Por: César Barros*
Éste es una especie de sicoanálisis de los baby boomers empresariales criollos -la generación que va entre los 55 y los 65 años-, que hoy se enfrentan al duro dilema de la pronta jubilación. Esto pasa por sus cabezas. Afírmense. No recuerdo que mi padre hubiera jubilado: de hecho murió cuando aún, a los 80 años, le hacía empeño por seguirle el ritmo al cálculo estructural. Y los padres de mis amigos ídem. El doctor Maturana -padre de Víctor- o don Hernán Briones -padre de Felipe- tampoco se jubilaban. Ni mis tíos tampoco. Para qué decir los abuelos, que morían todos con las botas puestas (mi abuela Juana trabajó en la Casa Barros hasta más allá de los 90: se lo prohibieron cuando empezó a quedarse dormida en la pega).
Eran los modelos a seguir, que nos legaron a mi generación, los baby boomers criollos. Porque si esto fuera Europa o EE.UU., todos los que entran a los 60 años estarían preparándose, con una sonrisa de boca a boca para tomar los palos de golf y emigrar a Arizona o a Florida, junto a cientos de miles de sus pares a disfrutar de un merecido descanso después de tantas décadas de duro trabajo.
Pero en Chile, para la "generación inmortal", que ahora va entre los 55 y los 65 años, no se divisa cómo dejarán el mando para dedicarse 100% a descansar. No les nace, no tienen ganas y, a veces, tampoco los dejan. Como decía el León de Tarapacá: "No quiero, no puedo, ni debo".
Pero el mundo ha cambiado desde lo que vivieron nuestros abuelos y padres. Ahora hay más medios. Se ha acumulado riqueza. Existen varias generaciones de gente joven, lista para tomar la posta. Frustrada muchas veces, porque "la generación inmortal" no les deja espacio. Por suerte que al menos en la política alguien se atrevió: así tenemos a MEO rompiendo los equilibrios políticos de los "inmortales". Desafiándolos a cara descubierta. Denunciándolos. Y adueñándose a saltos del "voto nuevo": ese que no entiende las lógicas de la guerra fría, ni tiene nostalgias del estalinismo.
En una gira presidencial reciente conversábamos con un importante dirigente de la DC. Le preguntamos por qué no le daban espacio a los políticos más jóvenes. Su respuesta fue lapidaria: "Si son tan choros, que vengan y se tomen el partido, en vez de andar por los medios cacareando como gallinas cluecas…". Más encima nos enrostró -con alguna razón- que a nivel empresarial pasaba lo mismo.
Pero lo que está en el fondo es que existe una generación que no quiere jubilarse. Quizá no porque no quiera, sino por algo mucho más triste. A ver: tienen los medios para hacerlo y existe gente preparada en la retaguardia. El punto es que no saben qué diablos hacer con su tiempo libre. Para nosotros -con el ejemplo de nuestros padres, tíos, abuelos y bisabuelos- dejar de trabajar es un baldón. No se concibe. Es de mal gusto. Es "progre". Es incluso, secretamente afeminado, con lo que ello implica porque nunca seremos tan "progres" como para que "eso" nos parezca bien.
El hábitat: la empresa
Conozco cientos de casos de ejecutivos y empresarios que enfilan la ruta de salida. Arman sus cuartos de golf. Viajan con su señora -a nosotros todavía nos cuesta eso de "la pareja"- y sus nietos. Y el resto del tiempo lo suelen pasar pésimo.
Un muy buen amigo -que anda en un "sí es, no es" con el retiro de su empresa- me decía: "La verdad es que esta oficina es mi hábitat natural. Mis socios y mis ejecutivos son mis mejores amigos. Con los clientes me pongo al día de las novedades de nuestro giro. Y, francamente, no sabría qué hacer afuera. Trabajo menos, es cierto. Me juego mis partidas de golf. Pero nada me sigue dando la adrenalina que entrega el negocio por salir. El enfrentamiento de la crisis. La negociación de un préstamo".
A pesar de la alternativa que entrega el campo como hobby, los viajes a lugares exóticos, o la casa en Las Brisas. Muchos decidieron vivir fuera de Santiago. Santo Domingo, Cachagua, Valdivia y lago Ranco suelen ser los lugares escogidos. Pero indefectiblemente regresan a la capital. Como los que alguna vez creyeron que en Chicureo estaba el futuro. Y a los que perduran en el "exilio", su mundo los abandona de a poco. "¿Viste a fulano de tal? Fíjate que se fue a vivir a Cachagua y no hace nada. La señora lo quiere matar. Los hijos no lo van a ver. ¡Y está completamente dedicado a los perros y a las hortensias!…".
Los héroes siguen siendo hombres como Hernán Briones (padre), que no dejó sus actividades nunca; o Horst Paulmann que sigue con su optimismo desenfrenado y una vida de negocios que parece no tener límites ni en monto ni en extensión temporal.
Las Floridas o Arizonas criollas no terminan de entusiasmar. Tampoco hay masa crítica, un factor indispensable para pasarlo bien entre pares. No existen programas en las universidades para ellos (cuando estudié Agronomía en la UC, hubo uno con profesores estadounidenses -ya jubilados y de alto nivel académico- que llegaron a enseñar a Santiago). Lo bien visto en Chile es ser "viejo choro", a cargo de todo. Que no afloja nunca. Que no se cansa ni descansa. Con agenda al tope.
La educación sentimental
En forma casi secreta -porque a todos les gusta cachiporrearse de que trabajan menos y así lo pasan chancho- siguen esclavos de las horas extras. No aflojan el poder ni a tirones. Sufren lo indecible ante una eventual partida inexorable. Porque el ejemplo de esos padres, tíos y abuelos sigue muy presente en nuestras conciencias. Y nos impide flojear o perder el tiempo. Como somos religiosos tibios, sólo a unos pocos nos agarran los movimientos neojansenistas tan de moda.
Como si fuera poco, el contrato matrimonial, que antes tenía una duración media de no más de 25 años, ahora se empina por sobre los 50. Cuando era chico, algunos llegaban a las "bodas de plata" y casi ninguno a las "de oro". Hoy es casi la regla, en un país en que la esperanza de vida al nacer roza los 70 y tantos. Bueno, excepto que...
Excepto que fracase un contrato diseñado hace varios siglos para durar en promedio 25 años (cuando la esperanza de vida al nacer apenas llegaba a los 40). Su actual "sobrevida" de más de un cuarto de siglo ha sido compleja. El resultado es que cada día más gente pasados los 50 años se separa. Y en el secreto más íntimo de las reuniones de amigos, o en ese uno a uno de los hombres y de las mujeres, se conoce de las ocultas desgracias, de parejas que nunca debieron serlo, que se labraron la infelicidad por décadas de autodestrucción. Cercados por una sociedad conservadora, donde cada día había que "tomar la cruz a cuestas" aunque ello significara la pérdida de la personalidad, el abandono de la felicidad. Educados en aquellos valores que ya para los bisabuelos eran muy rigurosos, pero que ahora -con vidas más largas, hijos más independientes y parejas ídem- se hacen mucho más complicados.
Fuimos educados bajo una moral victoriana, pero en pleno auge de la píldora y de la liberación femenina. Muchas historias -tanto de hombres como de mujeres- de la elite chilena respecto de sus vidas íntimas suelen ser de pánico. Y la resistencia de algunas parejas a su infelicidad es realmente heroica. Y, a veces, también inútil.
Las separaciones de la "generación inmortal" no son como las de las parejas jóvenes de hoy: están llenas de miedo, culpabilidad, falta de comprensión de muchos de sus pares y de la religión que les inculcaron de pequeños. Sumen la desaprobación de la parentela.
Separarse para esta generación es tan duro -cuando no más- que dejar el trabajo y jubilarse. Recuerdo a uno de mis amigos, que me contaba que en sus primeros pololeos -después de separado por supuesto- no se atrevía a tomarle la mano a la polola en público. Temía que la gente lo descubriera. Lo iban a juzgar muy mal.
La búsqueda de nuevas parejas dentro de la generación no es simple. También ellas (o ellos) vienen con cargas emocionales muy fuertes. Con miedos terribles. Con sentidos de culpa imprecisos. Al final, muchos lo logran. Y la mayoría supera el trance. Pero que cuesta, puchas que cuesta.
Un miedo tremendo
Hemos sido una generación excepcional. Que vivió el Chile ancestral. Ese que me tocó cuando niño, el del campo con las carretas con bueyes, la trilla en la "máquina estacionaria" con las gavillas al hombro. De los peones que a uno lo trataban de "patroncito" y donde los padres eran "los patrones". De las misiones, de la pulpería del fundo, del trabajo de sol a sol.
Luego pasamos la reforma agraria. Todo ese viejo mundo se destruyó. Nos tocó la reforma universitaria, las tomas de la UC, de Ingeniería de la U. Vimos desfilar ante nuestros ojos a la Patria Joven (donde figuraban mis viejos amigos Blas Tomic y Sebastián Piñera en primera fila). Luego el drama de la UP. El golpe con sus dolores, y la transformación desde el "viejo equilibrio empresarial" -con protección del 100%- a la competencia externa. Siempre -a uno y al otro lado- estuvimos en la trinchera del cambio: la vida tenía un sentido épico total.
Pasamos en cargos ejecutivos la crisis de los 80 y después los riesgos que amenazaban con la llegada de la democracia: son los errores constantes de las campañas del terror. La crisis asiática, con sus desatinos. Y siempre estuvimos en primera fila: como "patroncitos" primero, como universitarios más o menos revoltosos después. A un lado u otro en el drama de la UP. Y luego en la construcción del Chile nuevo que ahora conocemos. Entre mapus y gremialistas, entre chicagos y harvardianos, se armó lo que hoy existe.
Todo esto encabezado por esa "generación inmortal", a la que hoy le llegó la hora de emigrar a sus cuarteles de invierno. Pero se niega a hacerlo. No abandona porque no sabe qué hacer con su libertad. Porque culturalmente está prohibido. Saben que la retirada es inexorable. Pero no la sabemos mirar a los ojos. Se nos aparece como "la muerte tan temida", ese temor tan impreciso pero certero a la vez.
Y tenemos que convivir con Twitter, Facebook, los celulares, los mails y una afluencia a la que nunca estuvimos acostumbrados. También a la moda juvenil -tan adecuada por lo demás- de la búsqueda de la felicidad. Del sexo por el placer del sexo. De los hijos más independientes. A la desaparición de la "familia grande" que nos legaron abuelos, padres y tíos.
Todo eso nos da un miedo tremendo. Y casi todos nos aferramos a "la pega". A matrimonios inadecuados, otros muchos. Hemos aprendido a golpes a vivir en este mundo tan veloz y cambiante. Añoramos esa seguridad tremenda que daba el ancien régime, donde ser profesional aseguraba el bienestar familiar, y donde, salvo eventualidades, los niños de mi colegio se casaban con niñitas de su colegio y engendraban sin drama más niñitos del Verbo y niñitas del Villa María que luego irían a la U o a la UC para seguir la rutina ad náuseam.
Hoy nada es firme. Nada se puede dar por sentado. Tenemos una lucha interna entre los antiguos valores y los nuevos. Entre las viejas estructuras -tan cómodas- y las nuevas -tan efímeras-.
Y para superar la contradicción vital entre edad y trabajo, se necesitará algo más que el golf, el bridge o los caballos. O quizá el caso simplemente no tiene remedio y nos tendrán que seguir aguantando hasta que nos pongamos seniles o incontinentes. Salvo que en el mundo empresarial suceda algo parecido a lo que estamos viendo en la política y los jóvenes de una buena vez se aburran de nosotros y se tomen el escenario. Pero, mientras lo escribo, no lo creo. Por algo hay tan pocos emprendedores. Tampoco quieren votar. Y, a lo mejor, con tanto plan de APV, ya están pensando en jubilar.
*Empresario. 60 años.
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domingo, 23 de agosto de 2009
lunes, 17 de agosto de 2009
Se terminó la crisis, señor Paulmann
Por: Andrés Benítez*
Algunos economistas sugieren el modelo Dr. House para olfatear el estado de la crisis: ignorar al paciente y diagnosticar siguiendo el ojo clínico. Hoy el estado de ánimo indica que la recesión ya se acabó. Sólo falta que Paulmann corte la cinta de nuevo y que la torre vuelva a crecer.
El 29 de enero pasado se anunció la paralización del megaproyecto inmobiliario liderado por el empresario Horst Paulmann. La Gran Torre Costanera, la más alta de Sudamérica, quedó detenida en el piso 23, situación que se mantiene hasta hoy. Desde ese fecha, su estructura a medio terminar ha sido para los habitantes de Santiago un recordatorio diario de la crisis económica, un verdadero símbolo de ésta, tal como lo fue la caída de Lehman Brothers en Estados Unidos.
El día en que Paulmann decidió ponerle stop -o pause- a la obra, el país no se encontraba en lo que los economistas llaman técnicamente una recesión, que es la caída consecutiva del producto en dos trimestres. A pesar de ello, y pese a que el ministro Andrés Velasco insistía en que Chile estaba blindado, todos sabían que la recesión era inminente.
Hoy, siete meses después, cuando el país sigue con tasas de crecimiento negativo, y estamos técnicamente en recesión, podemos afirmar lo contrario: Chile dejó atrás la crisis. La lógica es simple: si los datos de actividad y empleo se demoraron en registrar el comienzo de la crisis, también harán lo mismo en mostrar su final.
¿Qué nos hace pensar que lo peor ya pasó y que el país se encamina a una recuperación? Como dijimos, los datos duros, no. Un indicador más dinámico es la Bolsa, que ha tenido un recuperación espectacular en los últimos meses. El precio de las acciones es como el termómetro del mercado. Acusa las recesiones o las recuperaciones casi en línea con el sentimiento de la gente. Pero la Bolsa no es siempre un indicador confiable: en ella confluyen todo tipo de actitudes, como la especulación. Por ello, no basta con mirar el ciclo accionario para ver lo que sucede.
Entonces, algunos economistas sugieren el modelo "Dr. House". El popular personaje televisivo sirve de inspiración para muchos hombres de negocios, quienes emulan su heterodoxa técnica de diagnóstico para determinar el estado de salud de este paciente que se llama la economía.
¿Cuál es el modelo House? Muy simple. Ignorar al paciente y muchas veces los exámenes. Y diagnosticar siguiendo el olfato o el ojo clínico. Al igual que los pacientes de House, la economía chilena y mundial es un enfermo con muchas contradicciones. Algunos exámenes o datos -como el desempleo, la actividad o los resultados de empresas- la muestran todavía agonizando. Otros, como el precio de las acciones, la dejan en un estado saludable, casi atlético.
Formular un diagnóstico es difícil en estas circunstacias. Por ello, el Dr. House muchas veces deja de lado los datos y comienza a seguir su intuición, basada en la simple observación del paciente. Nunca hablar con él. Sólo observarlo.
Entonces si dejamos de lado los datos económicos, los buenos y los malos, ¿qué debemos mirar? Simplemente el ambiente, en este caso el de negocios, el estado de ánimo de la economía. Un reconocido banquero de inversión me dijo la semana pasada: la crisis se acabó hace dos meses. Muchos discutieron su afirmación, tomando como fuente los datos duros. Pero el banquero insistió. "Los inversionistas regresaron. Hasta hace dos meses nadie quería hacer negocios, todo era problema. Desde ese momento, las cosas cambiaron. La gente viene a diario a buscar nuevas oportunidades de inversión, nuevos proyectos, nuevas ideas".
Así las cosas, si la economía chilena fuera un paciente de House, estaríamos frente a un persona con un poco de fiebre y dolor, pero con buen apetito, con mucho ánimo. Todavía no recupera su buen aspecto, puede incluso que siga bajando de peso, pero la actitud es la de un paciente sano. Y para Dr. House eso sería suficiente. "Mándelo a la casa", diría sin titubear frente a la cara perpleja de sus ayudantes.
Mandar a la casa a la economía es decir simplemente que la recesión se acabó. Que los síntomas de crisis que todavía se observan son residuales y que los hombres de negocios volvieron a salir al mercado. Muchos de ellos ya apuestan a una recuperación importante para el próximo año, en torno al 3 ó 4 %, situación impensada hace algunos meses atrás.
Visto de esta manera, lo que necesitamos es que el símbolo de la crisis salga de nuestra vista. Que la Gran Torre Costanera vuelva a crecer y llegue a lo más alto de Sudamérica. Es cierto, la recuperación llegó y se fortalecerá con o sin torre, pero los ritos son siempre importantes. Entonces, si el símbolo de la crisis es ese gran complejo abandonado, necesitamos, para cerrar el ciclo, que vuelva a levantarse. Chile ya no está para ruinas.
*Andrés Benítez es rector de la Universidad Adolfo Ibáñez.
www.quepasa.cl
Algunos economistas sugieren el modelo Dr. House para olfatear el estado de la crisis: ignorar al paciente y diagnosticar siguiendo el ojo clínico. Hoy el estado de ánimo indica que la recesión ya se acabó. Sólo falta que Paulmann corte la cinta de nuevo y que la torre vuelva a crecer.
