en una operación por US$ 500 millones.
Según la fuente, la fecha del 31 de enero fue "tentativa" pues los procesos para completar el traspaso final son "muy complicados".
La fuente agregó que son muchos los procesos por cumplir, y es que dentro del paquete a transferir están las cadenas de supermercados e hipermercados Wong, Metro, Eco Almacenes, American Outlet, centros comerciales y power centers, 17 terrenos para el desarrollo de futuros proyectos y la empresa de venta de boletos, Teleticket.
Como se recuerda, Wong tenía un plan de crecimiento para el 2008 donde estaba contemplado abrir 15 tiendas y dos centros comerciales en Lima y el interior del país.
Cencosud evitó revelar el monto de inversión que implicará dicho plan de crecimiento, solo aclaró que seguiría con lo planeado por Wong y que realizaría más inversiones.
El grupo Wong tiene 48 tiendas, 12 supermercados Wong, 12 supermercados Metro y 11 hipermercados, siete Eco almacenes, dos American Outlet, y cuatro supermercados que adquirió en Trujillo en el último trimestre del 2007 (Serpisa).
LA CLAVE
Acciones. Semanas después de la compra de Wong, Cencosud subastó un paquete de acciones equivalente a US$ 302 millones en la Bolsa de Santiago para financiar su reciente adquisición.
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SPSA no comprará ningún supermercado del interior
SPSA no comprará ningún supermercado del interior
:: > ASI LO ASEGURA SU GERENTE
ASI LO ASEGURA SU GERENTE
Supermercados Peruanos S.A. (SPSA), empresa dueña de las cadenas Plaza Vea, Vivanda y Mass, aseguró el financiamiento de su plan de expansión de por lo menos los primeros cinco meses de este año, informó a Correo su gerente general, Norberto Rossi. Es decir, según precisó, la firma crecerá sola y no está interesada en incorporar un socio o vender.
El financiamiento fue asegurado con una emisión de bonos (en diciembre último) de al menos S/.35 millones. Los planes de inversión de la firma prevén desembolsar US$30 millones. Rossi dijo que SPSA descartó comprar alguna cadena de supermercados en el interior del país, considerando que las más destacadas ya fueron compradas por el grupo. “Sólo queda la cadena Franco de Arequipa, pero como en esta ciudad vamos por el segundo hipermercado, no hay necesidad de comprarla. Creceremos como Plaza Vea”, agregó. En tanto, se espera que el próximo viernes la chilena Censosud asumirá las riendas de las cadenas Wong, Metro y Eco Almacenes, así como del centro comercial Lima Plaza Sur, en Chorrillos. & Supermercados Peruanos S.A. (SPSA), empresa dueña de las cadenas Plaza Vea, Vivanda y Mass, aseguró el financiamiento de su plan de expansión de por lo menos los primeros cinco meses de este año, informó a Correo su gerente general, Norberto Rossi. Es decir, según precisó, la firma crecerá sola y no está interesada en incorporar un socio o vender.
El financiamiento fue asegurado con una emisión de bonos (en diciembre último) de al menos S/.35 millones. Los planes de inversión de la firma prevén desembolsar US$30 millones. Rossi dijo que SPSA descartó comprar alguna cadena de supermercados en el interior del país, considerando que las más destacadas ya fueron compradas por el grupo. “Sólo queda la cadena Franco de Arequipa, pero como en esta ciudad vamos por el segundo hipermercado, no hay necesidad de comprarla. Creceremos como Plaza Vea”, agregó. En tanto, se espera que el próximo viernes la chilena Censosud asumirá las riendas de las cadenas Wong, Metro y Eco Almacenes, así como del centro comercial Lima Plaza Sur, en Chorrillos.
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ASI LO ASEGURA SU GERENTE
Supermercados Peruanos S.A. (SPSA), empresa dueña de las cadenas Plaza Vea, Vivanda y Mass, aseguró el financiamiento de su plan de expansión de por lo menos los primeros cinco meses de este año, informó a Correo su gerente general, Norberto Rossi. Es decir, según precisó, la firma crecerá sola y no está interesada en incorporar un socio o vender.
El financiamiento fue asegurado con una emisión de bonos (en diciembre último) de al menos S/.35 millones. Los planes de inversión de la firma prevén desembolsar US$30 millones. Rossi dijo que SPSA descartó comprar alguna cadena de supermercados en el interior del país, considerando que las más destacadas ya fueron compradas por el grupo. “Sólo queda la cadena Franco de Arequipa, pero como en esta ciudad vamos por el segundo hipermercado, no hay necesidad de comprarla. Creceremos como Plaza Vea”, agregó. En tanto, se espera que el próximo viernes la chilena Censosud asumirá las riendas de las cadenas Wong, Metro y Eco Almacenes, así como del centro comercial Lima Plaza Sur, en Chorrillos. & Supermercados Peruanos S.A. (SPSA), empresa dueña de las cadenas Plaza Vea, Vivanda y Mass, aseguró el financiamiento de su plan de expansión de por lo menos los primeros cinco meses de este año, informó a Correo su gerente general, Norberto Rossi. Es decir, según precisó, la firma crecerá sola y no está interesada en incorporar un socio o vender.