El 29 de enero pasado se anunció la paralización del megaproyecto inmobiliario liderado por el empresario Horst Paulmann. La Gran Torre Costanera, la más alta de Sudamérica, quedó detenida en el piso 23, situación que se mantiene hasta hoy. Desde ese fecha, su estructura a medio terminar ha sido para los habitantes de Santiago un recordatorio diario de la crisis económica, un verdadero símbolo de ésta, tal como lo fue la caída de Lehman Brothers en Estados Unidos.
El día en que Paulmann decidió ponerle stop -o pause- a la obra, el país no se encontraba en lo que los economistas llaman técnicamente una recesión, que es la caída consecutiva del producto en dos trimestres. A pesar de ello, y pese a que el ministro Andrés Velasco insistía en que Chile estaba blindado, todos sabían que la recesión era inminente.
Hoy, siete meses después, cuando el país sigue con tasas de crecimiento negativo, y estamos técnicamente en recesión, podemos afirmar lo contrario: Chile dejó atrás la crisis. La lógica es simple: si los datos de actividad y empleo se demoraron en registrar el comienzo de la crisis, también harán lo mismo en mostrar su final.
¿Qué nos hace pensar que lo peor ya pasó y que el país se encamina a una recuperación? Como dijimos, los datos duros, no. Un indicador más dinámico es la Bolsa, que ha tenido un recuperación espectacular en los últimos meses. El precio de las acciones es como el termómetro del mercado. Acusa las recesiones o las recuperaciones casi en línea con el sentimiento de la gente. Pero la Bolsa no es siempre un indicador confiable: en ella confluyen todo tipo de actitudes, como la especulación. Por ello, no basta con mirar el ciclo accionario para ver lo que sucede.
Entonces, algunos economistas sugieren el modelo "Dr. House". El popular personaje televisivo sirve de inspiración para muchos hombres de negocios, quienes emulan su heterodoxa técnica de diagnóstico para determinar el estado de salud de este paciente que se llama la economía.
¿Cuál es el modelo House? Muy simple. Ignorar al paciente y muchas veces los exámenes. Y diagnosticar siguiendo el olfato o el ojo clínico. Al igual que los pacientes de House, la economía chilena y mundial es un enfermo con muchas contradicciones. Algunos exámenes o datos -como el desempleo, la actividad o los resultados de empresas- la muestran todavía agonizando. Otros, como el precio de las acciones, la dejan en un estado saludable, casi atlético.
Formular un diagnóstico es difícil en estas circunstacias. Por ello, el Dr. House muchas veces deja de lado los datos y comienza a seguir su intuición, basada en la simple observación del paciente. Nunca hablar con él. Sólo observarlo.
Entonces si dejamos de lado los datos económicos, los buenos y los malos, ¿qué debemos mirar? Simplemente el ambiente, en este caso el de negocios, el estado de ánimo de la economía. Un reconocido banquero de inversión me dijo la semana pasada: la crisis se acabó hace dos meses. Muchos discutieron su afirmación, tomando como fuente los datos duros. Pero el banquero insistió. "Los inversionistas regresaron. Hasta hace dos meses nadie quería hacer negocios, todo era problema. Desde ese momento, las cosas cambiaron. La gente viene a diario a buscar nuevas oportunidades de inversión, nuevos proyectos, nuevas ideas".
Así las cosas, si la economía chilena fuera un paciente de House, estaríamos frente a un persona con un poco de fiebre y dolor, pero con buen apetito, con mucho ánimo. Todavía no recupera su buen aspecto, puede incluso que siga bajando de peso, pero la actitud es la de un paciente sano. Y para Dr. House eso sería suficiente. "Mándelo a la casa", diría sin titubear frente a la cara perpleja de sus ayudantes.
Mandar a la casa a la economía es decir simplemente que la recesión se acabó. Que los síntomas de crisis que todavía se observan son residuales y que los hombres de negocios volvieron a salir al mercado. Muchos de ellos ya apuestan a una recuperación importante para el próximo año, en torno al 3 ó 4 %, situación impensada hace algunos meses atrás.
Visto de esta manera, lo que necesitamos es que el símbolo de la crisis salga de nuestra vista. Que la Gran Torre Costanera vuelva a crecer y llegue a lo más alto de Sudamérica. Es cierto, la recuperación llegó y se fortalecerá con o sin torre, pero los ritos son siempre importantes. Entonces, si el símbolo de la crisis es ese gran complejo abandonado, necesitamos, para cerrar el ciclo, que vuelva a levantarse. Chile ya no está para ruinas.
*Andrés Benítez es rector de la Universidad Adolfo Ibáñez.
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viernes, 31 de julio de 2009
1er “duelo” Paulmann-Wal Mart: Cencosud presentó reclamo al Conar por comparación de precios (Chile)
Su primer conflicto formal contra un competidor está viviendo la norteamericana Wal Mart en Chile, que a comienzos de este año ingresó a nuestro país tras tomar el control de la supermercadista D&S (Lider-Ekono), que hasta ese momento era propiedad de la familia Ibáñez.
Fue Cencosud —holding que lidera Horst Paulmann y que maneja las marcas Jumbo y Santa Isabel— la que abrió los fuegos: la semana pasada presentó un reclamo en contra de su competidor ante el Consejo de Autorregulación y Etica Publicitaria (Conar), por algunas comparaciones de precios indebidas en las que, según la empresa, habría incurrido D&S.
El hecho trajo a la memoria los peores momentos de la guerra de precios entre las cadenas farmacéuticas, cuando el 2007 Farmacias Ahumada solicitó al Conar que Cruz Verde “bajara” la publicidad “Cruz Verde, los precios más bajos sin competencia”. En dicha ocasión el organismo regulatorio le dio la razón a Fasa.
Ni en el Conar ni en Cencosud quisieron abordar el tema. Sin embargo, fuentes ligadas al caso explicaron que la queja de Cencosud tiene que ver con algunos casos puntuales de comparación de precios (un local específico, por ejemplo) y no contra la política global de comparación de precios de D&S. De hecho, en varios de sus locales D&S instala dos carros de supermercados, con dos boletas pegadas. Uno de los documentos corresponde a productos comprados en el local y el otro a los mismos productos adquiridos en la competencia. Luego se compara el precio final.
D&S: Comparación de precios “constituye gran ayuda”
Consultada sobre el tema, la empresa controlada por Wal Mart aseguró que “la estrategia que ha utilizado Lider, de comparar precios con su competencia directa en la sala de ventas, constituye una ayuda concreta para que los clientes puedan tomar una decisión de compra informada”.
Aclaró que “esta iniciativa se realiza con un procedimiento riguroso basado en una metodología estricta, que se aplica siempre con los más altos estándares, para prevenir que se produzcan errores en el proceso de implementación”.
La compañía agregó que “esta práctica es habitual a nivel internacional, ya que estimula una sana competencia entre los diferentes actores del mercado, desafiándolos a ofrecer una propuesta de valor y de precio pensada en el directo beneficio del consumidor”.
Caso Hipersur de Talca
Aunque la política de comparación de precios es algo que Wal Mart realiza en los distintos mercados en los que está presente alrededor del mundo, D&S también lo ha practicado desde hace años, mucho antes de ser comprada por la norteamericana.
De hecho, existe un caso similar fallado por el Conar el 2003. Se trata de un reclamo presentado por supermercados Hipersur de Talca en la cual se quejó por la distribución de volantes y la fijación de “pendones que contiene dos boletas de compras de productos de supermercados, indicándose que una de ellas corresponde a Supermercados Hipersur y otra a Supermercado Lider”.
Hipersur agregó que “la publicidad comparativa realizada por Supermercado Lider no es veraz, objetiva ni demostrable”. Entre otros puntos, argumentó que “la información no se encontraba certificada por un ministro de fe; la reproducción de la boleta de Hipersur no era ciento por ciento exacta, ya que fue adulterada excluyendo el número de la caja, el nombre de la cajera y la hora en la cual se efectuó la compra, por lo que no era fidedigna; el haber borrado la hora en ambas boletas era un elemento clave ya que claramente otorga la posibilidad para que el supermercado que está haciendo la comparación selectiva ajuste los precios de sus productos”.
Según reza el acuerdo en la página 17 de la denuncia, el Conar decidió“acoger el reclamo presentado por Supermercados Hipersur Limitada, respecto de determinada publicidad de la empresa D&S, por estar ella en conflicto con la ética publicitaria, según se señala en los artículos 4º, 10º y 11º del Código Chileno de Etica Publicitaria”. A continuación anota que “la publicidad cuestionada no debiera difundirse nuevamente”.
Fuente: La Segunda de Chile
Fue Cencosud —holding que lidera Horst Paulmann y que maneja las marcas Jumbo y Santa Isabel— la que abrió los fuegos: la semana pasada presentó un reclamo en contra de su competidor ante el Consejo de Autorregulación y Etica Publicitaria (Conar), por algunas comparaciones de precios indebidas en las que, según la empresa, habría incurrido D&S.
El hecho trajo a la memoria los peores momentos de la guerra de precios entre las cadenas farmacéuticas, cuando el 2007 Farmacias Ahumada solicitó al Conar que Cruz Verde “bajara” la publicidad “Cruz Verde, los precios más bajos sin competencia”. En dicha ocasión el organismo regulatorio le dio la razón a Fasa.
Ni en el Conar ni en Cencosud quisieron abordar el tema. Sin embargo, fuentes ligadas al caso explicaron que la queja de Cencosud tiene que ver con algunos casos puntuales de comparación de precios (un local específico, por ejemplo) y no contra la política global de comparación de precios de D&S. De hecho, en varios de sus locales D&S instala dos carros de supermercados, con dos boletas pegadas. Uno de los documentos corresponde a productos comprados en el local y el otro a los mismos productos adquiridos en la competencia. Luego se compara el precio final.
D&S: Comparación de precios “constituye gran ayuda”
Consultada sobre el tema, la empresa controlada por Wal Mart aseguró que “la estrategia que ha utilizado Lider, de comparar precios con su competencia directa en la sala de ventas, constituye una ayuda concreta para que los clientes puedan tomar una decisión de compra informada”.
Aclaró que “esta iniciativa se realiza con un procedimiento riguroso basado en una metodología estricta, que se aplica siempre con los más altos estándares, para prevenir que se produzcan errores en el proceso de implementación”.
La compañía agregó que “esta práctica es habitual a nivel internacional, ya que estimula una sana competencia entre los diferentes actores del mercado, desafiándolos a ofrecer una propuesta de valor y de precio pensada en el directo beneficio del consumidor”.
Caso Hipersur de Talca
Aunque la política de comparación de precios es algo que Wal Mart realiza en los distintos mercados en los que está presente alrededor del mundo, D&S también lo ha practicado desde hace años, mucho antes de ser comprada por la norteamericana.
De hecho, existe un caso similar fallado por el Conar el 2003. Se trata de un reclamo presentado por supermercados Hipersur de Talca en la cual se quejó por la distribución de volantes y la fijación de “pendones que contiene dos boletas de compras de productos de supermercados, indicándose que una de ellas corresponde a Supermercados Hipersur y otra a Supermercado Lider”.
Hipersur agregó que “la publicidad comparativa realizada por Supermercado Lider no es veraz, objetiva ni demostrable”. Entre otros puntos, argumentó que “la información no se encontraba certificada por un ministro de fe; la reproducción de la boleta de Hipersur no era ciento por ciento exacta, ya que fue adulterada excluyendo el número de la caja, el nombre de la cajera y la hora en la cual se efectuó la compra, por lo que no era fidedigna; el haber borrado la hora en ambas boletas era un elemento clave ya que claramente otorga la posibilidad para que el supermercado que está haciendo la comparación selectiva ajuste los precios de sus productos”.
Según reza el acuerdo en la página 17 de la denuncia, el Conar decidió“acoger el reclamo presentado por Supermercados Hipersur Limitada, respecto de determinada publicidad de la empresa D&S, por estar ella en conflicto con la ética publicitaria, según se señala en los artículos 4º, 10º y 11º del Código Chileno de Etica Publicitaria”. A continuación anota que “la publicidad cuestionada no debiera difundirse nuevamente”.
Fuente: La Segunda de Chile
sábado, 25 de julio de 2009
Cencosud renueva a ejecutivo clave de Wong
A casi un año y medio de la entrada de Cencosud -empresa ligada a Horst Paulmann- en la propiedad de Supermercados Wong en Perú, siguen los cambios en la plana ejecutiva de esa compañía. Uno de los más comentadas ocurrió hace dos meses, cuando se concretó la salida del gerente de marketing histórico de Wong, Marco Suárez, quien en mayo anunció su renuncia para dedicarse a proyectos personales.Suárez fue un hombre emblemático de la era Wong: comenzó trabajando en el área de sistemas y luego, ya en el Departamento de Marketing, encabezó el posicionamiento de los supermercados como una marca relacionada directamente con la "peruanidad". Entre sus logros, destaca la campaña "Pasión por el Pisco", destinada a potenciar el sentido de pertenencia de los productos típicos de Perú. Además, bajo su gestión, Wong obtuvo en 2007 el premio "Echo de Oro" una especie de premio Oscar del marketing internacional por una campaña que les permitió recuperar y retener clientes valiosos para la compañía.Él es el tercer gerente de primera línea que se retira de la compañía. Tras la entrada de Cencosud a la administración de Wong, el gerente general, Eduardo Lira, fue reemplazado por el argentino Juan Manuel Parada. También salió el gerente de finanzas, Jaime Ma, y el gerente general adjunto, Edgar Cayo. De esta manera, Cencosud consolida su estrategia de reemplazar a los ejecutivos de confianza de los Wong por rostros más cercanos al modelo de Paulmann.
domingo, 5 de julio de 2009
Paulmann: cotiza proveedores para Costanera Center (Chile)
Dos veces en los últimos seis meses intentó Horst Paulmann reiniciar las obras en Costanera Center. Pero el precio de los insumos y la falta de certezas sobre el final de la crisis lo detuvieron. Entre enero -cuando se paralizaron las obras del que sería el mayor centro comercial de Sudamérica- y junio -cuando arreciaban los rumores de un acuerdo con el gobierno para retomarlas-, el controlador de Cencosud se comunicó en dos ocasiones con algunos de sus proveedores para sondear el restablecimiento de flujos para las obras. Pero los precios que aún exhibían varios insumos primordiales para la construcción -como el fierro, el acero y el cemento- lo habrían persuadido de esperar. A eso se suman la falta de señales concretas sobre el fin de la crisis, pese a las bajas de tasas y la normalización del financiamiento bancario internacional.
www.quepasa.cl
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miércoles, 18 de marzo de 2009
Chile: Paris elimina entrega de avances en efectivo
Es un hecho que Hörst Paulmann no lo está pasando bien con la crisis financiera internacional. A fines de enero -y ante la sorpresa de todo Chile- las obras de Costanera Center se paralizaban, y quedaba a un lado la posibilidad de ver en los próximos años el edificio más alto del hemisferio sur, con 300 metros de altura en 70 pisos y un moderno mall.
Como consecuencia de la decisión de Cencosud también quedaron en la vereda las aspiraciones de dos mil operarios, que quedaron sin su fuente laboral por el cese de actividades en la construcción enclavada en el sector oriente de la capital.
Lo cierto es que a menos de dos meses de ese anuncio, Paris -rama de retail de Paulmann- también está sintiendo los efectos de la debacle. Desde hace una semana, los clientes que han ido a solicitar un avance en efectivo a las tiendas de Paris, se encontraron con la desagradable noticia de que el otorgamiento de "dinero express" está suspendido hasta nuevo aviso.
Consultada por La Nación, la empresa declinó hacer comentarios respecto a la decisión de no entregar más créditos, dejando poco claro si esta alternativa la adoptaron para evitar que sus clientes se endeuden en este período o, derechamente, porque la empresa está pasando por problemas de liquidez.
Lo concreto es que la alternativa se venía barajando desde hace unos meses, puesto que en enero aún seguía apareciendo en los estados de cuenta de los clientes el cupo disponible para avances y otro monto como concepto de "súper avance".
En cambio, en las cuentas de febrero se observó un descenso a la mitad en los dineros autorizados para el avance en efectivo y la eliminación del ítem de "súper avance", mientras que en los estados de cuenta de marzo ambas opciones fueron eliminadas definitivamente, aun cuando los clientes mostraban un cupo superior al millón y medio de pesos para realizar compras en las tiendas Paris y en comercios asociados.
Los otros grandes
Pese a que en Ripley no hay señales de inestabilidad financiera, igualmente la multitienda decidió recortar los montos que se ofrecen a sus consumidores.
En ese sentido, la empresa ligada a la familia Calderón decidió poner techo al cupo disponible para avances en efectivo y lo fijó en 400 mil pesos para aquellos clientes que hayan manifestado históricamente un comportamiento crediticio ordenado.
En cambio, para aquellos usuarios que no hayan pagado sus cuotas al día y continuamente experimenten retrasos, se fijó un monto máximo de 200 mil pesos de préstamo al pasar por caja.
En tanto, una fuente al interior de Falabella señaló que sus préstamos de dinero a clientes no han sufrido modificaciones e incluso, desde la compañía, se destacó que la tasa de morosidad sigue siendo la más baja del mercado, así que no se ha barajado la alternativa de cambiar las condiciones.
De La Polar e Hites no se entregaron detalles, aunque desde la segunda tienda se señaló que por política el monto máximo de avance diario es de 300 mil pesos.
http://www.lanacion.cl
Como consecuencia de la decisión de Cencosud también quedaron en la vereda las aspiraciones de dos mil operarios, que quedaron sin su fuente laboral por el cese de actividades en la construcción enclavada en el sector oriente de la capital.
Lo cierto es que a menos de dos meses de ese anuncio, Paris -rama de retail de Paulmann- también está sintiendo los efectos de la debacle. Desde hace una semana, los clientes que han ido a solicitar un avance en efectivo a las tiendas de Paris, se encontraron con la desagradable noticia de que el otorgamiento de "dinero express" está suspendido hasta nuevo aviso.
Consultada por La Nación, la empresa declinó hacer comentarios respecto a la decisión de no entregar más créditos, dejando poco claro si esta alternativa la adoptaron para evitar que sus clientes se endeuden en este período o, derechamente, porque la empresa está pasando por problemas de liquidez.
Lo concreto es que la alternativa se venía barajando desde hace unos meses, puesto que en enero aún seguía apareciendo en los estados de cuenta de los clientes el cupo disponible para avances y otro monto como concepto de "súper avance".
En cambio, en las cuentas de febrero se observó un descenso a la mitad en los dineros autorizados para el avance en efectivo y la eliminación del ítem de "súper avance", mientras que en los estados de cuenta de marzo ambas opciones fueron eliminadas definitivamente, aun cuando los clientes mostraban un cupo superior al millón y medio de pesos para realizar compras en las tiendas Paris y en comercios asociados.
Los otros grandes
Pese a que en Ripley no hay señales de inestabilidad financiera, igualmente la multitienda decidió recortar los montos que se ofrecen a sus consumidores.
En ese sentido, la empresa ligada a la familia Calderón decidió poner techo al cupo disponible para avances en efectivo y lo fijó en 400 mil pesos para aquellos clientes que hayan manifestado históricamente un comportamiento crediticio ordenado.
En cambio, para aquellos usuarios que no hayan pagado sus cuotas al día y continuamente experimenten retrasos, se fijó un monto máximo de 200 mil pesos de préstamo al pasar por caja.
En tanto, una fuente al interior de Falabella señaló que sus préstamos de dinero a clientes no han sufrido modificaciones e incluso, desde la compañía, se destacó que la tasa de morosidad sigue siendo la más baja del mercado, así que no se ha barajado la alternativa de cambiar las condiciones.
De La Polar e Hites no se entregaron detalles, aunque desde la segunda tienda se señaló que por política el monto máximo de avance diario es de 300 mil pesos.
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martes, 17 de marzo de 2009
La torre más baja de América Latina
Cencosud, el segundo grupo minorista más grande de la región y dueño de Wong, enfrenta hoy los embates de la desaceleración de la economía y las consecuencias de una expansión acelerada. Aquí, la historia de un proyecto emblemático de la empresa que quedó trunco.
Por Iván Colodro
Eran solo sonrisas. El 2 de marzo de 2006, cuando Ricardo Lagos estaba a días de terminar su mandato como Presidente de Chile, fue invitado a la ceremonia de colocación de la primera piedra delmegaproyecto Costanera Center, en el corazón del barrio financiero de Santiago. El anfitrión, el empresario Horst Paulmann, cabeza del poderoso grupo de retail Cencosud, estaba dichoso. Por más de 20 años había retenido un terreno de 4,5 hectáreas en una de las zonas más exclusivas de la ciudad con el anhelo de levantar sobre él un complejo que debía transformarse en un hito para la capital chilena. Sería la consumación de su legado empresarial, uno que lo había convertido en el segundo grupo minorista más grande de la región –solo detrás de Wal-Mart–, y que extendía sus dominios desde Chile hasta Argentina, Brasil, Perú y Colombia. Todo de la mano de sus cadenas Jumbo, Santa Isabel, Wong, Easy, Paris, GBarbosa y Disco, entre otras.Pero Costanera Center no sería solo otro centro comercial como los más de 20 que ya poseía el grupo. Era mucho más. A un costo de US$ 600 millones, implicaba edificar 700.000 metros cuadrados repartidos entre tiendas, restaurantes, cines, departamentos de lujo, hoteles y oficinas. ¿Lo más llamativo? La llamada “Gran Torre Costanera”, un rascacielos de 300 metros de altura y el título de ser el más alto de toda América del Sur. Era lo que Paulmann soñaba como símbolo de su legado empresarial y, a la vez, la guinda de la torta para el presidente Lagos, que veía en los 70 pisos de la torre una prueba más de que Chile avanzaba imparablemente hacia el primer mundo.Pero el ascensor al desarrollo llegó solamente hasta el piso 23. A mediados de enero pasado, Cencosud debió hacer público lo que todo el mercado comentaba: que la violenta desaceleración de la economía hacía inviable destinar tamaña inversión a un proyecto que en el mejor de los casos alcanzaría la rentabilidad dentro de cinco años. Sobre todo cuando la sequía financiera hacía que esos recursos fueran indispensables en otras áreas del grupo. Así, el megaproyecto de Paulmann entraba en una hibernación indefinida, los más de 3.000 trabajadores que se ocupaban de su construcción pasaban a engrosar las cifras de desempleados y la construcción a medio terminar se transformaba en la cara más visible de que la economía chilena comenzaba a enfrentar los malos tiempos.La decisión no solo dejó como damnificados a los trabajadores de la empresa constructora Salfacorp, a cargo de las faenas, sino que su onda expansiva alcanzó a diversos rincones de la economía. Para empezar, una innumerable lista de empresas proveedoras, para muchas de las cuales el proyecto significaba hasta el 50% de su facturación en el 2009, debieron resignarse a ver al mejor cliente de la historia caer como un elefante muerto. Peor, para el ministro de Hacienda, Andrés Velasco, que desde septiembre venía ensayando un discurso para calmar los nervios del mercado, la paralización de las obras se transformó en un símbolo de cemento y acero que recuerda a los miles de santiaguinos –que la ven todos los días al pasar por la avenida Costanera– que la crisis sí es real. Velasco acuñó durante la primera mitad del 2008 el concepto de “blindaje” para la economía chilena, haciendo referencia a los cerca de US$ 30.000 millones que el país logró ahorrar durante el boom del precio del cobre. Pero esa firmeza de discurso se ha ido diluyendo. Solo 10 días después de conocida la suspensión de las obras de Paulmann, la propia presidenta Michelle Bachelet, con bastante menos delicadeza que su subordinado, comentó que “el vendaval viene y nuestro país va a sufrir los efectos de este cuadro recesivo”. Como si todo esfuerzo de compostura y disimulo ante los efectos de la desaceleración ya no tuviera sentido.Difícil, pero correctoEn lo que no hay dos opiniones es en que la decisión de suspender las obras fue lo más acertado dado el incierto panorama. El proyecto implicaba levantar solo en la mayor de las torres 200.000 metros cuadrados de oficinas premium, mientras que el mercado de Santiago es capaz de absorber no más de 70.000 al año –y ese ritmo se alcanza solamente cuando la economía crece a un tasa más vigorosa que el 1% o 2% que se espera para este año–. Pero además de las oficinas, el proyecto Costanera Center significaba poner en el mercado el mayor centro comercial del país, justo en momentos en que el consumo se veía severamente afectado. “Estamos tomando precauciones para hacer nuestros proyectos conforme la situación que se presenta en el mercado. Tenemos una empresa que es una joya y sigo optimista, pero al público hay que decirle lo que es la realidad. Hay que adecuar los proyectos”, señaló Horst Paulman en octubre pasado, cuando debió anunciar una primera, aunque parcial, detención de obras.Ese primer frenazo daba cuenta de que la administración de Cencosud sabía de antemano que el 2009 no era el mejor momento para continuar con la expansión. Aunque 75% de los ingresos del grupo (unos US$ 9.000 millones) provienen de la línea supermercados –un segmento que suele ser más resistente a las desaceleraciones, frente a otros como la ropa o los bienes durables–, el escenario para el 2009 es especialmente complejo. ¿Otra mala noticia para Cencosud? El gigante Wal-Mart anunció a fines del 2008 su ingreso al mercado chileno, tras la compra del conglomerado D&S –el mayor rival de Paulmann– por US$ 2.700 millones. Ahora todos esperan que el sector retail se vea revolucionado, dado que Wal-Mart es conocido por lograr altos niveles de eficiencia, lo que le permite bajar agresivamente los precios. Mientras los consumidores se ven beneficiados, sus rivales, como las cadenas Jumbo y Santa Isabel, podrían sufrir una considerable caída en sus ingresos.Pero aunque el panorama en Chile ya es suficientemente malo, no es el único lugar donde buscar las explicaciones de por qué Paulmann pisó el freno de su proyecto más anhelado. De hecho, su alta exposición al mercado argentino es vista con tanta o más preocupación por los analistas que siguen a la compañía. Fue así como durante los primeros días de febrero circularon insistentes rumores de que Paulmann habría resuelto desprenderse de la operación de la cadena de mejoramiento del hogar Easy en ese país, aunque poco después la propia firma emitió un comunicado oficial desmintiendo dicho rumor. Aunque falsa, la noticia reveló la carga que está significando Argentina en la marcha del grupo. Las operaciones argentinas representan cerca de 34% de los ingresos totales de Cencosud, y solamente Easy en ese país –donde también están presentes a través de los supermercados Disco y Jumbo– controla 33 locales. Entonces, la preocupación proviene del mal aspecto que está comenzando a tomar esa economía. Según cálculos del Fondo Monetario Internacional (FMI), la economía argentina se expandió un saludable 6,5% en el 2008, pero con una fuerte tendencia a la baja, que la dejaría con un crecimiento de 0% en el 2009 y un modesto 1,5% en el 2010. A ello se suma una porfiada inflación, que según cálculos privados llegó a cerca de 20% el año pasado.Aunque se trata de un gigante con activos por más de US$ 5.800 millones, Cencosud enfrenta la crisis global con una serie de puntos débiles, los que le han hecho perder más de 50% de su valor en Bolsa desde su peak a mediados del 2007. El mayor de los problemas es la rápida expansión que ha protagonizado durante los últimos tres años, que lo llevó a adquirir cadenas de supermercados en Brasil, donde compró GBarbosa, y en Perú, donde se quedó con la tradicional Wong. Además, en el 2008 inició la expansión de Easy en Colombia.En el caso de GBarbosa, se trató de un viejo anhelo de los accionistas de Cencosud: ingresar al mayor mercado de la región. A través de GBarbosa, el cuarto operador supermercadista de ese país –con fuerte presencia en la zona noreste– y a un costo de US$ 430 millones, Cencosud conquistó cerca de 1,5% de participación de mercado, pero, más importante aun, se quedó con una excelente plataforma para desembarcar los formatos Easy y Paris. Por lo mismo, la decisión fue retener al equipo gerencial y comenzar el proceso de aprendizaje de ese complejo mercado.Solo un mes después de firmar la compra de GBarbosa, fue el turno de Wong. Tras meses de rumores, la familia peruana que controlaba la cadena y el empresario chileno hicieron público el acuerdo –por US$ 500 millones– que implicaba que los Wong pasaban a ser el tercer mayor accionista del grupo, con 2,5% de las acciones por US$ 200 millones. Ahora el desafío adicional era digerir al principal operador peruano, con ventas por US$ 1.000 millones, 10.000 trabajadores y 48 locales.Y quedaba más. A mediados del 2007, y en una sociedad con la francesa Casino, Paulmann decidió exportar a Colombia el formato Easy y destinar para ello una inversión de US$ 200 millones para un período de cinco años. El primer local fue inaugurado en octubre del 2008, con la presencia del presidente Álvaro Uribe, en el barrio El Cortijo de Bogotá.Si le parece que toda esta expansión fue excesiva, piense que podría haber sido peor. A fines del 2007 el grupo de Paulmann estuvo cerca de quedarse con la cadena mexicana de supermercados Gigante, en un duelo que se prolongó por semanas y que finalmente perdió a manos de la local Soriana, en una transacción que bordeó los US$ 1.400 millones. Conocedores del grupo aseguran que quien finalmente convenció a Paulmann de no continuar en la puja por el retailer mexicano fue el ahora ex gerente general del conglomerado, Laurence Golborne. ¿La razón? La dificultad de consolidar una expansión en cuatro países a la vez.Pero esa fue la última gran batalla que ganó Golborne. El carismático CEO, luego de una larga lista de desencuentros con su jefe, abandonó el grupo en diciembre pasado, presumiblemente por su insistencia en detener Costanera Center, a la luz del rápido deterioro que venía mostrando la actividad en Chile. Entonces, Paulmann prefirió deshacerse de quien fuera su mano derecha durante los últimos ocho años con tal de no dar su brazo a torcer. Algo que finalmente tuvo que resignarse a aceptar apenas dos meses después.