El financiamiento fue asegurado con una emisión de bonos (en diciembre último) de al menos S/.35 millones. Los planes de inversión de la firma prevén desembolsar US$30 millones. Rossi dijo que SPSA descartó comprar alguna cadena de supermercados en el interior del país, considerando que las más destacadas ya fueron compradas por el grupo. “Sólo queda la cadena Franco de Arequipa, pero como en esta ciudad vamos por el segundo hipermercado, no hay necesidad de comprarla. Creceremos como Plaza Vea”, agregó. En tanto, se espera que el próximo viernes la chilena Censosud asumirá las riendas de las cadenas Wong, Metro y Eco Almacenes, así como del centro comercial Lima Plaza Sur, en Chorrillos.
www.correoperu.com.pe
¿La inflación revitaliza las marcas baratas o el consumidor apuesta a la calidad?
El constante aumento de precios que se observa en shoppings y supermercados parecería ser razón suficiente para que las segundas marcas ganen posiciones; aunque al momento de comprar también pesan las garantías de artículos de primer nivel. Qué debe priorizar una empresa al lanzar un producto
El mercado de las primeras marcas se ha convertido en uno de los más activos dentro del consumo masivo, desplazando a las segundas marcas y a las propias, que fueron furor en las grandes cadenas durante la década de los ´90.
Los investigadores coinciden en que durante 2008 seguirán siendo las elegidas a la hora de definir la compra frente a la góndola, y que ante una posible desaceleración del consumo, prevista por algunos economistas para los próximos meses, no se verán afectadas porque los clientes priorizan la calidad y buscan garantía en los productos.
María Cecilia Frka Grbin, Gerente de Servicing y Comunicaciones de Nielsen para Argentina, Uruguay & Paraguay, consideró que “más allá de la desaceleración que podría darse en el crecimiento de consumo en general, durante el año 2008 se afianzará aún más la tendencia hacia el consumo premium, que son las marcas que tienen un diferencial de precio mayor al 10%.
Por su parte Guillermo D´Andrea, profesor del IAE, la escuela de Negocios de Universidad Austral, explicó que “un crecimiento más moderado del consumo no afectará a las primeras marcas, a lo sumo significará que la demanda no sea tan fuerte como en los últimos años, pero no es alarmante. De todos modos hoy se encuentran en otro posicionamiento y sólo tendrán que capitalizar lo aprendido en los tiempos más difíciles”.
Hay que tener en cuenta, incluso, que las proyecciones de incremento se extienden hasta 2011. Según CCR, el mercado de bebidas, cosmética y limpieza crecerá entre 2007 y 2011 un 16,5 por ciento, con una tendencia sostenida año tras año.
Opción de negocio
Si una compañía quiere lanzar hoy un nuevo producto: ¿le conviene apostar por la calidad de una marca líder o por otra más económica?
Según D´Andrea “hoy la situación juega a favor de las primeras marcas y el principal problema es para las segundas, que después de la crisis no supieron reposicionarse”.
En un mercado recuperado el consumidor hace énfasis en la búsqueda de garantías. Eso no implica que se mueva hacia productos de lujo, porque la clave está en el segmento de las primeras marcas de consumo masivo, no en todas las categorías como pueden ser autos o lugares turísticos donde la gente no piensa en opciones que estén fuera de su alcance.
“El cliente espera calidad y ese es uno de los desafíos de los mercados modernos, con más notoriedad en los países emergentes.
“Entre 2003 y 2004 el mercado estaba en problemas pero la gente tiene memoria de cuando estuvo mejor. Esto sucede en mercados emergentes descendentes como la Argentina, donde la sociedad quiere volver a esos buenos momento. En los mercados emergentes ascendentes, en cambio, el consumidor agradece por cada logro que antes no vivió.
Esta situación hace aún más particular el mercado local y la relación de las marcas con los compradores.
También la innovación y la comunicación vuelven a ser factores claves en el éxito de un producto. Hoy por hoy las marcas cuentan con la posibilidad de ofrecer mayor valor agregado, porque existe un consumidor dispuesto a pagar por ese diferencial, explicaron en Nielsen.
Tiempo de recuperación
Según un informe de Nielsen las marcas que ellos llaman premium crecen cuatro veces más que el resto de los segmentos.
Hay diferentes factores que contribuyeron al crecimiento. En primer lugar, la mejora real en el poder de compra del consumidor que impactó directamente en el crecimiento generalizado de consumo durante el último año; en segundo, la mayor estabilidad del país y la mejora en la confianza de los argentinos.
Según Frka Grbin, la privación de acceso a ciertos consumos durante los períodos de crisis hacen que el consumidor actual, al contar con más dinero en su bolsillo, lo destine a mejorar la calidad de su compra con productos de mayor valor agregado. Esta tendencia hacia el consumo inmediato se ve aún más reforzada por las dificultades de acceso a inversiones de mayor envergadura.