http://www.poder360.com
Por Iván Colodro
Eran solo sonrisas. El 2 de marzo de 2006, cuando Ricardo Lagos estaba a días de terminar su mandato como Presidente de Chile, fue invitado a la ceremonia de colocación de la primera piedra delmegaproyecto Costanera Center, en el corazón del barrio financiero de Santiago. El anfitrión, el empresario Horst Paulmann, cabeza del poderoso grupo de retail Cencosud, estaba dichoso. Por más de 20 años había retenido un terreno de 4,5 hectáreas en una de las zonas más exclusivas de la ciudad con el anhelo de levantar sobre él un complejo que debía transformarse en un hito para la capital chilena. Sería la consumación de su legado empresarial, uno que lo había convertido en el segundo grupo minorista más grande de la región –solo detrás de Wal-Mart–, y que extendía sus dominios desde Chile hasta Argentina, Brasil, Perú y Colombia. Todo de la mano de sus cadenas Jumbo, Santa Isabel, Wong, Easy, Paris, GBarbosa y Disco, entre otras.Pero Costanera Center no sería solo otro centro comercial como los más de 20 que ya poseía el grupo. Era mucho más. A un costo de US$ 600 millones, implicaba edificar 700.000 metros cuadrados repartidos entre tiendas, restaurantes, cines, departamentos de lujo, hoteles y oficinas. ¿Lo más llamativo? La llamada “Gran Torre Costanera”, un rascacielos de 300 metros de altura y el título de ser el más alto de toda América del Sur. Era lo que Paulmann soñaba como símbolo de su legado empresarial y, a la vez, la guinda de la torta para el presidente Lagos, que veía en los 70 pisos de la torre una prueba más de que Chile avanzaba imparablemente hacia el primer mundo.Pero el ascensor al desarrollo llegó solamente hasta el piso 23. A mediados de enero pasado, Cencosud debió hacer público lo que todo el mercado comentaba: que la violenta desaceleración de la economía hacía inviable destinar tamaña inversión a un proyecto que en el mejor de los casos alcanzaría la rentabilidad dentro de cinco años. Sobre todo cuando la sequía financiera hacía que esos recursos fueran indispensables en otras áreas del grupo. Así, el megaproyecto de Paulmann entraba en una hibernación indefinida, los más de 3.000 trabajadores que se ocupaban de su construcción pasaban a engrosar las cifras de desempleados y la construcción a medio terminar se transformaba en la cara más visible de que la economía chilena comenzaba a enfrentar los malos tiempos.La decisión no solo dejó como damnificados a los trabajadores de la empresa constructora Salfacorp, a cargo de las faenas, sino que su onda expansiva alcanzó a diversos rincones de la economía. Para empezar, una innumerable lista de empresas proveedoras, para muchas de las cuales el proyecto significaba hasta el 50% de su facturación en el 2009, debieron resignarse a ver al mejor cliente de la historia caer como un elefante muerto. Peor, para el ministro de Hacienda, Andrés Velasco, que desde septiembre venía ensayando un discurso para calmar los nervios del mercado, la paralización de las obras se transformó en un símbolo de cemento y acero que recuerda a los miles de santiaguinos –que la ven todos los días al pasar por la avenida Costanera– que la crisis sí es real. Velasco acuñó durante la primera mitad del 2008 el concepto de “blindaje” para la economía chilena, haciendo referencia a los cerca de US$ 30.000 millones que el país logró ahorrar durante el boom del precio del cobre. Pero esa firmeza de discurso se ha ido diluyendo. Solo 10 días después de conocida la suspensión de las obras de Paulmann, la propia presidenta Michelle Bachelet, con bastante menos delicadeza que su subordinado, comentó que “el vendaval viene y nuestro país va a sufrir los efectos de este cuadro recesivo”. Como si todo esfuerzo de compostura y disimulo ante los efectos de la desaceleración ya no tuviera sentido.Difícil, pero correctoEn lo que no hay dos opiniones es en que la decisión de suspender las obras fue lo más acertado dado el incierto panorama. El proyecto implicaba levantar solo en la mayor de las torres 200.000 metros cuadrados de oficinas premium, mientras que el mercado de Santiago es capaz de absorber no más de 70.000 al año –y ese ritmo se alcanza solamente cuando la economía crece a un tasa más vigorosa que el 1% o 2% que se espera para este año–. Pero además de las oficinas, el proyecto Costanera Center significaba poner en el mercado el mayor centro comercial del país, justo en momentos en que el consumo se veía severamente afectado. “Estamos tomando precauciones para hacer nuestros proyectos conforme la situación que se presenta en el mercado. Tenemos una empresa que es una joya y sigo optimista, pero al público hay que decirle lo que es la realidad. Hay que adecuar los proyectos”, señaló Horst Paulman en octubre pasado, cuando debió anunciar una primera, aunque parcial, detención de obras.Ese primer frenazo daba cuenta de que la administración de Cencosud sabía de antemano que el 2009 no era el mejor momento para continuar con la expansión. Aunque 75% de los ingresos del grupo (unos US$ 9.000 millones) provienen de la línea supermercados –un segmento que suele ser más resistente a las desaceleraciones, frente a otros como la ropa o los bienes durables–, el escenario para el 2009 es especialmente complejo. ¿Otra mala noticia para Cencosud? El gigante Wal-Mart anunció a fines del 2008 su ingreso al mercado chileno, tras la compra del conglomerado D&S –el mayor rival de Paulmann– por US$ 2.700 millones. Ahora todos esperan que el sector retail se vea revolucionado, dado que Wal-Mart es conocido por lograr altos niveles de eficiencia, lo que le permite bajar agresivamente los precios. Mientras los consumidores se ven beneficiados, sus rivales, como las cadenas Jumbo y Santa Isabel, podrían sufrir una considerable caída en sus ingresos.Pero aunque el panorama en Chile ya es suficientemente malo, no es el único lugar donde buscar las explicaciones de por qué Paulmann pisó el freno de su proyecto más anhelado. De hecho, su alta exposición al mercado argentino es vista con tanta o más preocupación por los analistas que siguen a la compañía. Fue así como durante los primeros días de febrero circularon insistentes rumores de que Paulmann habría resuelto desprenderse de la operación de la cadena de mejoramiento del hogar Easy en ese país, aunque poco después la propia firma emitió un comunicado oficial desmintiendo dicho rumor. Aunque falsa, la noticia reveló la carga que está significando Argentina en la marcha del grupo. Las operaciones argentinas representan cerca de 34% de los ingresos totales de Cencosud, y solamente Easy en ese país –donde también están presentes a través de los supermercados Disco y Jumbo– controla 33 locales. Entonces, la preocupación proviene del mal aspecto que está comenzando a tomar esa economía. Según cálculos del Fondo Monetario Internacional (FMI), la economía argentina se expandió un saludable 6,5% en el 2008, pero con una fuerte tendencia a la baja, que la dejaría con un crecimiento de 0% en el 2009 y un modesto 1,5% en el 2010. A ello se suma una porfiada inflación, que según cálculos privados llegó a cerca de 20% el año pasado.Aunque se trata de un gigante con activos por más de US$ 5.800 millones, Cencosud enfrenta la crisis global con una serie de puntos débiles, los que le han hecho perder más de 50% de su valor en Bolsa desde su peak a mediados del 2007. El mayor de los problemas es la rápida expansión que ha protagonizado durante los últimos tres años, que lo llevó a adquirir cadenas de supermercados en Brasil, donde compró GBarbosa, y en Perú, donde se quedó con la tradicional Wong. Además, en el 2008 inició la expansión de Easy en Colombia.En el caso de GBarbosa, se trató de un viejo anhelo de los accionistas de Cencosud: ingresar al mayor mercado de la región. A través de GBarbosa, el cuarto operador supermercadista de ese país –con fuerte presencia en la zona noreste– y a un costo de US$ 430 millones, Cencosud conquistó cerca de 1,5% de participación de mercado, pero, más importante aun, se quedó con una excelente plataforma para desembarcar los formatos Easy y Paris. Por lo mismo, la decisión fue retener al equipo gerencial y comenzar el proceso de aprendizaje de ese complejo mercado.Solo un mes después de firmar la compra de GBarbosa, fue el turno de Wong. Tras meses de rumores, la familia peruana que controlaba la cadena y el empresario chileno hicieron público el acuerdo –por US$ 500 millones– que implicaba que los Wong pasaban a ser el tercer mayor accionista del grupo, con 2,5% de las acciones por US$ 200 millones. Ahora el desafío adicional era digerir al principal operador peruano, con ventas por US$ 1.000 millones, 10.000 trabajadores y 48 locales.Y quedaba más. A mediados del 2007, y en una sociedad con la francesa Casino, Paulmann decidió exportar a Colombia el formato Easy y destinar para ello una inversión de US$ 200 millones para un período de cinco años. El primer local fue inaugurado en octubre del 2008, con la presencia del presidente Álvaro Uribe, en el barrio El Cortijo de Bogotá.Si le parece que toda esta expansión fue excesiva, piense que podría haber sido peor. A fines del 2007 el grupo de Paulmann estuvo cerca de quedarse con la cadena mexicana de supermercados Gigante, en un duelo que se prolongó por semanas y que finalmente perdió a manos de la local Soriana, en una transacción que bordeó los US$ 1.400 millones. Conocedores del grupo aseguran que quien finalmente convenció a Paulmann de no continuar en la puja por el retailer mexicano fue el ahora ex gerente general del conglomerado, Laurence Golborne. ¿La razón? La dificultad de consolidar una expansión en cuatro países a la vez.Pero esa fue la última gran batalla que ganó Golborne. El carismático CEO, luego de una larga lista de desencuentros con su jefe, abandonó el grupo en diciembre pasado, presumiblemente por su insistencia en detener Costanera Center, a la luz del rápido deterioro que venía mostrando la actividad en Chile. Entonces, Paulmann prefirió deshacerse de quien fuera su mano derecha durante los últimos ocho años con tal de no dar su brazo a torcer. Algo que finalmente tuvo que resignarse a aceptar apenas dos meses después.
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domingo, 1 de marzo de 2009
El primer año de Wong en manos de Paulmann
El primer cumpleaños de la llegada de Paulmann a Perú fue el tema central de la última edición de la revista peruana "Semana Económica". En el artículo se hace mención a los cambios implementados al interior de supermercados Wong desde que Cencosud. tomó el control y se cuenta, por ejemplo, que el agresivo plan de aperturas inicialmente anunciado quedó en stand by. Desde el ingreso de la chilena, sólo se ha abierto un local: el hipermercado Metro de Ate-Vitarte, además de la absorción de dos cadenas de provincia en Trujillo y Chiclayo. Mientras tanto, su competencia, Supermercados Peruanos del grupo Interbank y Tottus de Falabella, ha ido ganando terreno. Esto ha derivado en una disminución de 7% en la participación de mercado de Wong, desde el 60% que ostentaban a fines de 2006 hasta el 53% a septiembre de 2008. Esta caída, consigna el semanario, no le habría caído nada de bien a Erasmo Wong, actual accionista de Cencosud, porque su decisión de vender se habría basado justamente en el avasallador crecimiento que se proyectaba para Wong de la mano de Paulmann. Otro de los aspectos que destaca la publicación es el recambio de ejecutivos al interior de la empresa. Desde la entrada de Cencosud, han sido reemplazados cerca de cinco ejecutivos.
http://mujer.latercera.cl
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jueves, 12 de febrero de 2009
Cencosud en Wong: un año después
por Roberto Castro
La Haya, Holanda, lunes 17 de diciembre del 2007, 2 pm hora local. En las oficinas de FMO, entidad financiera dedicada a apoyar al sector privado en países en desarrollo y poseedora del 3.3% del accionariado del Grupo de Supermercados Wong (GSW), una llamada desde Santiago de Chile causaba sorpresa. El redactor de un diario chileno que había seguido junto a Semana Económica paso a paso y durante ocho meses la transacción comercial más importante de aquel año para el Perú daba la noticia: se había concretado la compra del GSW por parte de Cencosud.
La trastienda
El día anterior, no laborable, la transacción había sido anunciada en Palacio de Gobierno en Lima por Horst Paulmann, propietario de la compradora, que acaso exageraba su acento alemán para disipar suspicacias antichilenas. Todo ello refleja lo reservado que era el desenlace de la telenovela de moda por entonces, aquella que mediáticamente empezó una noche de abril del 2007, cuando desde Chile llegó la noticia de la presencia de Erasmo Wong en las oficinas de Paulmann (SE 1065). A partir de ello, desmentidos (SE 1066), potenciales compradores de diversos orígenes (SE 1078), posibles montos de venta generosamente inflados por la prensa (SE 1077) y hasta un plan de aperturas de 15 tiendas que al momento de la venta sólo había visto edificarse una de ellas (SE 1101) dejaban traslucir que, tarde o temprano, estas líneas terminarían escribiéndose. Pero también es posible afirmar que, hasta pocos días antes de aquel 17 de diciembre, era incierto cómo terminarían escribiéndose.
De hecho, el anuncio de que finalmente el deal se había decantado hacia Cencosud tomó por sorpresa el domingo 16 a más de un asesor de otros de los interesados en el GSW. La reserva era tal, que en el propio estudio Aurelio García Sayán, que asesoró a la retailer chilena en la operación, apenas un selecto equipo de seis abogados sabía que la firma tenía ese encargo, mientras sus demás colegas lo ignoraban.
Sólo a inicios de noviembre del 2007, el proceso de venta del GSW había ingresado a una segunda etapa, con la revisión definitiva de las propuestas presentadas por los diversos postores. Entre los nombres barajados, además de Cencosud, los dos que tuvieron opciones más concretas fueron la francesa Casino-Guichard y la chilena Falabella. Y es posible asegurar que al menos una de las dos ofertas presentadas excedía hasta en 40% a los US$500 millones finalmente pagados, por lo que habría razones más fuertes que habrían llevado a los Wong a inclinarse por Cencosud.
Una primera razón podría residir en las condiciones del ajuste de precio post due diligenceque tal oferta hubiera implicado (y que podría haberlo rebajado tras la verificación de las contingencias hasta por debajo de lo ofrecido por Cencosud). Pero fuentes vinculadas a la operación refieren que la patriarcal figura de Paulmann como cabeza del conglomerado chileno fue también un motivo de peso, ya que significaría alguien “que también ha tenido un manejo familiar de sus negocios y una figura identificable con quien ellos saben que pueden tratar directamente cualquier tema, y así sentir que mantienen control sobre el negocio”, según afirmaron a Semana Económica.
Las cajas
Pero más allá del anecdotario que típicamente subyace a estas operaciones largas, el hecho es que varias cosas ocurrieron en el entorno de los negocios de la familia Wong y en los supermercados del país respecto de lo que se esperaba aquel 17 de diciembre del 2007.
Un primer asunto tiene que ver con cuáles efectos reales ha ejercido la participación de Erasmo Wong en el directorio de Cencosud con un 2.5% de accionariado. Había trascendido que el modelo de atención al cliente del GSW –la principal variable explicativa de sus conocidos bajos márgenes operativos– fue llegado a calificar como “único en el mundo” por impresionados emisarios del comprador chileno durante la etapa de negociaciones, y que existía alguna corriente para intentar impregnar parte de esa cultura a las diversas operaciones internacionales de Cencosud, con evidente ajuste a los ratios de costos de ventas que maneja ésta. Incluso, no faltó algún advenedizo que habló de la opción de que se abriera un Wong en Santiago de Chile, a modo de marca premium a los segmentos más exclusivos (SE 1119). Por lo que se conoce hasta hoy, en la retailer chilena no ha existido una transformación de cultura empresarial, ni mucho menos se ha empezado a dibujar alguna “W” en el frontis de una tienda santiaguina.
Otro tema tenía que ver con hacia dónde orientarían los Wong sus esfuerzos de inversión con el capital ganado. Algunas versiones periodísticas apuntaban hacia el negocio de etanol, a manera de afianzar su participación en Agro Industrial Paramonga. Pero lo concreto es que sus principales movidas han sido de corte inmobiliario. Así, Plaza Norte, el proyecto de centro comercial que los Wong manejaban en el distrito de Independencia y que –a diferencia de Plaza Lima Sur de Chorrillos– no fue incluido en el deal con Cencosud, al fin se empezó a construir tras múltiples anuncios y estaría listo para operar en el curso del primer semestre del 2009 (SE 1153). Además, los Wong han registrado la marca “Paseo” para diversos proyectos inmobiliarios (SE 1136), y se habla de que planean desarrollar un condominio industrial en un extenso terreno que poseen en El Agustino, sobre la autopista Ramiro Prialé (SE 1147).
Yendo más a los efectos del deal sobre las operaciones de la empresa en sí, y al margen de los cambios gerenciales (con el argentino Juan Manuel Parada al frente de la gerencia general) hasta el momento el cambio más visible ha venido dado por la conversión de los locales de Eco Almacenes –el formato de tiendas de descuento que el GSW había creado en el 2006– hacia locales de Metro (SE 1144). A la fecha, se han transformado tres de los seis locales, y se prevé que en el curso del año los que restan pasen por el mismo trance.
Finalmente, los otros actores del mercado (Supermercados Peruanos y Tottus) han acelerado sus planes de expansión con varios nuevos locales en la metrópoli y el interior del país, de la mano de los centros comerciales inaugurados por sus matrices Interbank y Falabella, respectivamente. En tanto, desde el ingreso de Cencosud al accionariado, el GSW sólo ha inaugurado un local más: el hipermercado Metro de Ate-Vitarte, fuera de las absorciones de las cadenas provincianas Merpisa (Trujillo) y El Centro (Chiclayo) y de la mudanza del hipermercado Metro de Independencia a un local contiguo, luego del sonado litigio con el Grupo Ormeño por el terreno que ocupaba la tienda original (SE 1145).
Los mostradores
Al margen de todo lo anterior, algunas interrogantes requieren mucho mayor análisis de cara al futuro del GSW. Por ejemplo, saber cuáles han sido los reales efectos del cambio de la plana gerencial al interior de la empresa, tanto en términos de organización como de relación con proveedores. Además, ¿lo de las 15 tiendas en proyecto fue sólo una suerte de cortina de humo mediática mientras se “cocinaba” la venta o ha habido una paralización de las inversiones producto del arribo de Cencosud? ¿Cómo cambiará el escenario competitivo del mercado ahora que D&S –la principal competidora de Cencosud en Chile, y que ya había anunciado su arribo al Perú en el 2009 con su formato de descuento Superbodega ACuenta– ha sido adquirida por la gigante estadounidense Wal-Mart? Y lo más inquietante a los ojos de los consumidores: ¿ha variado respecto del escenario preventa el claro predominio que Wong tenía en el mercado?
Éstas y otras preguntas serán respondidas en un completo informe que se publicará este domingo en la próxima edición impresa de Semana Económica –disponible, por cierto, en las tiendas Wong a S/.30–. Por ahora, puede ir alistando la libreta y el carrito.
http://www.semanaeconomica.com
La Haya, Holanda, lunes 17 de diciembre del 2007, 2 pm hora local. En las oficinas de FMO, entidad financiera dedicada a apoyar al sector privado en países en desarrollo y poseedora del 3.3% del accionariado del Grupo de Supermercados Wong (GSW), una llamada desde Santiago de Chile causaba sorpresa. El redactor de un diario chileno que había seguido junto a Semana Económica paso a paso y durante ocho meses la transacción comercial más importante de aquel año para el Perú daba la noticia: se había concretado la compra del GSW por parte de Cencosud.
La trastienda
El día anterior, no laborable, la transacción había sido anunciada en Palacio de Gobierno en Lima por Horst Paulmann, propietario de la compradora, que acaso exageraba su acento alemán para disipar suspicacias antichilenas. Todo ello refleja lo reservado que era el desenlace de la telenovela de moda por entonces, aquella que mediáticamente empezó una noche de abril del 2007, cuando desde Chile llegó la noticia de la presencia de Erasmo Wong en las oficinas de Paulmann (SE 1065). A partir de ello, desmentidos (SE 1066), potenciales compradores de diversos orígenes (SE 1078), posibles montos de venta generosamente inflados por la prensa (SE 1077) y hasta un plan de aperturas de 15 tiendas que al momento de la venta sólo había visto edificarse una de ellas (SE 1101) dejaban traslucir que, tarde o temprano, estas líneas terminarían escribiéndose. Pero también es posible afirmar que, hasta pocos días antes de aquel 17 de diciembre, era incierto cómo terminarían escribiéndose.
De hecho, el anuncio de que finalmente el deal se había decantado hacia Cencosud tomó por sorpresa el domingo 16 a más de un asesor de otros de los interesados en el GSW. La reserva era tal, que en el propio estudio Aurelio García Sayán, que asesoró a la retailer chilena en la operación, apenas un selecto equipo de seis abogados sabía que la firma tenía ese encargo, mientras sus demás colegas lo ignoraban.
Sólo a inicios de noviembre del 2007, el proceso de venta del GSW había ingresado a una segunda etapa, con la revisión definitiva de las propuestas presentadas por los diversos postores. Entre los nombres barajados, además de Cencosud, los dos que tuvieron opciones más concretas fueron la francesa Casino-Guichard y la chilena Falabella. Y es posible asegurar que al menos una de las dos ofertas presentadas excedía hasta en 40% a los US$500 millones finalmente pagados, por lo que habría razones más fuertes que habrían llevado a los Wong a inclinarse por Cencosud.
Una primera razón podría residir en las condiciones del ajuste de precio post due diligenceque tal oferta hubiera implicado (y que podría haberlo rebajado tras la verificación de las contingencias hasta por debajo de lo ofrecido por Cencosud). Pero fuentes vinculadas a la operación refieren que la patriarcal figura de Paulmann como cabeza del conglomerado chileno fue también un motivo de peso, ya que significaría alguien “que también ha tenido un manejo familiar de sus negocios y una figura identificable con quien ellos saben que pueden tratar directamente cualquier tema, y así sentir que mantienen control sobre el negocio”, según afirmaron a Semana Económica.
Las cajas
Pero más allá del anecdotario que típicamente subyace a estas operaciones largas, el hecho es que varias cosas ocurrieron en el entorno de los negocios de la familia Wong y en los supermercados del país respecto de lo que se esperaba aquel 17 de diciembre del 2007.
Un primer asunto tiene que ver con cuáles efectos reales ha ejercido la participación de Erasmo Wong en el directorio de Cencosud con un 2.5% de accionariado. Había trascendido que el modelo de atención al cliente del GSW –la principal variable explicativa de sus conocidos bajos márgenes operativos– fue llegado a calificar como “único en el mundo” por impresionados emisarios del comprador chileno durante la etapa de negociaciones, y que existía alguna corriente para intentar impregnar parte de esa cultura a las diversas operaciones internacionales de Cencosud, con evidente ajuste a los ratios de costos de ventas que maneja ésta. Incluso, no faltó algún advenedizo que habló de la opción de que se abriera un Wong en Santiago de Chile, a modo de marca premium a los segmentos más exclusivos (SE 1119). Por lo que se conoce hasta hoy, en la retailer chilena no ha existido una transformación de cultura empresarial, ni mucho menos se ha empezado a dibujar alguna “W” en el frontis de una tienda santiaguina.
Otro tema tenía que ver con hacia dónde orientarían los Wong sus esfuerzos de inversión con el capital ganado. Algunas versiones periodísticas apuntaban hacia el negocio de etanol, a manera de afianzar su participación en Agro Industrial Paramonga. Pero lo concreto es que sus principales movidas han sido de corte inmobiliario. Así, Plaza Norte, el proyecto de centro comercial que los Wong manejaban en el distrito de Independencia y que –a diferencia de Plaza Lima Sur de Chorrillos– no fue incluido en el deal con Cencosud, al fin se empezó a construir tras múltiples anuncios y estaría listo para operar en el curso del primer semestre del 2009 (SE 1153). Además, los Wong han registrado la marca “Paseo” para diversos proyectos inmobiliarios (SE 1136), y se habla de que planean desarrollar un condominio industrial en un extenso terreno que poseen en El Agustino, sobre la autopista Ramiro Prialé (SE 1147).
Yendo más a los efectos del deal sobre las operaciones de la empresa en sí, y al margen de los cambios gerenciales (con el argentino Juan Manuel Parada al frente de la gerencia general) hasta el momento el cambio más visible ha venido dado por la conversión de los locales de Eco Almacenes –el formato de tiendas de descuento que el GSW había creado en el 2006– hacia locales de Metro (SE 1144). A la fecha, se han transformado tres de los seis locales, y se prevé que en el curso del año los que restan pasen por el mismo trance.
Finalmente, los otros actores del mercado (Supermercados Peruanos y Tottus) han acelerado sus planes de expansión con varios nuevos locales en la metrópoli y el interior del país, de la mano de los centros comerciales inaugurados por sus matrices Interbank y Falabella, respectivamente. En tanto, desde el ingreso de Cencosud al accionariado, el GSW sólo ha inaugurado un local más: el hipermercado Metro de Ate-Vitarte, fuera de las absorciones de las cadenas provincianas Merpisa (Trujillo) y El Centro (Chiclayo) y de la mudanza del hipermercado Metro de Independencia a un local contiguo, luego del sonado litigio con el Grupo Ormeño por el terreno que ocupaba la tienda original (SE 1145).
Los mostradores
Al margen de todo lo anterior, algunas interrogantes requieren mucho mayor análisis de cara al futuro del GSW. Por ejemplo, saber cuáles han sido los reales efectos del cambio de la plana gerencial al interior de la empresa, tanto en términos de organización como de relación con proveedores. Además, ¿lo de las 15 tiendas en proyecto fue sólo una suerte de cortina de humo mediática mientras se “cocinaba” la venta o ha habido una paralización de las inversiones producto del arribo de Cencosud? ¿Cómo cambiará el escenario competitivo del mercado ahora que D&S –la principal competidora de Cencosud en Chile, y que ya había anunciado su arribo al Perú en el 2009 con su formato de descuento Superbodega ACuenta– ha sido adquirida por la gigante estadounidense Wal-Mart? Y lo más inquietante a los ojos de los consumidores: ¿ha variado respecto del escenario preventa el claro predominio que Wong tenía en el mercado?
Éstas y otras preguntas serán respondidas en un completo informe que se publicará este domingo en la próxima edición impresa de Semana Económica –disponible, por cierto, en las tiendas Wong a S/.30–. Por ahora, puede ir alistando la libreta y el carrito.
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sábado, 7 de febrero de 2009
Chile: La decisión más difícil de Paulmann
Fue en la semana del 19 de enero cuando el controlador de Cencosud decidió suspender las obras de Costanera Center. Unos de los primeros en saberlo fueron los ministros Andrés Velasco y Sergio Bitar. La noticia se oficializó el miércoles 28, salió en la prensa el 29 y al día siguiente el empresario inició sus vacaciones. Aquí, cómo vivió el proceso y cuánto le costó parar su proyecto más querido.
Por Ximena Pérez Villamil y Constanza Hola Chamy
La semana del 19 de enero Horst Paulmann cambió de humor. Se volvió irascible, más enojón que de costumbre. Testigos del duro momento que atravesaba el jefe fueron los ocupantes que quedaban en el piso 7 de las oficinas de Cencosud en avenida Kennedy: Vivian, su secretaria; Patricia, la recepcionista; y Daniel Rodríguez, el nuevo gerente general. Los otros ejecutivos -Francisco Guzmán, gerente de Círculo Más, y Eulogio Guzmán, gerente de la tarjeta Más- estaban fuera.
El empresario alemán nacionalizado chileno por gracia en 2006 se había finalmente convencido ese día que no podía seguir adelante con Costanera Center. "Fue un proceso de convicción interna", sostiene un alto ejecutivo de la firma. Su obsesión por el proyecto, y en especial por la torre que sería su icono, incluso significó la renuncia en diciembre pasado de su mano derecha, Laurence Golborne. Un proyecto en plena crisis que costaba cerca de US$ 600 millones parecía un sinsentido, por lo que en octubre ambos decidieron paralizar las obras del mall -ya bastante avanzadas- y de las torres 1 y 3. Sólo quedó en pie lo que se consideraba su emblema: la Gran Torre Costanera, que con sus 300 metros y 70 pisos sería la más alta de Sudamérica.
El directorio -conformado por el mismo Paulmann, sus tres hijos: Manfred, Heike y Peter, además de Bruno Philippi, Sven von Appen, el argentino Roberto Phillips y Cristián Eyzaguirre Johnston, nombrado por las AFP- mantuvo siempre una posición contraria a la manutención de las obras, ya que tenía claro que no existía demanda para un edificio de oficinas de la envergadura del Costanera Center. Golborne trató de convencer varias veces a su jefe, con números en la mano: construir 200 mil metros cuadrados implicaba tres veces la cantidad que se vende al año. Misión imposible en tiempos de crisis.
Hasta último minuto, Paulmann trató de continuar su sueño. En él había invertido 20 años, desde que en 1986 comprara las 4,5 hectáreas de los terrenos de la ex CCU a 8 UF el metro cuadrado y contratara, dos años después, a los arquitectos de la oficina de Alemparte y Barreda. "Él es un hombre optimista por naturaleza", lo describe Claudio Haase, ex gerente de supermercados de Cencosud. Por lo mismo, admitir que no podía seguir adelante fue muy duro.
Paulmann está acostumbrado a ganar en los negocios, a que las cosas salgan como él quiere y, hasta ahora, las crisis no lo habían doblegado. Durante la peor recesión de la historia argentina, en 2002, el empresario inició la construcción de dos Jumbo y un Easy en Buenos Aires. Se convirtió en un símbolo: fue felicitado en el país vecino y aplaudido en Chile. Sonriente, repetía: "No esperen que todo esté bien, porque cuando eso ocurre todos quieren invertir".
Por primera vez la situación económica le dobló la mano. No tuvo más remedio que aceptar la realidad: él estaba dispuesto a terminar la torre, pero el mercado le dijo que no. El edificio tenía un costo de unos US$ 120 millones y Cencosud, que incluye a Jumbo, Santa Isabel, Paris, Easy y centros comerciales, generaba en caja US$ 700 millones anuales.
El aviso a Velasco y a Bitar
Un ambiente plagado de rumores rodeó a una de las decisiones más difíciles que ha tomado Paulmann. Desde diciembre venía conversando el tema prácticamente todos los días con Daniel Rodríguez y su hijo Manfred, vicepresidente del holding desde ese mes. Ambos eran partidarios de posponer las obras que hoy llegan hasta el piso 23.
Se hacían cálculos sobre cuánto costaría terminarla, a qué valores podrían arrendarse las oficinas, se argumentaba que estaría lista cuando la crisis hubiese pasado y se entregaban opiniones en contra. Una fuente asegura que fondos inmobiliarios se interesaron por el proyecto, concretamente por la torre tres, que se ubicaría frente al WTC, pero Paulmann los rechazó. Sus cercanos no creen que haya sido por una mala oferta, como él afirmó internamente, sino porque no quería tener externos con poder de voz y voto.
Paulmann hace las cosas a su manera. Sólo Daniel Rodríguez, el nuevo gerente general; Víctor Ide, gerente de la división inmobiliaria; y Bernardo Hopp, gerente del proyecto Costanera Center, escucharon de la boca del empresario que el proyecto no iba a principios de la semana del 19 de enero.
No existió una reunión formal en la que él informara al equipo directamente ligado al proyecto, que se enteró extraoficialmente de la noticia. Yves Besançon, arquitecto jefe, de la oficina de Alemparte y Barreda, y la gente de Inspecta, supieron el miércoles 21. Antonio Marín, gerente comercial de oficinas, se enteró el lunes 26.
Más deferente sí fue con el ministro de Hacienda, Andrés Velasco, a quien contactó apenas tomó la decisión por los efectos laborales. Acto seguido, sonó el teléfono de Sergio Bitar, ministro de Obras Públicas, a quien Paulmann también le comunicó la noticia. "Él me señaló que la decisión no tenía que ver con las obras viales (US$ 45 millones). Que aunque tuviera el dinero, no podía seguir adelante porque la demanda de oficinas no se lo permitía", cuenta el secretario de Estado.Una de las últimas en enterarse fue SalfaCorp, la constructora que llegó a tener 3.000 trabajadores en la obra. El lunes 26 el empresario alemán citó a una reunión a Fernando Zúñiga, gerente de ingeniería y construcción, quien se dio por enterado.
Todos los demás lo supieron el miércoles 28, cuando se emitió el comunicado oficial a la prensa. Probablemente, varios directores se enteraron por los medios. Al día siguiente correspondía la reunión mensual de directorio.
La noche del viernes 30 Horst Paulmann se fue de vacaciones al lago Llanquihue por una semana. Tal como lo tenía programado. "No creo que haya partido amargado. Él es un luchador, tiene la capacidad de recuperarse muy rápido y dar vuelta la página. No es un sentimental", asegura un ejecutivo.
Mitigación
Nadie de su círculo cercano logró comprender por qué no siguió con el mall, el mayor de Chile, cuya obra gruesa estaba lista y al que faltaba por instalarle el muro cortina que estaría a cargo de la chilena Accura. Requería, además, menos obras viales que la torre o todo el complejo, a un costo de US$10 millones.
Es que el tema de la mitigación de los impactos del enorme complejo fue uno de los dolores de cabeza de Paulmann. Todos los estudios indicaban que para que un proyecto de esta envergadura se insertara amablemente en la zona debían realizarse varias obras.
Uno de esos estudios determinó que Costanera Center debía invertir unos US$ 45 millones en obras en un túnel por debajo de la avenida Andrés Bello, desde Suecia hasta la embajada de Estados Unidos y un puente sobre el Mapocho, además de ampliar las calles adyacentes. El empresario que llegó con su familia en 1950 a La Unión siempre se ha preocupado de que sus centros comerciales cuenten con buenos accesos, pero esta vez no estaba dispuesto a desembolsar casi un 10% del proyecto.
En un principio no hubo acuerdo con el Ministerio de Obras Públicas, pero con la crisis encima y sabiendo que la mayor parte del proyecto estaba suspendido, hubo una reunión interministerial entre los titulares de Hacienda, Obras Públicas, Vivienda y Transportes. Una de las decisiones fue financiar un 50% del túnel de Andrés Bello, es decir, aportar con alrededor de US$ 12 millones. "Desde el gobierno siempre ha habido la mejor disposición con este proyecto. Hemos tenido una relación fluida con el señor Paulmann, incluso teníamos pensado poner un jefe de proyectos específico para la obra", señala el ministro Bitar.
Se especula que durante este año se retomarán las negociaciones con el MOP y la Municipalidad de Providencia, dispuesta a correr con parte de los costos. Si se alcanza un arreglo, el mall podría estar operativo a fines de 2010. En todo caso, el proyecto completo no podría estar detenido por más de tres años, porque tendrían que volver a sacar los permisos, trámite que ya costó un par de millones de dólares a Cencosud.
Las reuniones de los martes
Hasta hace tres meses, rapidez y eficiencia eran la consigna que se repetía en la obra. Paulmann quería inaugurar la torre para el Bicentenario, pero como era prácticamente imposible tenerla lista antes de 2011, le pidió a SalfaCorp aumentar a tres los turnos de la gran torre, para agilizar el paso.
Al partir las obras, hace casi tres años, Horst Paulmann consultó al equipo técnico si es que podían adelantar la reunión que se realizaría todos los martes en media hora, a las 8:30. Sin muchas ganas, los ejecutivos accedieron. Entonces, el líder les salió con una sorpresa. "La haremos a las 8:00", dijo.
"Jamás una reunión de obras es tan temprano, pero a él no le parecía que los jefes llegaran después que los trabajadores. Si los obreros se montaban en una micro para cruzar todo Santiago y llegar incluso desayunados, nosotros podríamos llegar a las 8:00", cuenta Yves Besançon, uno de los citados al encuentro semanal. Y aunque "don Horst", como le dicen sus cercanos, fue sólo a las primeras reuniones de los martes, las siguientes continuaron realizándose en ese horario, hasta la última del martes pasado.
Nadie duda que el creador del primer hipermercado en Chile, en 1976, y del primer mall en Argentina, el Unicenter, encontrará una salida. No es la primera vez que detiene un proyecto. "Paró el centro comercial de Rosario y algunas obras menores en Argentina. El Florida Center tuvo varios arranques y paradas", dice Claudio Haase. Nunca antes, eso sí, tuvo que bajar los brazos ante un megaproyecto: el mall más grande y la torre más alta de Chile. Uno que, además, demoró 20 años en poner en marcha.
http://www.quepasa.cl/
Por Ximena Pérez Villamil y Constanza Hola Chamy
La semana del 19 de enero Horst Paulmann cambió de humor. Se volvió irascible, más enojón que de costumbre. Testigos del duro momento que atravesaba el jefe fueron los ocupantes que quedaban en el piso 7 de las oficinas de Cencosud en avenida Kennedy: Vivian, su secretaria; Patricia, la recepcionista; y Daniel Rodríguez, el nuevo gerente general. Los otros ejecutivos -Francisco Guzmán, gerente de Círculo Más, y Eulogio Guzmán, gerente de la tarjeta Más- estaban fuera.
El empresario alemán nacionalizado chileno por gracia en 2006 se había finalmente convencido ese día que no podía seguir adelante con Costanera Center. "Fue un proceso de convicción interna", sostiene un alto ejecutivo de la firma. Su obsesión por el proyecto, y en especial por la torre que sería su icono, incluso significó la renuncia en diciembre pasado de su mano derecha, Laurence Golborne. Un proyecto en plena crisis que costaba cerca de US$ 600 millones parecía un sinsentido, por lo que en octubre ambos decidieron paralizar las obras del mall -ya bastante avanzadas- y de las torres 1 y 3. Sólo quedó en pie lo que se consideraba su emblema: la Gran Torre Costanera, que con sus 300 metros y 70 pisos sería la más alta de Sudamérica.