Por otro lado, investigaciones realizadas por la consultora CCR y el IAE descubrieron que en consumo masivo la gente no elige los productos por un “status social”, como puede suceder en otros segmentos. Un ejemplo es cuando muchas veces llama la atención que gente de bajo poder adquisitivo compra zapatillas de marca, solo por pertenecer a un grupo.
“En este caso vemos que la gente no usa las marcas por status, no es un consumo social, sino que aparecen otras cuestiones intrínsecas donde decide una adquisición porque una marca es buena y le garantiza calidad. Es por eso que se recuperaron segmentos básicos como pueden ser el aceite o el arroz”, explicó Guillermo D´Andrea, especialista del IAE.
Este tendencia es aún más clara en la gente de menor poder adquisitivo, que incluso durante la crisis seguía optando por las primeras marcas porque preferían calidad antes que cambiar de marca y equivocarse. “Prefieren mantenerse en sus marcas a pesar de la crisis”, agregó.
Tendencia por nivel socio-económico
El perfil de consumidores de marcas premium ya no sólo se limita a los niveles económicos más alto. “Al hablar de consumo masivo premium la clase media comienza a jugar un papel muy importante durante el último año. Son los consumidores que se privaron entre 2002 y 2003 y que hoy buscan una satisfacción mayor mediante el consumo”, explicaron en Nielsen.
Los movimientos del mercado permiten ver la tendencia marcada en los últimos años en dos etapas:
Entre 2001 y 2003 las primeras marcas sufrieron una caída del 5,6%, mientras que las nuevas primeras marcas, las marcas propias y las de bajo precio crecieron a un ritmo aproximado del 2 por ciento.
Entre 2004 y 2007 la tendencia fue ampliamente revertida. Las primeras marcas tuvieron una recuperación del 9.4%, y las otras tres categorías cayeron entre un 1 y 9 por ciento.
Por otro lado, según un informe de CCR, hay que tener en cuenta que el crecimiento se dio en todos los niveles socioeconómicos, pero donde mayor fue el incremento es en la clase baja, seguida por la media y luego por la top, que de todas maneras siempre mantuvo una mayor participación.
Esta tendencia vino acompañada de otras dos características particulares en el mercado de consumo:
Por un lado el crecimiento de las categorías complementarias dentro del mercado food de empaquetados (alimentos, bebidas, cosmética y limpieza) por encima de las categorías básicas.
Por el otro, el crecimiento del mercado de productos premium y sofisticados, cuyos primeros cinco productos son jugos puros refrigerados, leches saborizadas, energizantes, desinfectantes y comidas congeladas.
En cuanto a los canales de venta donde se hizo más notable el crecimiento se destacan los supermercados, que según Nielsen en el último año tuvieron un incremento del 25 por ciento.
Sus precios también aumentaron. Según Adelco, las mediciones de 22 productos alimenticios y seis de higiene aumentaron 3,5 por ciento.
La medición del estudio Castiglioni, Tiscornia & Asociados arroja resultados similares con aumentos del 2 por ciento, con fuertes subas en carnes y lácteos.
Acciones por dos
La recuperación de las primeras marcas se dio también gracias a varios factores que las compañías líderes supieron poner en práctica a tiempo.
Del lado de los fabricantes hubo un cambio en el acercamiento con el consumidor. “Hay que tener en cuenta que las marcas que se retiraron en ese momento hoy tienen que pagar un alto precio para recuperar mercado. Se fueron y la gente los reemplazó”, explicó D´Andrea.
En cambio las empresas que le hicieron frente a la crisis buscaron diferentes formas para “poder permanecer”, pensando tanto en el formato de sus productos como en los lugares de distribución. Por ejemplo Coca Cola lanzó un envase de vidrio que se veía en zonas donde vive población más afectada.
Esto generó una doble tendencia donde, buena parte de los consumidores que tenían problemas económicos y mantenían su interés por las primeras marcas, encontraron del otro lado productos que se le acercaron con nuevas propuestas tanto en formatos, extensiones de líneas y opciones que eran más económicas, pero que tenían el sello del líder.
“Lo que observamos fue que con la recesión la gente se fue a las segundas marcas o marcas propias porque tenían que seguir consumiendo y no les alcanzaba la plata. De todos modos siempre dijeron que a pesar de la crisis determinados productos no los resignarían, es decir, mantenía el apego por la calidad porque querían garantías y no probar algo que luego podía no darle resultados”, explicaron en el IAE.
En cuanto a las segundas marcas, el experto considera que las que no supieron capitalizar su avance en términos de distribución, aprendizaje de manejo de canales y posicionamiento, ahora tendrán más problema para hacerlo porque será más difícil enfrentar a las primeras.
Un caso para considerar es el de Marolio, que se hizo un lugar en el mercado y ahora vuelve a pelear con un espacio de marca que encontró un vacío en los últimos años.