El directorio -conformado por el mismo Paulmann, sus tres hijos: Manfred, Heike y Peter, además de Bruno Philippi, Sven von Appen, el argentino Roberto Phillips y Cristián Eyzaguirre Johnston, nombrado por las AFP- mantuvo siempre una posición contraria a la manutención de las obras, ya que tenía claro que no existía demanda para un edificio de oficinas de la envergadura del Costanera Center. Golborne trató de convencer varias veces a su jefe, con números en la mano: construir 200 mil metros cuadrados implicaba tres veces la cantidad que se vende al año. Misión imposible en tiempos de crisis.
Hasta último minuto, Paulmann trató de continuar su sueño. En él había invertido 20 años, desde que en 1986 comprara las 4,5 hectáreas de los terrenos de la ex CCU a 8 UF el metro cuadrado y contratara, dos años después, a los arquitectos de la oficina de Alemparte y Barreda. "Él es un hombre optimista por naturaleza", lo describe Claudio Haase, ex gerente de supermercados de Cencosud. Por lo mismo, admitir que no podía seguir adelante fue muy duro.
Paulmann está acostumbrado a ganar en los negocios, a que las cosas salgan como él quiere y, hasta ahora, las crisis no lo habían doblegado. Durante la peor recesión de la historia argentina, en 2002, el empresario inició la construcción de dos Jumbo y un Easy en Buenos Aires. Se convirtió en un símbolo: fue felicitado en el país vecino y aplaudido en Chile. Sonriente, repetía: "No esperen que todo esté bien, porque cuando eso ocurre todos quieren invertir".
Por primera vez la situación económica le dobló la mano. No tuvo más remedio que aceptar la realidad: él estaba dispuesto a terminar la torre, pero el mercado le dijo que no. El edificio tenía un costo de unos US$ 120 millones y Cencosud, que incluye a Jumbo, Santa Isabel, Paris, Easy y centros comerciales, generaba en caja US$ 700 millones anuales.
El aviso a Velasco y a Bitar
Un ambiente plagado de rumores rodeó a una de las decisiones más difíciles que ha tomado Paulmann. Desde diciembre venía conversando el tema prácticamente todos los días con Daniel Rodríguez y su hijo Manfred, vicepresidente del holding desde ese mes. Ambos eran partidarios de posponer las obras que hoy llegan hasta el piso 23.
Se hacían cálculos sobre cuánto costaría terminarla, a qué valores podrían arrendarse las oficinas, se argumentaba que estaría lista cuando la crisis hubiese pasado y se entregaban opiniones en contra. Una fuente asegura que fondos inmobiliarios se interesaron por el proyecto, concretamente por la torre tres, que se ubicaría frente al WTC, pero Paulmann los rechazó. Sus cercanos no creen que haya sido por una mala oferta, como él afirmó internamente, sino porque no quería tener externos con poder de voz y voto.
Paulmann hace las cosas a su manera. Sólo Daniel Rodríguez, el nuevo gerente general; Víctor Ide, gerente de la división inmobiliaria; y Bernardo Hopp, gerente del proyecto Costanera Center, escucharon de la boca del empresario que el proyecto no iba a principios de la semana del 19 de enero.
No existió una reunión formal en la que él informara al equipo directamente ligado al proyecto, que se enteró extraoficialmente de la noticia. Yves Besançon, arquitecto jefe, de la oficina de Alemparte y Barreda, y la gente de Inspecta, supieron el miércoles 21. Antonio Marín, gerente comercial de oficinas, se enteró el lunes 26.
Más deferente sí fue con el ministro de Hacienda, Andrés Velasco, a quien contactó apenas tomó la decisión por los efectos laborales. Acto seguido, sonó el teléfono de Sergio Bitar, ministro de Obras Públicas, a quien Paulmann también le comunicó la noticia. "Él me señaló que la decisión no tenía que ver con las obras viales (US$ 45 millones). Que aunque tuviera el dinero, no podía seguir adelante porque la demanda de oficinas no se lo permitía", cuenta el secretario de Estado.Una de las últimas en enterarse fue SalfaCorp, la constructora que llegó a tener 3.000 trabajadores en la obra. El lunes 26 el empresario alemán citó a una reunión a Fernando Zúñiga, gerente de ingeniería y construcción, quien se dio por enterado.
Todos los demás lo supieron el miércoles 28, cuando se emitió el comunicado oficial a la prensa. Probablemente, varios directores se enteraron por los medios. Al día siguiente correspondía la reunión mensual de directorio.
La noche del viernes 30 Horst Paulmann se fue de vacaciones al lago Llanquihue por una semana. Tal como lo tenía programado. "No creo que haya partido amargado. Él es un luchador, tiene la capacidad de recuperarse muy rápido y dar vuelta la página. No es un sentimental", asegura un ejecutivo.
Mitigación
Nadie de su círculo cercano logró comprender por qué no siguió con el mall, el mayor de Chile, cuya obra gruesa estaba lista y al que faltaba por instalarle el muro cortina que estaría a cargo de la chilena Accura. Requería, además, menos obras viales que la torre o todo el complejo, a un costo de US$10 millones.
Es que el tema de la mitigación de los impactos del enorme complejo fue uno de los dolores de cabeza de Paulmann. Todos los estudios indicaban que para que un proyecto de esta envergadura se insertara amablemente en la zona debían realizarse varias obras.
Uno de esos estudios determinó que Costanera Center debía invertir unos US$ 45 millones en obras en un túnel por debajo de la avenida Andrés Bello, desde Suecia hasta la embajada de Estados Unidos y un puente sobre el Mapocho, además de ampliar las calles adyacentes. El empresario que llegó con su familia en 1950 a La Unión siempre se ha preocupado de que sus centros comerciales cuenten con buenos accesos, pero esta vez no estaba dispuesto a desembolsar casi un 10% del proyecto.
En un principio no hubo acuerdo con el Ministerio de Obras Públicas, pero con la crisis encima y sabiendo que la mayor parte del proyecto estaba suspendido, hubo una reunión interministerial entre los titulares de Hacienda, Obras Públicas, Vivienda y Transportes. Una de las decisiones fue financiar un 50% del túnel de Andrés Bello, es decir, aportar con alrededor de US$ 12 millones. "Desde el gobierno siempre ha habido la mejor disposición con este proyecto. Hemos tenido una relación fluida con el señor Paulmann, incluso teníamos pensado poner un jefe de proyectos específico para la obra", señala el ministro Bitar.
Se especula que durante este año se retomarán las negociaciones con el MOP y la Municipalidad de Providencia, dispuesta a correr con parte de los costos. Si se alcanza un arreglo, el mall podría estar operativo a fines de 2010. En todo caso, el proyecto completo no podría estar detenido por más de tres años, porque tendrían que volver a sacar los permisos, trámite que ya costó un par de millones de dólares a Cencosud.
Las reuniones de los martes
Hasta hace tres meses, rapidez y eficiencia eran la consigna que se repetía en la obra. Paulmann quería inaugurar la torre para el Bicentenario, pero como era prácticamente imposible tenerla lista antes de 2011, le pidió a SalfaCorp aumentar a tres los turnos de la gran torre, para agilizar el paso.
Al partir las obras, hace casi tres años, Horst Paulmann consultó al equipo técnico si es que podían adelantar la reunión que se realizaría todos los martes en media hora, a las 8:30. Sin muchas ganas, los ejecutivos accedieron. Entonces, el líder les salió con una sorpresa. "La haremos a las 8:00", dijo.
"Jamás una reunión de obras es tan temprano, pero a él no le parecía que los jefes llegaran después que los trabajadores. Si los obreros se montaban en una micro para cruzar todo Santiago y llegar incluso desayunados, nosotros podríamos llegar a las 8:00", cuenta Yves Besançon, uno de los citados al encuentro semanal. Y aunque "don Horst", como le dicen sus cercanos, fue sólo a las primeras reuniones de los martes, las siguientes continuaron realizándose en ese horario, hasta la última del martes pasado.
Nadie duda que el creador del primer hipermercado en Chile, en 1976, y del primer mall en Argentina, el Unicenter, encontrará una salida. No es la primera vez que detiene un proyecto. "Paró el centro comercial de Rosario y algunas obras menores en Argentina. El Florida Center tuvo varios arranques y paradas", dice Claudio Haase. Nunca antes, eso sí, tuvo que bajar los brazos ante un megaproyecto: el mall más grande y la torre más alta de Chile. Uno que, además, demoró 20 años en poner en marcha.
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lunes, 2 de febrero de 2009
Chile: Las razones que llevaron a Paulmann a frenar su proyecto estrella
Hace casi tres años, exactamente el 5 de marzo de 2006, un sonriente Horst Paulmann, junto a los principales ejecutivos de Cencosud, recibían con los brazos abiertos al saliente Presidente de la República, Ricardo Lagos. No importaba el calor ni el estar en un sitio sin sombra. La puesta de la primera piedra de la que sería la torre más alta de Sudamérica valía la pena el sacrficio.Desde ese verano el proyecto avanzó sin sobresaltos, hasta el miércoles recién pasado, cuando Cencosud anunció que detenía indefinidamente la construcción de su proyecto estrella. ¿Qué pasó? Al igual que en la historia bíblica de la Torre de Babel, diversos idiomas o "señales" comenzaron a darse en el holding de retail, lo que terminó convenciendo a Paulmann que no había otro camino que dejar la torre Gran Costanera abandonada a un tercio de su construcción.No fue fácil. Requirió un importante trabajo de persuasión por parte del tres hombres clave del grupo: Manfred Paulmann, quien asume ahora la vicepresidencia ejecutiva del grupo; el saliente gerente general corporativo, Laurence Golborne, y el gerente general interino, Daniel Rodríguez. El frenazo de la grúaDesde que compró los ex terrenos de la CCU en avenida Andrés Bello, Paulmann sabía que no haría nada en ese espacio hasta que juntara el dinero suficiente para hacer algo realmente impresionante.Con un Cencosud cada vez más sólido, y con el entusiasmo y optimismo que lo caracteriza, el presidente del retailer se lanzó con todo y presentó en sociedad, a inicios de 2006, el que sería el mayor hito arquitectónico de Chile, y al mismo tiempo su mayor orgullo: la torre Gran Costanera, de 70 pisos, 300 metros de altura y diseñada por el arquitecto César Pelli.Ya en ese entonces no todos en la compañía estaban convencidos de realizar el proyecto. No al menos en una sola etapa, como se diseñó y se ejecutó hasta mediados de 2008.Durante los dos primeros años, con una economía boyante y un Cencosud consolidando posiciones en Colombia, Perý y Brasil, estas voces fueron extinguiéndose. O al menos no fueron tomadas en cuenta por Paulmann.Y contrario a lo que se cree, no fue la crisis económica lo que botó la torre de Cencosud. Más bien, como aseguran en el holding, ésta fue una razón más entre las muchas que ya se habían dado para retrasar la construcción del ícono arquitectónico. Razones que, finalmente, el chileno-germano aceptó escuchar.El mes decisivo en que se bajó la torreA mediados del año pasado, cuando la administración de Cencosud le planteó al fundador del grupo que era conveniente paralizar algunas obras de este proyecto, y de otros en construcción a lo largo de Chile, no fue bien recibido por el presidente del directorio.Después de varios "tiras y aflojas", en octubre pasado el gerente general corporativo, Laurence Golborne, y el mismo Paulmann, salieron a informar las modificaciones al proyecto. No serían cuatro las torres que cambiarían el horizonte de "Sanhattan", sino dos. Se mantenía sí el gran faro de 70 niveles y su fecha de inauguarción: el bicentenario.El anuncio incluyó además la paralización de otros centros comerciales en El Belloto, Osorno y Ñuñoa.Pese a esto, el levantar dos torres de oficinas en un escenario como el actual, y con un endeudamiento de Cencosud rondando 3,7 veces su flujo de caja proyectado para este año, el proyecto insignia de Paulmann debía suspenderse.Para ello no sólo el renunciado Golborne trató de persuadir al fundador de que debía paralizar la obra. También el gerente de finanzas, Andrés Munita, el nuevo gerente general, Daniel Rodríguez, y el hijo de Horst, Manfred Paulmann, jugaron un rol estratégico.Desde diciembre hasta ayer, en que se dio a conocer la paralización de las obras, este grupo de ejecutivos, liderados en enero por Rodríguez, elaboró una propuesta de flujos futuros para Cencosud. En ella no sólo se explicaba que el endeudamiento de la compañía debía congelarse en los actuales US$ 2.600 millones, sino que, considerando la caja que generará la minorista durante 2009, unos US$ 700 millones, debía bajarse el endeudamiento a entorno de los US$ 2.000 millones.Para ello era imperioso dejar de construir proyectos de rentabilidad de largo plazo, como estas torres de oficinas, y realizar aperturas programadas del centro comercial, a la par con el estudio de impacto vial progresivo que presentó el holding a la Secretaría de Transportes.Esta propuesta habría sido conversada primero entre Rodríguez y el flamante vicepresidente ejecutivo de la compañía, Manfred Paulmann. Luego de encontrar un norte en común, consiguiendo el CEO de Cencosud el apoyo del primogénito de Paulmann, se apuntó hacia el directorio. Incluido Horst.Venta escalonada de terrenosEl detener las obras de Costanera Center no disminuirá la deuda de la firma. Para lograr la meta se presentó además como anexo la venta de decenas de terrenos que Cencosud mantiene sin uso.Dentro de los emblemáticos que podrían enajenarse está un terreno de seis hectáreas que mantienen en La Dehesa (en el camino Pie Andino), en el cual se situaría originalmente el Portal de la Dehesa.Otro que podría venderse, o lograr algún tipo de asociación, son los campos deportivos del colegio Craighouse, comprado en 2006, que podría dar paso a viviendas residenciales.Un tercer gran paño cuyo futuro será sometido a análisis es el Saint George's. De concretarse esta parte del plan, estos terrenos, más otros que tiene el holding en Argentina, se sumarán a la enajenación de centros comerciales que está llevando a cabo el grupo junto con Ripley. Aquellos donde tienen participación minoritaria como el Mall de Calama (25%), Marina Arauco (33%) y Mall Center Curicó (33%), por los cuales recibiría unos US$ 80 millones.
www.df.cl
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miércoles, 28 de enero de 2009
Paulmann alcanza el 63,69% de Cencosud tras aumento de capital
El martes venció el periodo de opción preferente que tenían los accionistas de Cencosud para suscribir su parte del aumento de capital que llevaba adelante la compañía de la mano de Santander GBM.
Los papeles fueron ofrecidos a $1.100 cada uno, en circunstancias de que las acciones de la cadena ligada a la familia Paulmann cerraron la sesión con un precio de $905,24 cada una. De ahí que el mercado especulara con que sería Horst Paulmann el que suscribiría una parte significativa de la operación.
Y así fue. El empresario suscribió unos US$ 125 millones, que equivalen a cerca del 80% de las acciones a las que tenía derecho, por su participación en la empresa. El monto representa cerca del 50% del aumento de capital y con esto Paulmann alcanza el 63,69% de la propiedad de la firma.
Aún queda pendiente el porcentaje que podría suscribir del remanente de las acciones del aumento de capital, para lo cual tiene un plazo de 12 meses.
El martes venció el periodo de opción preferente que tenían los accionistas de Cencosud para suscribir su parte del aumento de capital que llevaba adelante la compañía de la mano de Santander GBM.
Los papeles fueron ofrecidos a $1.100 cada uno, en circunstancias de que las acciones de la cadena ligada a la familia Paulmann cerraron la sesión con un precio de $905,24 cada una. De ahí que el mercado especulara con que sería Horst Paulmann el que suscribiría una parte significativa de la operación.
Y así fue. El empresario suscribió unos US$ 125 millones, que equivalen a cerca del 80% de las acciones a las que tenía derecho, por su participación en la empresa. El monto representa cerca del 50% del aumento de capital y con esto Paulmann alcanza el 63,69% de la propiedad de la firma.
Aún queda pendiente el porcentaje que podría suscribir del remanente de las acciones del aumento de capital, para lo cual tiene un plazo de 12 meses.
www.economiaynegocios.cl
Los papeles fueron ofrecidos a $1.100 cada uno, en circunstancias de que las acciones de la cadena ligada a la familia Paulmann cerraron la sesión con un precio de $905,24 cada una. De ahí que el mercado especulara con que sería Horst Paulmann el que suscribiría una parte significativa de la operación.
Y así fue. El empresario suscribió unos US$ 125 millones, que equivalen a cerca del 80% de las acciones a las que tenía derecho, por su participación en la empresa. El monto representa cerca del 50% del aumento de capital y con esto Paulmann alcanza el 63,69% de la propiedad de la firma.
Aún queda pendiente el porcentaje que podría suscribir del remanente de las acciones del aumento de capital, para lo cual tiene un plazo de 12 meses.
El martes venció el periodo de opción preferente que tenían los accionistas de Cencosud para suscribir su parte del aumento de capital que llevaba adelante la compañía de la mano de Santander GBM.