El caso de las marcas propias es diferente. Estas se fueron haciendo su propio lugar ante la crisis ya que surgieron durante la década de los ’90 con el auge de las grandes cadenas. Hoy su lugar y la captación del consumidor es diferente al de las segundas marcas, que depende de su inteligencia.
Por su parte, los consumidores seguirán pendientes de las apuestas de los líderes y de nuevas propuestas que les permitan obtener calidad, dentro de su presupuesto.
Guillermina Fossati
©infobaeprofesional.com
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Supermercados Peruanos alista proyectos por unos US$20 mlls.
ESTARÁN UBICADOS EN LIMA Y HUANCAYO
Empresa peruana no descarta la realización de corso de Fiestas Patrias
Por fernando Chevarría León
Mientras los Wong cerraban ayer oficialmente la venta del Grupo de Supermercados Wong (GSW) a la chilena Cencosud, Norberto Rossi, gerente de Supermercados Peruanos (SP), brindaba con el ministro de la Producción, Rafael Rey, para celebrar anticipadamente el Día del Pisco Sour, no sin dejar en claro que la única cadena de supermercados peruana es la que él representa y ninguna más.
Como para tomarle la posta a los Wong en la difusión del pisco, Rossi anunció también que SP auspiciará, a través de Vivanda, el Pisco Tour 2008, que se realiza desde hoy en Asia, y que el fin de semana llevará a cabo festivales con la bebida de bandera en todos los locales de Plaza Vea.
Eso no es todo. Al ser consultado sobre la posibilidad de que SP se encargue de realizar un corso de Fiestas Patrias, tradicional acto realizado por Wong desde hace varios años, el ejecutivo respondió que no lo descarta. "Claro que podríamos hacerlo. Todo es posible. Es una posibilidad", alcanzó a decir.
LAS NUEVAS APERTURAS
Rossi señaló que ayer se inició la construcción de un hipermercado Plaza Vea en Huancayo. Este local demandará unos US$6 millones y será inaugurado dentro de cuatro meses en lo que será el centro comercial del grupo Interbank: Real Plaza Huancayo.
En lo que se refiere a Lima, el ejecutivo comentó que ya iniciaron la construcción de un hipermercado Plaza Vea en Ate, exactamente frente al mercado de Ceres, en la Carretera Central. La obra demandará US$6 millones y estará lista en dos o tres meses.
El complejo comercial San Felipe, ubicado en Residencial San Felipe (Jesús María), también es otra plaza que ya está asegurada por SP. Allí --según explicó Rossi-- la idea es construir un 'power center' que tendrá como tienda ancla a un supermercado del formato Plaza Vea Súper (sobre lo que hoy es Santa Isabel), además de tiendas menores. El proyecto demandará poco más de US$8 millones y estaría listo a finales de este año o a inicios del próximo.
"A partir de ahora seremos mucho más dinámicos que la competencia", advirtió Rossi, en clara alusión a Tottus y Wong, empresas que han anunciado más de treinta nuevos locales en los próximos dos años, tanto en Lima como en provincias.
¿Dónde estarán sus demás proyectos? Rossi no quiere soltar más prenda, aunque señala que, en provincias, Cusco y Piura serán sus próximos pasos. En Lima, anteriormente la cadena anunció que abrirá locales en Ventanilla (dentro de un 'power center') y en los futuros centros comerciales que Urbi Propiedades construirá en el Centro Cívico del Centro de Lima y en la avenida Salaverry (Jesús María).
Supermercados Peruanos, de propiedad del grupo Interbank, cuenta con 45 locales de los formatos Plaza Vea, Vivanda, Plaza Vea Súper, Mass y San Jorge. Cerró el 2007 con un facturación superior a S/.400 millones y una participación de mercado de 30%.
www.elcomercio.com.pe
Empresa peruana no descarta la realización de corso de Fiestas Patrias
Por fernando Chevarría León
Mientras los Wong cerraban ayer oficialmente la venta del Grupo de Supermercados Wong (GSW) a la chilena Cencosud, Norberto Rossi, gerente de Supermercados Peruanos (SP), brindaba con el ministro de la Producción, Rafael Rey, para celebrar anticipadamente el Día del Pisco Sour, no sin dejar en claro que la única cadena de supermercados peruana es la que él representa y ninguna más.
Como para tomarle la posta a los Wong en la difusión del pisco, Rossi anunció también que SP auspiciará, a través de Vivanda, el Pisco Tour 2008, que se realiza desde hoy en Asia, y que el fin de semana llevará a cabo festivales con la bebida de bandera en todos los locales de Plaza Vea.
Eso no es todo. Al ser consultado sobre la posibilidad de que SP se encargue de realizar un corso de Fiestas Patrias, tradicional acto realizado por Wong desde hace varios años, el ejecutivo respondió que no lo descarta. "Claro que podríamos hacerlo. Todo es posible. Es una posibilidad", alcanzó a decir.
LAS NUEVAS APERTURAS
Rossi señaló que ayer se inició la construcción de un hipermercado Plaza Vea en Huancayo. Este local demandará unos US$6 millones y será inaugurado dentro de cuatro meses en lo que será el centro comercial del grupo Interbank: Real Plaza Huancayo.
En lo que se refiere a Lima, el ejecutivo comentó que ya iniciaron la construcción de un hipermercado Plaza Vea en Ate, exactamente frente al mercado de Ceres, en la Carretera Central. La obra demandará US$6 millones y estará lista en dos o tres meses.
El complejo comercial San Felipe, ubicado en Residencial San Felipe (Jesús María), también es otra plaza que ya está asegurada por SP. Allí --según explicó Rossi-- la idea es construir un 'power center' que tendrá como tienda ancla a un supermercado del formato Plaza Vea Súper (sobre lo que hoy es Santa Isabel), además de tiendas menores. El proyecto demandará poco más de US$8 millones y estaría listo a finales de este año o a inicios del próximo.
"A partir de ahora seremos mucho más dinámicos que la competencia", advirtió Rossi, en clara alusión a Tottus y Wong, empresas que han anunciado más de treinta nuevos locales en los próximos dos años, tanto en Lima como en provincias.
¿Dónde estarán sus demás proyectos? Rossi no quiere soltar más prenda, aunque señala que, en provincias, Cusco y Piura serán sus próximos pasos. En Lima, anteriormente la cadena anunció que abrirá locales en Ventanilla (dentro de un 'power center') y en los futuros centros comerciales que Urbi Propiedades construirá en el Centro Cívico del Centro de Lima y en la avenida Salaverry (Jesús María).
Supermercados Peruanos, de propiedad del grupo Interbank, cuenta con 45 locales de los formatos Plaza Vea, Vivanda, Plaza Vea Súper, Mass y San Jorge. Cerró el 2007 con un facturación superior a S/.400 millones y una participación de mercado de 30%.
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El Gigante que No Llegó a Nacer
La decisión del TDLC echó abajo el sueño de D&S y Falabella de controlar el mercado supermercadista y de concentrar las operaciones con tarjetas de crédito.
Un duro e inesperado golpe recibieron las familias Solari y Del Río, en Falabella y los Ibáñez en D&S. De nada valieron los siete meses que los gigantes del retail tuvieron que esperar para que el Tribunal de la Libre Competencia resolviera si se aprobaba o se rechazaba su fusión. La decisión unánime del organismo, echó por la borda el sueño de las compañías de concentrar cerca del 40,5% de la participación en supermercados, mediante D&S, San Francisco y Tottus. Lo mismo que la aspiración de alcanzar casi el 47% de las operaciones realizadas con tarjetas no bancarias.
Según la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras, la fusión entre D&S y Falabella hubiese implicado que abarcaran cerca de la mitad de las transacciones, tomando en cuenta que el segundo semestre del pasado ejercicio, se generaron movimientos por US$4.580 millones, de los cuales la empresa de los Solari-Del Río –a través de CMR– acaparó un 33,5%, equivalentes a U$1.535,6 millones. Mientras que la tarjeta Presto representó un 13,4%, lo que significó unos US$ 615,8 millones. Se estimaba que la nueva compañía debiera acumular ventas por casi US$8.000 millones al año y sinergias por US$1.400 millones.
Por si fuera poco, el patrimonio bursátil de ambas empresas y el precio de las acciones –que tras el anuncio de la fusión se fue a las nubes- disminuyeron significativamente. El mercado castigó duramente el rechazo de la fusión, por parte del TDLC. Esto, porque el valor de la acción de Falabella cerró en $2.531,8, con una caída de 6,16%, debido restándose. En tanto, el precio de la acción de D&S cerró en $223, con un retroceso de 18,9%.
Un panorama muy distinto al que se vivió el 18 de mayo, un día después de anunciarse la fusión, cuando el valor de las acciones de D&S cerraban en $252,5 y las de Falabella en $2.723,9, lo que quiere decir que el miércoles las primeras acumulaban una ganancia de más de 9%, la que ayer más que se borró. Ello por cuanto el sueño de internacionalización de los Ibáñez comenzó a diluirse.
www.estrategia.cl
Un duro e inesperado golpe recibieron las familias Solari y Del Río, en Falabella y los Ibáñez en D&S. De nada valieron los siete meses que los gigantes del retail tuvieron que esperar para que el Tribunal de la Libre Competencia resolviera si se aprobaba o se rechazaba su fusión. La decisión unánime del organismo, echó por la borda el sueño de las compañías de concentrar cerca del 40,5% de la participación en supermercados, mediante D&S, San Francisco y Tottus. Lo mismo que la aspiración de alcanzar casi el 47% de las operaciones realizadas con tarjetas no bancarias.
Según la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras, la fusión entre D&S y Falabella hubiese implicado que abarcaran cerca de la mitad de las transacciones, tomando en cuenta que el segundo semestre del pasado ejercicio, se generaron movimientos por US$4.580 millones, de los cuales la empresa de los Solari-Del Río –a través de CMR– acaparó un 33,5%, equivalentes a U$1.535,6 millones. Mientras que la tarjeta Presto representó un 13,4%, lo que significó unos US$ 615,8 millones. Se estimaba que la nueva compañía debiera acumular ventas por casi US$8.000 millones al año y sinergias por US$1.400 millones.