Los papeles fueron ofrecidos a $1.100 cada uno, en circunstancias de que las acciones de la cadena ligada a la familia Paulmann cerraron la sesión con un precio de $905,24 cada una. De ahí que el mercado especulara con que sería Horst Paulmann el que suscribiría una parte significativa de la operación.
Y así fue. El empresario suscribió unos US$ 125 millones, que equivalen a cerca del 80% de las acciones a las que tenía derecho, por su participación en la empresa. El monto representa cerca del 50% del aumento de capital y con esto Paulmann alcanza el 63,69% de la propiedad de la firma.
Aún queda pendiente el porcentaje que podría suscribir del remanente de las acciones del aumento de capital, para lo cual tiene un plazo de 12 meses.
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viernes, 2 de enero de 2009
Paulmann inyecta US$ 125 millones a Cencosud y sube participación a 63,6%
Cerca de US$ 125 millones ($ 80 mil millones) será el aporte que realizará la familia Paulmann a Cencosud como parte del aumento de capital finalizado el lunes.Con esto, los controladores del retailer -liderados por el presidente del holding, Horst Paulmann- alcanzaron un 63,69% desde el 62,5% que poseían antes de la operación.“Como estaba previsto, el controlador de la compañía concurrió al aumento de capital, lo que es un reflejo del profundo compromiso con la empresa y la confianza en el sector en que opera”, informó Cencosud a través de un comunicado. La entidad agregó que los recursos tienen como objetivo reforzar la posición de caja de la empresa, con lo que contará con mayor liquidez e independencia ante eventuales oportunidades que se presenten en el mercado.Según precisaron en el comunicado, Cencosud cuenta con una “posición financiera estable”, ya que registra pasivos por US$ 2.500 millones, de los cuales 95% está en moneda local a más de ocho años plazo y a una tasa fija. “Asimismo, del orden del 73% de sus ingresos provienen del sector supermercados, el cual presenta comportamientos estables ante escenarios de menor demanda”, finalizaron.Aumentar participación La negativa de los demás inversionistas por participar en el aumento de capital -por US$ 225 millones aproximadamente- permitiría a la Familia Paulmann aumentar su participación en la propiedad de la compañía. Esto, porque dentro de las condiciones de la operación se estableció que las acciones que no fueran suscritas podrán ser adquiridas por los accionistas que ejercieron su opción preferente en un plazo de un año. Así, los controladores de Cencosud podrían alcanzar el 64,93% de la propiedad si adquiere el resto de los papeles disponibles del aumento de capital. De hacerlo, la familia Paulmann debería desembolsar cerca de US$ 100 millones adicionales.Se bajan los inversionistasCon esto, se confirmó la negativa de los inversionistas minoritarios de participar en el aumento de capital, principalmente las AFP, instituciones que a noviembre pasado poseían un 13% de la propiedad. Desde la industria previsional explicaron que el rechazo a participar en la operación se debió principalmente a que el precio fijado de $ 1.100 por acción se encontraba muy por sobre el valor que mostraba el papel en la Bolsa de Comercio ($ 905,2).Así, ya son tres los episodios que en los últimos meses han marcado a la compañía. El primero fue la suspensión de una parte de las obras de Costanera Center ante la complicada situación que vivían los mercados financieros. Y luego fue la renuncia de la mano derecha de Horst Paulmann, el gerente general del holding, Laurence Golborne el 4 de diciembre pasado.
www.df.cl
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lunes, 22 de diciembre de 2008
Chile-, Paulman afirma estar "con las pilas puestas" ante llegada de Wal-Mart
Diario Financiero Online
El dueño del holding Cencosud, Horst Paulmann, afirmó estar "con las pilas puestas" ante la llegada de la gigante estadounidense Wal-Mart al país.
El viernes, la cadena norteamericana cerró un acuerdo con los controladores de D&S para lanzar una oferta por el 100% de la compañía, valorada en unos US$2.700 millones.
"Cencosud siempre ha tenido puestas las pilas. Nunca han visto a Paulmann sin que tenga las pilas puestas", dijo Paulmann.
El competidor directo de D&S en el sector del retail es Cencosud, por lo que algunos creen que sería la compañía más afectada por esta adquisición.
www.df.cl
El dueño del holding Cencosud, Horst Paulmann, afirmó estar "con las pilas puestas" ante la llegada de la gigante estadounidense Wal-Mart al país.
El viernes, la cadena norteamericana cerró un acuerdo con los controladores de D&S para lanzar una oferta por el 100% de la compañía, valorada en unos US$2.700 millones.
"Cencosud siempre ha tenido puestas las pilas. Nunca han visto a Paulmann sin que tenga las pilas puestas", dijo Paulmann.
El competidor directo de D&S en el sector del retail es Cencosud, por lo que algunos creen que sería la compañía más afectada por esta adquisición.
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miércoles, 17 de diciembre de 2008
Paulmann y crisis: "Si usted tiene 100 mil personas, obviamente van a haber despidos"
El gerente General Corporativo de Falabella en tanto, señaló que en materia de despidos post Navidad, "no hay nada, ninguna política al respecto. Después de las navidades hay una baja natural (del empleo), porque las navidades demandan un poco más de empleo, pero eso es un proceso natural de las compañías".
El empresario Horst Paulmann, dueño de la compañía Cencosud, operadora de Santa Isabel, Jumbo, Easy y París, se refirió hoy a los efectos laborales de la crisis económica internacional y la posibilidad de despidos de la multinacional.
"Si usted tiene 100 mil personas (trabajando), obviamente van a haber despidos, imposible que usted no tenga despidos", dijo Paulmann, quien tiene inversiones en Chile, Argentina, Perú, y Colombia.
"Yo les pido a todos los que trabajan, que cuiden su fuentes de trabajo y todos los que trabajan en una empresa como Cencosud, que realmente cuiden las empresas porque si las empresas por algún motivo van mal, entonces hay más cesantía", planteó el empresario chileno-alemán.
Según dijo, "todos tenemos que hacer un esfuerzo tremendo y cuidar las empresas que tenemos, cuidar a los empresarios, a pesar que suena mal hoy día en Chile decirlo, y cuidar los empleos que cada uno tiene dentro de la compañía. Es un esfuerzo de todo un conjunto".
En ese sentido, aclaró que la crisis financiera internacional que en Chile ha mostrado sus efectos más fuertes en sectores ligados a la banca, construcción y el comercio, es una oportunidad y bendición para mejorar.
"La crisis es una bendición, porque nos trae nuevas oportunidades; es una bendición, porque nos hace ver las cosas que hemos hecho mal en los tiempos de abundancia. Cuando hay abundancia, uno cree que puede conquistar el cielo, nadie puede conquistar el cielo (...) Las decisiones que uno toma cuando hay abundancia, son muy distintas a cuando hay crisis", señaló.
Respecto a la fuerte baja que han mostrado las acciones de la multinacional luego que se desatará la crisis y se anunciara de revisión de todos los proyectos de la empresa, la postergación de dos torres y el mall del complejo Costanera Center, y la salida de su gerente General Corporativo, Laurence Golborne, Paulmann dijo estar tranquilo y llamó a no generar rumores.
"No hay que vivir de rumores, el rumor es lo peor que puede haber. Cuando uno trae rumores al mercado, le hace mucho daño a personas, empresas y países", dijo.
Sobre la salida de Golborne hace unos días y el coletazo en la devaluación de los papeles de la empresa, señaló que "las acciones estaban en $2.200 (hace un año) y hoy día están en $970, fue muy abajo. Eso fue mucho antes (de su salida), hace un mes atrás estábamos en $830. Ya lo dije antes, el que piensa siempre en la acción, se pasa de gil no más. Si entre cien mil se va una persona (Golborne), ¿usted cree que el mundo se viene abajo?".
FALABELLA: DESPIDOS POST NAVIDAD SON "NATURALES"
El gerente General Corporativo del grupo Falabella, Juan Benavides, planteó sobre la crisis que "es el mejor acicate a la creatividad. Obliga la escasez de recursos a ser creativo, por otra parte, lo hace a uno más fuerte".
Y es que según el ejecutivo, "todas las crisis generan oportunidades. Hay que mirar más allá de la crisis, pasar la crisis naturalmente, y eso significa procesos de creación, como digo yo, de ver cómo desarrollar una mejor compañía, con una disminución posiblemente de recursos, pero es un proceso que le hace bien a todo el mundo. Yo creo que nunca ha sido lo contrario".
Respecto a una eventual ola de despidos de las diferentes empresas que componen las inversiones del grupo integrado por las familias Solari y Del Río, multitiendas Falabella, Sodimac, Tottus y San Francisco, Benavides señaló que si bien no hay planes al respecto, sí es natural que luego de las fiestas de fin de año se produzcan algunos despidos.
"No hay nada, ninguna política al respecto. Después de las navidades hay una baja natural (del empleo), porque las navidades demandan un poco más de empleo, pero eso es un proceso natural de las compañías", planteó.
En ese sentido, aclaró que "(nosotros) hemos venidos haciendo nuestros ajustes hace mucho tiempo, en el sentido de una compañía muy eficiente, las más eficiente del mercado en materia de retail, y eso es lo que hemos venido trabajando. Más que nada, estamos apuntando a buscar procesos más eficientes (para evitar despidos)".
Paulmann y Benavides, recibieron hoy un reconocimiento de la Universidad Andrés Bello (UNAB) como personajes destacados del Bicentenario.
http://co.invertia.com
El empresario Horst Paulmann, dueño de la compañía Cencosud, operadora de Santa Isabel, Jumbo, Easy y París, se refirió hoy a los efectos laborales de la crisis económica internacional y la posibilidad de despidos de la multinacional.
"Si usted tiene 100 mil personas (trabajando), obviamente van a haber despidos, imposible que usted no tenga despidos", dijo Paulmann, quien tiene inversiones en Chile, Argentina, Perú, y Colombia.
"Yo les pido a todos los que trabajan, que cuiden su fuentes de trabajo y todos los que trabajan en una empresa como Cencosud, que realmente cuiden las empresas porque si las empresas por algún motivo van mal, entonces hay más cesantía", planteó el empresario chileno-alemán.
Según dijo, "todos tenemos que hacer un esfuerzo tremendo y cuidar las empresas que tenemos, cuidar a los empresarios, a pesar que suena mal hoy día en Chile decirlo, y cuidar los empleos que cada uno tiene dentro de la compañía. Es un esfuerzo de todo un conjunto".
En ese sentido, aclaró que la crisis financiera internacional que en Chile ha mostrado sus efectos más fuertes en sectores ligados a la banca, construcción y el comercio, es una oportunidad y bendición para mejorar.
"La crisis es una bendición, porque nos trae nuevas oportunidades; es una bendición, porque nos hace ver las cosas que hemos hecho mal en los tiempos de abundancia. Cuando hay abundancia, uno cree que puede conquistar el cielo, nadie puede conquistar el cielo (...) Las decisiones que uno toma cuando hay abundancia, son muy distintas a cuando hay crisis", señaló.
Respecto a la fuerte baja que han mostrado las acciones de la multinacional luego que se desatará la crisis y se anunciara de revisión de todos los proyectos de la empresa, la postergación de dos torres y el mall del complejo Costanera Center, y la salida de su gerente General Corporativo, Laurence Golborne, Paulmann dijo estar tranquilo y llamó a no generar rumores.
"No hay que vivir de rumores, el rumor es lo peor que puede haber. Cuando uno trae rumores al mercado, le hace mucho daño a personas, empresas y países", dijo.
Sobre la salida de Golborne hace unos días y el coletazo en la devaluación de los papeles de la empresa, señaló que "las acciones estaban en $2.200 (hace un año) y hoy día están en $970, fue muy abajo. Eso fue mucho antes (de su salida), hace un mes atrás estábamos en $830. Ya lo dije antes, el que piensa siempre en la acción, se pasa de gil no más. Si entre cien mil se va una persona (Golborne), ¿usted cree que el mundo se viene abajo?".
FALABELLA: DESPIDOS POST NAVIDAD SON "NATURALES"
El gerente General Corporativo del grupo Falabella, Juan Benavides, planteó sobre la crisis que "es el mejor acicate a la creatividad. Obliga la escasez de recursos a ser creativo, por otra parte, lo hace a uno más fuerte".
Y es que según el ejecutivo, "todas las crisis generan oportunidades. Hay que mirar más allá de la crisis, pasar la crisis naturalmente, y eso significa procesos de creación, como digo yo, de ver cómo desarrollar una mejor compañía, con una disminución posiblemente de recursos, pero es un proceso que le hace bien a todo el mundo. Yo creo que nunca ha sido lo contrario".
Respecto a una eventual ola de despidos de las diferentes empresas que componen las inversiones del grupo integrado por las familias Solari y Del Río, multitiendas Falabella, Sodimac, Tottus y San Francisco, Benavides señaló que si bien no hay planes al respecto, sí es natural que luego de las fiestas de fin de año se produzcan algunos despidos.
"No hay nada, ninguna política al respecto. Después de las navidades hay una baja natural (del empleo), porque las navidades demandan un poco más de empleo, pero eso es un proceso natural de las compañías", planteó.
En ese sentido, aclaró que "(nosotros) hemos venidos haciendo nuestros ajustes hace mucho tiempo, en el sentido de una compañía muy eficiente, las más eficiente del mercado en materia de retail, y eso es lo que hemos venido trabajando. Más que nada, estamos apuntando a buscar procesos más eficientes (para evitar despidos)".
Paulmann y Benavides, recibieron hoy un reconocimiento de la Universidad Andrés Bello (UNAB) como personajes destacados del Bicentenario.
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domingo, 14 de diciembre de 2008
El genio de Paulmann
La salida de Laurence Golborne de Cencosud es el corolario de una serie de renuncias de altos ejecutivos del holding: diez en los últimos dos años. Muchos esgrimen que el carácter y el estilo de gestión de Paulmann los supera. Intuitivo, brillante, autoritario y avasallador son algunos de los adjetivos que le dedican. ¿Cómo es el empresario aleman puertas adentro?
Por Antonieta de la Fuente y María José López
Laurence Golborne renunció a Cencosud porque su relación con el dueño de la firma, Horst Paulmann, estaba desgastada. Llevaba ocho años en la gerencia general corporativa del grupo cuando hace un par de meses tomó la decisión de alejarse, la que se hizo pública el jueves pasado.
Las diferencias de estilo y personalidades llevaron a que el ingeniero civil y el empresario de origen alemán no pudieran conciliar. "Ambos son muy diferentes. Por un tiempo pudieron trabajar así, pero eso no puede ser para siempre", comenta un cercano a Cencosud, que agrega que, mientras Golborne es "racional y organizado", Paulmann es "intuitivo e improvisador".
Por varios años, el mix dio resultado. Paulmann y Golborne se convirtieron en una de las parejas empresariales más brillantes del mercado. En ocho años la firma aumentó sus ventas en más de nueve veces, pasando de US$ 1.400 millones a cerca de US$ 10.500 millones que se estiman para este año. Se abrió a la Bolsa y se convirtió en un jugador regional de peso. El empresario ponía su empuje y reconocido buen olfato, mientras que el gerente general aportaba con su habilidad para conducir un grupo cada vez más grande.
Pero lo que los unió, también los separó. Tras el anuncio de dimisión de Golborne, las acciones del holding bajaron y partieron las especulaciones: que había peleado con el controlador de la compañía o que el ingreso de su hijo, Manfred, lo había molestado.
Quienes han conversado con el ejecutivo desmienten estas versiones. Hace un par de meses, Golborne le planteó al empresario su voluntad de alejarse. Tenía otras inquietudes: sus proyectos ahora estaban fuera de Cencosud y era momento de terminar el ciclo. Paulmann lo entendió y le pidió que esperara hasta que terminara el año.
Luego de su renuncia, el ejecutivo ha comentado a sus cercanos que está apenado, y que si bien Cencosud es sumamente importante para él, "no es suyo, ni es su vida".
Costanera, la obsesión
Pero Golborne no ha sido el primer ejecutivo del grupo en considerar el genio de Paulmann como una variable importante para determinar su permanencia dentro de la firma. Ya antes, varios ex gerentes de distintas áreas decidieron marcharse, no sólo por atractivas ofertas laborales, sino que también en busca de mejores relaciones con sus jefes. El controlador del holding que agrupa las marcas Jumbo, Easy, Paris y varios malls es un trabajador incansable de una personalidad fuerte, apasionada y, para algunos, avasalladora y "autoritaria", como lo define un ex gerente.
"Su problema es que no deja el timón. Se involucra en todos los detalles de la compañía y muchas veces pasa por sobre los ejecutivos", critica un ex colaborador.
El caso más emblemático es Costanera Center. Golborne no estaba de acuerdo con hacer todo el proyecto de una sola vez, que consideraba un mall, varios edificios y la torre más alta del hemisferio sur. El gerente general corporativo estimaba que no se trataba de un buen negocio.