Por si fuera poco, el patrimonio bursátil de ambas empresas y el precio de las acciones –que tras el anuncio de la fusión se fue a las nubes- disminuyeron significativamente. El mercado castigó duramente el rechazo de la fusión, por parte del TDLC. Esto, porque el valor de la acción de Falabella cerró en $2.531,8, con una caída de 6,16%, debido restándose. En tanto, el precio de la acción de D&S cerró en $223, con un retroceso de 18,9%.
Un panorama muy distinto al que se vivió el 18 de mayo, un día después de anunciarse la fusión, cuando el valor de las acciones de D&S cerraban en $252,5 y las de Falabella en $2.723,9, lo que quiere decir que el miércoles las primeras acumulaban una ganancia de más de 9%, la que ayer más que se borró. Ello por cuanto el sueño de internacionalización de los Ibáñez comenzó a diluirse.
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Falabella y D&S pierden casi US$ 1.600 millones de valor en Bolsa tras rechazo de fusión
Economía y Negocios Online, El Mercurio
FRANCISCA URROZ y FRANCISCA GARRIDO
Las acciones de la cadena de supermercados cerraron con una caída de 18,93%, en $223,93, y los de la multitienda retrocedieron 6,16% en la jornada, hasta $2.531,8.
US$ 1.588 millones de pérdida en su capitalización bursátil fue el saldo de la jornada de D&S y Falabella, tras el anuncio del rechazo de la fusión de ambas compañías, por parte del Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC).
La noticia se conoció temprano. A las once de la mañana de ayer el organismo antimonopolio hizo pública su negativa a la fusión y la incredulidad no sólo se apoderó de los abogados de las compañías, que esperaban ansiosos la resolución en las dependencias de Agustinas: en la Bolsa las acciones de ambos retailers comenzaron el descenso. El título de D&S cayó 8,11% en cinco minutos, mientras que los papeles de Falabella retrocedieron 6,3% sólo tres minutos después de que la noticia fuera pública.
Pero las pérdidas no se frenaron ahí. A medida que avanzaba la jornada, los títulos siguieron bajando y D&S llegó incluso a perder 21,4%, su peor caída en los últimos diez años.
La acción de Falabella también fue castigada, pero bastante menos. El mayor retroceso que exhibió durante el día fue menos de una hora después conocida la noticia -a las 11:58-, cuando cayó 7,1%, hasta $2.415,2.
Seis horas más tarde -y luego de enfrentar una fuerte volatilidad-, al cierre de la jornada, ambas acciones mostraron una leve recuperación. D&S finalizó la sesión con una caída diaria de 18,93%, hasta $223,39 y transacciones por $20.145 millones. Por su parte, Falabella concluyó con una pérdida de 6,16%, en $2.531,8 y volúmenes negociados de $10.892 millones.
Las pérdidas de ambas acciones llevaron al sector "retail" a cerrar con una caída de 4,84%, la cual también fue empujada por las bajas en los papeles de Fasa -que cayeron 4,03% hasta $1.545,1- y de La Polar que perdieron 0,88% y cerraron en $2.746.
La excepción de la jornada la constituyeron sin duda las acciones de Unimarc, las cuales incluso debieron ser suspendidas tras saltar 38,37% hasta $11,9. Ello, aunque estos títulos no incluyen la operación supermercadista de Unimarc, la cual fue vendida al grupo Saieh, y no incluyó las acciones.
La otra excepción en el segmento retail fueron los papeles de Cencosud y Ripley que reaccionaron positivamente a la noticia del Tribunal. Los títulos del grupo liderado por Horst Paulmann subieron 0,53% hasta $1.955,4, mientras que las acciones de la multitienda de la familia Calderón ascendieron 0,38% a $464,99.
Cómo viene el retail
Luego de la decisión del Tribunal el escenario de las acciones del sector retail ha cambiado a ojos de los analistas. Para los expertos, los títulos más atractivos en este momento son los de La Polar y Cencosud.
Álvaro Pereyra de BCI, considera que estos últimos se transformaron en una alternativa para los inversionistas que no quieren un escenario volátil.
Por su parte, Aldo Lema, economista jefe del Grupo Security afirma que el sector retail se vería favorecido, porque aunque se espera que el crecimiento de la economía será menor que el de 2007, no se verá afectada la demanda. A esto se suma que la caída del dólar beneficia las importaciones del sector.
¿Por qué D&S cayó más que Falabella en la bolsa?
En el mercado no hay dudas, y quedó demostrado con la caída de más de 18% que exhibieron ayer las acciones de D&S, mientras que las de Falabella cerraron con una pérdida de 6,16%.
La primera explicación que dan los analistas financieros es que el gran perdedor con esta resolución del organismo antimonopolio fue D&S. La primera razón es que el retailer del grupo Solari, Cuneo y Del Río no sólo opera en Chile, por lo que el mercado local, si bien es tremendamente relevante, no es el único. Por el contrario, D&S no tiene presencia internacional y la fusión era su oportunidad para expandirse.
Otro motivo que destacan los expertos es que Falabella le habría permitido a D&S mejorar los márgenes de su gestión financiera -CMR acumula una larga experiencia en otorgar créditos a clientes de multitiendas-, lo cual ha constituido una búsqueda constante del supermercadista. Cabe recordar que antes de que se anunciara la fusión, D&S negociaba una alianza estratégica con el banco español BBVA para que éste se hiciera cargo de la operación de la tarjeta Presto.
Un tercer elemento que destacan en el mercado es que Falabella le habría permitido a D&S expandirse a otras líneas de negocios, más allá de los supermercados, como es el caso de Cencosud que es dueño de Paris, Easy y Jumbo (además de Santa Isabel). Para Falabella, esto último no constituye una gran pérdida, pues opera Tottus.
www.economiaynegocios.cl
FRANCISCA URROZ y FRANCISCA GARRIDO
Las acciones de la cadena de supermercados cerraron con una caída de 18,93%, en $223,93, y los de la multitienda retrocedieron 6,16% en la jornada, hasta $2.531,8.
US$ 1.588 millones de pérdida en su capitalización bursátil fue el saldo de la jornada de D&S y Falabella, tras el anuncio del rechazo de la fusión de ambas compañías, por parte del Tribunal de Defensa de la Libre Competencia (TDLC).
La noticia se conoció temprano. A las once de la mañana de ayer el organismo antimonopolio hizo pública su negativa a la fusión y la incredulidad no sólo se apoderó de los abogados de las compañías, que esperaban ansiosos la resolución en las dependencias de Agustinas: en la Bolsa las acciones de ambos retailers comenzaron el descenso. El título de D&S cayó 8,11% en cinco minutos, mientras que los papeles de Falabella retrocedieron 6,3% sólo tres minutos después de que la noticia fuera pública.
Pero las pérdidas no se frenaron ahí. A medida que avanzaba la jornada, los títulos siguieron bajando y D&S llegó incluso a perder 21,4%, su peor caída en los últimos diez años.
La acción de Falabella también fue castigada, pero bastante menos. El mayor retroceso que exhibió durante el día fue menos de una hora después conocida la noticia -a las 11:58-, cuando cayó 7,1%, hasta $2.415,2.
Seis horas más tarde -y luego de enfrentar una fuerte volatilidad-, al cierre de la jornada, ambas acciones mostraron una leve recuperación. D&S finalizó la sesión con una caída diaria de 18,93%, hasta $223,39 y transacciones por $20.145 millones. Por su parte, Falabella concluyó con una pérdida de 6,16%, en $2.531,8 y volúmenes negociados de $10.892 millones.
Las pérdidas de ambas acciones llevaron al sector "retail" a cerrar con una caída de 4,84%, la cual también fue empujada por las bajas en los papeles de Fasa -que cayeron 4,03% hasta $1.545,1- y de La Polar que perdieron 0,88% y cerraron en $2.746.
La excepción de la jornada la constituyeron sin duda las acciones de Unimarc, las cuales incluso debieron ser suspendidas tras saltar 38,37% hasta $11,9. Ello, aunque estos títulos no incluyen la operación supermercadista de Unimarc, la cual fue vendida al grupo Saieh, y no incluyó las acciones.
La otra excepción en el segmento retail fueron los papeles de Cencosud y Ripley que reaccionaron positivamente a la noticia del Tribunal. Los títulos del grupo liderado por Horst Paulmann subieron 0,53% hasta $1.955,4, mientras que las acciones de la multitienda de la familia Calderón ascendieron 0,38% a $464,99.
Cómo viene el retail
Luego de la decisión del Tribunal el escenario de las acciones del sector retail ha cambiado a ojos de los analistas. Para los expertos, los títulos más atractivos en este momento son los de La Polar y Cencosud.
Álvaro Pereyra de BCI, considera que estos últimos se transformaron en una alternativa para los inversionistas que no quieren un escenario volátil.
Por su parte, Aldo Lema, economista jefe del Grupo Security afirma que el sector retail se vería favorecido, porque aunque se espera que el crecimiento de la economía será menor que el de 2007, no se verá afectada la demanda. A esto se suma que la caída del dólar beneficia las importaciones del sector.
¿Por qué D&S cayó más que Falabella en la bolsa?
En el mercado no hay dudas, y quedó demostrado con la caída de más de 18% que exhibieron ayer las acciones de D&S, mientras que las de Falabella cerraron con una pérdida de 6,16%.
La primera explicación que dan los analistas financieros es que el gran perdedor con esta resolución del organismo antimonopolio fue D&S. La primera razón es que el retailer del grupo Solari, Cuneo y Del Río no sólo opera en Chile, por lo que el mercado local, si bien es tremendamente relevante, no es el único. Por el contrario, D&S no tiene presencia internacional y la fusión era su oportunidad para expandirse.
Otro motivo que destacan los expertos es que Falabella le habría permitido a D&S mejorar los márgenes de su gestión financiera -CMR acumula una larga experiencia en otorgar créditos a clientes de multitiendas-, lo cual ha constituido una búsqueda constante del supermercadista. Cabe recordar que antes de que se anunciara la fusión, D&S negociaba una alianza estratégica con el banco español BBVA para que éste se hiciera cargo de la operación de la tarjeta Presto.
Un tercer elemento que destacan en el mercado es que Falabella le habría permitido a D&S expandirse a otras líneas de negocios, más allá de los supermercados, como es el caso de Cencosud que es dueño de Paris, Easy y Jumbo (además de Santa Isabel). Para Falabella, esto último no constituye una gran pérdida, pues opera Tottus.
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Surge un nuevo escenario retailer en Chile
2008-02-01 | El que todos hayan dado por hecho la unión entre las áreas supermercadistas de Falabella y D&S, ponía a ojos del mercado una disputa casi exclusiva entre la nueva empresa fusionada y Cencosud.
Pero tras el ingreso de Álvaro Saieh -controlador de Corpbanca- al rubro supermercadista al hacerse de Unimarc, El Loro, Deca y del 40% de Montserrat, el sector comenzó a reactivarse, y las cadenas regionales comenzaron a ganar vitrina como nunca.
Y justamente este interés por las cadenas menores podría verse potenciado en los próximos meses, tras el fracaso en las aspiraciones de Falabella y D&S de unir sus operaciones y ante un posible nuevo fallo adverso, si es que acude a la Corte Suprema en marzo.
De quedar separadas sus operaciones, Tottus y D&S podrían reactivar sus opciones de compra. Y aunque la filial de Falabella no se caracteriza por crecimientos inorgánicos, al quedar desplazada al cuarto lugar de participación (Deca-Unimarc tienen el10% y Tottus-San Francisco el 5%), podría cambiar esa postura.
D&S ya tiene experiencia en compras. Incluso Rendic, el actual socio de Saieh, fue una de las alternativas miradas por el clan Ibáñez en 2006, la cual finalmente se frustró por un requerimiento presentado por la Fiscalía Nacional Económica (FNE). La que sí resultó fue El Pilar, supermercado de la VII Región.
Pero Falabella y D&S no son los únicos que potenciarán y quizás aumentarán el valor de los supermercados de menor tamaño.
La alianza que negocia el fondo de inversión Southern Cross con la Multialianza de Supermercados MAS, que maneja nueve cadenas de supermercados se convertiría en un nuevo actor que, inicialmente, tendría ventas por US$ 200 millones anuales y una presencia no menor en algunas zonas del centro de Chile.
El único que aún estará al margen de estas posibles compras será Cencosud, holding que aún mantiene un conflicto con la FNE en las dependencias del Tribunal de Defensa de la Libre Competencia, el cual podría, en abril próximo, mantener o levantar la medida que le impide hacer compras.
Fuente: Diario Financiero (Chile)
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Pero tras el ingreso de Álvaro Saieh -controlador de Corpbanca- al rubro supermercadista al hacerse de Unimarc, El Loro, Deca y del 40% de Montserrat, el sector comenzó a reactivarse, y las cadenas regionales comenzaron a ganar vitrina como nunca.
Y justamente este interés por las cadenas menores podría verse potenciado en los próximos meses, tras el fracaso en las aspiraciones de Falabella y D&S de unir sus operaciones y ante un posible nuevo fallo adverso, si es que acude a la Corte Suprema en marzo.
De quedar separadas sus operaciones, Tottus y D&S podrían reactivar sus opciones de compra. Y aunque la filial de Falabella no se caracteriza por crecimientos inorgánicos, al quedar desplazada al cuarto lugar de participación (Deca-Unimarc tienen el10% y Tottus-San Francisco el 5%), podría cambiar esa postura.
D&S ya tiene experiencia en compras. Incluso Rendic, el actual socio de Saieh, fue una de las alternativas miradas por el clan Ibáñez en 2006, la cual finalmente se frustró por un requerimiento presentado por la Fiscalía Nacional Económica (FNE). La que sí resultó fue El Pilar, supermercado de la VII Región.
Pero Falabella y D&S no son los únicos que potenciarán y quizás aumentarán el valor de los supermercados de menor tamaño.
La alianza que negocia el fondo de inversión Southern Cross con la Multialianza de Supermercados MAS, que maneja nueve cadenas de supermercados se convertiría en un nuevo actor que, inicialmente, tendría ventas por US$ 200 millones anuales y una presencia no menor en algunas zonas del centro de Chile.
El único que aún estará al margen de estas posibles compras será Cencosud, holding que aún mantiene un conflicto con la FNE en las dependencias del Tribunal de Defensa de la Libre Competencia, el cual podría, en abril próximo, mantener o levantar la medida que le impide hacer compras.
Fuente: Diario Financiero (Chile)
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