"Cualquier persona sabe que si en Chile se venden 70 mil metros de oficinas al año y tú estás construyendo 200 mil en un año, es absurdo", comenta un experto inmobiliario. Sin embargo, Paulmann ha defendido su proyecto estrella con ahínco, pese a que aceptó hacerle algunas modificaciones, producto de la crisis.
En el mercado se dice que varias de las grandes decisiones de inversión de los últimos años -como el ingreso a Brasil- han sido empujadas por él, pese a que no han contado con la anuencia de todos los directores. Paulmann y su familia poseen más del 60% de la sociedad. Los otros mayores accionistas son Banchile y los peruanos Wong.
Sin embargo, los inversionistas aún confían en la buena estrella del empresario, a quien se le reconoce un gran conocimiento del negocio.
Éxodo de ejecutivos
En los últimos años varios altos ejecutivos se han alejado del grupo. En 2004, Fernando Prat -gerente inmobiliario- dejó la empresa para emprender su propio negocio con Distribuidora del Pacífico. Lo mismo hizo Enrique Elsaca, quien ocupaba la gerencia de desarrollo inmobiliario y que actualmente se desempeña como vicepresidente de planificación estratégica de Lan.
En 2006 Gonzalo Castro -también gerente de desarrollo inmobiliario- renunció para asumir la dirección de inversiones de Kimco Chile. Lo siguió Álvaro Valdés -gerente inmobiliario de Paris- que en 2006 se fue para trabajar como brazo derecho del dueño de Mall Sport, Jorge Gálmez.
En octubre de 2007, Fernando Felbol - gerente de marketing de shopping center- partió a Hites. Actualmente trabaja en Parque Arauco. Ese mismo año, Andrés Solari -ex gerente de perecibles- dejó Cencosud para irse a trabajar con el ex controlador de Santa Isabel, Eduardo Elberg, en su holding Algeciras. Javier Vergara, su sucesor, acaba de emigrar rumbo a Supermercados del Sur, ligado al fondo de inversiones Southern Cross.
Fernando Santos -ex gerente de sistemas- se fue a fines de 2007 a ocupar el mismo cargo en Unimarc. Lo mismo hizo José Luis Villarino -ex gerente de distribución de Paris-, quien llegó a la gerencia logística de la cadena de supermercados del grupo Saieh-Rendic.
En marzo de 2008, el gerente corporativo de administración y finanzas, Andrés Osorio, dejó la empresa para asumir como gerente general en Indumotora, de los Avayú. Lo mismo pasó con Thomas Keller en septiembre pasado. Luego de un año y medio a cargo del área de supermercados de la firma, el ex presidente ejecutivo de Minera Doña Inés de Collahuasi se alejó para integrarse como socio de la canadiense Brookfield.
La salida de Keller habría sido un coletazo directo de la renuncia de Golborne. Según cercanos al ejecutivo, a Keller se le había dado a entender que era el reemplazante natural del gerente general, en caso de que éste decidiera irse. Pero hace unos meses, cuando Golborne anunció privadamente dentro del grupo que estaba por partir, Paulmann no lo consideró y comenzó a buscar un nuevo gerente general corporativo. Ello habría motivado su partida.
Quienes han presenciado estas salidas, coinciden en que no se trata de casualidades. Dicen que el genio de Paulmann es un ingrediente importante y que uno de los grandes méritos de Golborne fue lograr manejar al empresario. "Y eso no es pequeño, ni simple", subraya un cercano al ex gerente general.
La primera y no concretada renuncia de Golborne a Cencosud, en 2001 -cuando apenas llevaba cuatro meses en la compañía-, tuvo su origen en una diferencia por la personalidad de su jefe. "Estaban discutiendo sobre un tema del área de proyectos. No lograban llegar a acuerdo. Paulmann comenzó a subir el tono, hasta que Golborne se cansó y le dijo: Mejor no conversamos así, se paró y se fue a su casa. Al rato, Paulmann lo llamó, le pidió disculpas y volvieron a trabajar juntos", cuenta un testigo del episodio.
Eso sentó las bases de la relación entre ambos y se establecieron los límites. Formalmente. Como, por ejemplo, que Golborne sería el único ejecutivo del grupo al que el empresario no lo llamaría jamás por teléfono los fines de semana.
Ese mismo carácter impulsivo llevó a que incluso una vez le regalara a Golborne un auto BMW, como premio por una negociación exitosa.
El carácter de HP
Conocido como HP dentro de Cencosud -en alusión a la firma que estampa en los e-mails-, Paulmann ha marcado con sus códigos al grupo. Recordados son episodios como el reto a todo el equipo de panadería delante de la clienta que no encontraba el producto que andaba buscando. O cuando le pidió a uno de sus ejecutivos que pintara una pared y éste le envió un e-mail explicándole que no era necesario hacerlo porque se realizarían obras y que lo mejor era dejar la pintura para el final. Ante eso, Paulmann contestó: "Calla la boca. Pinta la pared".
"Como todos los líderes, él tiene una idea, una visión y es perseverante para que pasen las cosas que él quiere que pasen. Escucha todas las opiniones, pero al final del día es la decisión del empresario la que se hace", dice Claudio Haase, ex gerente de supermercados de Cencosud, quien se retiró de la empresa en 2006, después de 30 años en la firma.
Un ex colaborador cuenta que una vez lo retó como "cabro chico" porque no le contestó el teléfono un día domingo y que después lo invitó a tomar un café para pasar el mal rato. El mismo Golborne ha reconocido a sus cercanos que una de las razones que lo mantuvieron en Cencosud por tanto tiempo es la capacidad de Paulmann para pedir disculpas si se equivoca. Aunque otros ejecutivos afirman que lo hace por táctica:
"Prefiere pedir disculpas para no entrar en polémicas, pero sigue con su posición hasta el final".
Yves Besancon, el arquitecto que trabaja con Paulmann en su proyecto Costanera Center, cuenta que aunque al empresario se le ve como una persona autoritaria, "es un hombre respetuoso, que escucha y toma en cuenta lo que le dices. A veces se enoja conmigo y me reta, pero a los 20 minutos me dice: ´No se enoje, yo me pongo así a veces´ y reconoce cuando se equivoca".
Pasión inmobiliaria
El 2000, Horst Paulmann decidió que era tiempo de profesionalizar su compañía. Quería preparar la apertura a Bolsa de su grupo y para eso necesitaba contar con un equipo de primera. Fue así como el 2001 llegó Golborne a ocupar la gerencia general y Bruno Philippi al directorio. Quienes vivieron ese proceso, reconocen que Paulmann fue dejando poco a poco las riendas de Cencosud en manos del nuevo gerente. Salvo por un área: la inmobiliaria, su gran pasión.
Horst, un arquitecto frustrado según reconocen varios asesores, fue gerente inmobiliario del grupo hasta el 2006, cargo desde el cual le reportaba al propio Golborne. Esta situación, a juicio de ex colaboradores, generaba ruidos y muchas veces conflictos en la relación entre ambos.
La situación cambió cuando se integró Víctor Ide a la empresa. La búsqueda de este ejecutivo tardó dos años. Paulmann los rechazaba a todos. Pero Ide cumplía los requisitos. El ejecutivo, que venía de la gerencia de mantención de LAN, es hijo del médico del mismo nombre, uno de los pocos amigos de Paulmann y ambos se conocían de toda la vida. En mayo de este año, el grupo anunció que Paulmann asumía nuevamente como gerente inmobiliario. Pero, en septiembre pasado, se separaron las áreas de administración de centros comerciales, que quedó a cargo del alemán Olaf Hantel, y el área de proyectos que recayó en Ide.
La reticencia del empresario por dejar el área inmobiliaria también se fue traspasando al resto de la empresa. "Durante los primeros años le entregó harta manija a Laurence, pero a fines de 2007, cuando comenzó el crecimiento explosivo de Cencosud en Latinoamérica, empezó a involucrarse en todo", dice un asesor de la firma.
Vitalidad a toda prueba
En Cencosud, Paulmann hace y deshace. Pero, pese a las críticas, nadie desconoce sus méritos. Incluso hay algunos que dicen que sin ese carácter, Cencosud no sería el imperio que es hoy. No por nada el empresario logró transformar el restaurante Las Brisas en Temuco -que fundó a fines de los 50- en uno de los mayores holdings chilenos, con un patrimonio bursátil de US$ 2.931,86 millones.
Hoy Cencosud tiene presencia en Colombia, Perú, Chile, Brasil y Argentina. Es la segunda mayor compañía de retail en ventas en Latinoamérica, después de Walmex.
"Es increíble que una persona a esa edad, haya hecho lo que hizo Paulmann. Mientras sus pares se jubilaban, él aumentaba el tamaño de su empresa. Tiene el discurso de que el que cree, puede. Tiene una ambición de poder de ser el más grande", comenta un ex colaborador.
Varios han escuchado de su boca que lamenta no haber nacido en Estados Unidos. "Habría sido Sam Walton, el dueño de Walmart. Y si Sam Walton hubiera sido chileno, habría sido Horst Paulmann".
La vitalidad a toda prueba es otra de las características que provocan admiración. "Es increíble su energía. Me acuerdo de haber estado de viaje con él, visitando compañías, y era impresionante como no paraba desde las siete de la mañana hasta las 10 de la noche", recuerda un ex gerente. Es justamente ese empuje, lo que él pide a sus trabajadores. Nada menos. Por eso para muchos es difícil acostumbrarse y seguirle el ritmo.
Fe de ello dan sus primeras negociaciones con los arquitectos de Alemparte y Barreda, con quienes construye Costanera Center. "El 24 diciembre de 1988, Horst Paulmann llamó a Sergio Alemparte para ofrecerle trabajar en un gran proyecto. Él respondió que sí y el empresario le dijo: ´Bueno, véngase mañana a mi casa y vamos a trabajar en el terreno. Así partió Costanera Center, un 25 de diciembre, el día de Navidad, hace 20 años", rememora Besancon.
Otro que lo recuerda con admiración es el ex gerente de supermercados de Cencosud. "Es un líder sumamente positivo, empujador hacia delante, con una energía increíble y un humor a toda prueba. Yo llevo casi tres años fuera de la empresa y todavía me llama para mis cumpleaños", cuenta Haase.
Oscar Andwanter, ex gerente general de Jumbo, lo describe como "una persona preocupada de tener el control de su negocio siempre. Está encima de todas las cosas y le gusta estar absolutamente informado. Son pocos los momentos y días de descanso, porque siempre está creando e inventando negocios nuevos".
Un hombre solitario
Paulmann exige a sus ejecutivos lo mismo que él da en la empresa. En las Navidades no es descabellado verlo vestido de verde en el estacionamiento del Alto Las Condes, dirigiendo el tránsito. Además, suele pedir a los trabajadores de todas las áreas que destinen horas extras al empaque de regalos y apoyo en las tiendas. Por muchos años su secretaria trabajaba hasta las 10 de la noche y su obsesión por el cliente llegó a tal punto que incluso, fue él mismo quien, por un largo período, se hizo cargo de contestar los emails de los consumidores.
Esta fijación por el trabajo lo ha transformado en un hombre solitario. Pese a su extroversión y su afición por los elefantes, su vida privada es extremadamente hermética. Cuando viaja se registra en los hoteles con el nombre de "Horacio Palma" -versión traducida de Horst Paulmann- para que nadie sospeche de su presencia.
En público siempre se muestra dispuesto a todo, como cuando subió a manejar un tractor para la colocación de la primera piedra de Costanera Center, en marzo del 2006. Pero como jefe es más serio, desconfiado y en su vida personal es un hombre de pocos amigos.
Es un empresario que se mantiene más bien alejado de los grandes centros de poder, pero cultiva buenas relaciones con todo el mundo. Ha sido premiado varias veces y entre sus amistades figura el ex presidente de la Sofofa, Bruno Philippi, con quien han pasado Navidades juntos.
Pero su círculo más cercano es la colonia alemana. Está suscrito al diario germano El Cóndor y con frecuencia va a las reuniones de la Liga Chileno Alemana de Cultura. Hace dos meses, asistió a la última asamblea anual que se realizó en el Colegio Alemán de Temuco, establecimiento donde estudió.
Sus tres hijos -Manfred, Heike y Peter- forman parte del directorio de Cencosud. El primero, asumió como vicepresidente del holding, tras la reestructuración motivada por la partida de Golborne. La idea es que participe más activamente en las decisiones de la empresa, lo que fue interpretado por el mercado como una señal de que la firma cuenta con un plan de sucesión.
Eso, porque desde hace algún tiempo que los agentes del mercado se venían preguntando qué pasará cuando no esté Paulmann. De hecho, cuando Cencosud se abrió a la Bolsa en 2004, una de las preguntas del road show con inversionistas fue: ¿qué pasaría con la empresa si atropellaran a Horst Paulmann? La respuesta del empresario fue que la compañía no era él, que estaba profesionalizada y que contaba con un directorio.
De eso han pasado más de cuatro años. Y el excesivo protagonismo de Paulmann y su reticencia a dejar el timón siguen siendo las mayores inquietudes de los inversionistas.
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Por Antonieta de la Fuente y María José López
Laurence Golborne renunció a Cencosud porque su relación con el dueño de la firma, Horst Paulmann, estaba desgastada. Llevaba ocho años en la gerencia general corporativa del grupo cuando hace un par de meses tomó la decisión de alejarse, la que se hizo pública el jueves pasado.
Las diferencias de estilo y personalidades llevaron a que el ingeniero civil y el empresario de origen alemán no pudieran conciliar. "Ambos son muy diferentes. Por un tiempo pudieron trabajar así, pero eso no puede ser para siempre", comenta un cercano a Cencosud, que agrega que, mientras Golborne es "racional y organizado", Paulmann es "intuitivo e improvisador".
Por varios años, el mix dio resultado. Paulmann y Golborne se convirtieron en una de las parejas empresariales más brillantes del mercado. En ocho años la firma aumentó sus ventas en más de nueve veces, pasando de US$ 1.400 millones a cerca de US$ 10.500 millones que se estiman para este año. Se abrió a la Bolsa y se convirtió en un jugador regional de peso. El empresario ponía su empuje y reconocido buen olfato, mientras que el gerente general aportaba con su habilidad para conducir un grupo cada vez más grande.
Pero lo que los unió, también los separó. Tras el anuncio de dimisión de Golborne, las acciones del holding bajaron y partieron las especulaciones: que había peleado con el controlador de la compañía o que el ingreso de su hijo, Manfred, lo había molestado.
Quienes han conversado con el ejecutivo desmienten estas versiones. Hace un par de meses, Golborne le planteó al empresario su voluntad de alejarse. Tenía otras inquietudes: sus proyectos ahora estaban fuera de Cencosud y era momento de terminar el ciclo. Paulmann lo entendió y le pidió que esperara hasta que terminara el año.
Luego de su renuncia, el ejecutivo ha comentado a sus cercanos que está apenado, y que si bien Cencosud es sumamente importante para él, "no es suyo, ni es su vida".
Costanera, la obsesión
Pero Golborne no ha sido el primer ejecutivo del grupo en considerar el genio de Paulmann como una variable importante para determinar su permanencia dentro de la firma. Ya antes, varios ex gerentes de distintas áreas decidieron marcharse, no sólo por atractivas ofertas laborales, sino que también en busca de mejores relaciones con sus jefes. El controlador del holding que agrupa las marcas Jumbo, Easy, Paris y varios malls es un trabajador incansable de una personalidad fuerte, apasionada y, para algunos, avasalladora y "autoritaria", como lo define un ex gerente.
"Su problema es que no deja el timón. Se involucra en todos los detalles de la compañía y muchas veces pasa por sobre los ejecutivos", critica un ex colaborador.
El caso más emblemático es Costanera Center. Golborne no estaba de acuerdo con hacer todo el proyecto de una sola vez, que consideraba un mall, varios edificios y la torre más alta del hemisferio sur. El gerente general corporativo estimaba que no se trataba de un buen negocio.
"Cualquier persona sabe que si en Chile se venden 70 mil metros de oficinas al año y tú estás construyendo 200 mil en un año, es absurdo", comenta un experto inmobiliario. Sin embargo, Paulmann ha defendido su proyecto estrella con ahínco, pese a que aceptó hacerle algunas modificaciones, producto de la crisis.
En el mercado se dice que varias de las grandes decisiones de inversión de los últimos años -como el ingreso a Brasil- han sido empujadas por él, pese a que no han contado con la anuencia de todos los directores. Paulmann y su familia poseen más del 60% de la sociedad. Los otros mayores accionistas son Banchile y los peruanos Wong.
Sin embargo, los inversionistas aún confían en la buena estrella del empresario, a quien se le reconoce un gran conocimiento del negocio.
Éxodo de ejecutivos
En los últimos años varios altos ejecutivos se han alejado del grupo. En 2004, Fernando Prat -gerente inmobiliario- dejó la empresa para emprender su propio negocio con Distribuidora del Pacífico. Lo mismo hizo Enrique Elsaca, quien ocupaba la gerencia de desarrollo inmobiliario y que actualmente se desempeña como vicepresidente de planificación estratégica de Lan.
En 2006 Gonzalo Castro -también gerente de desarrollo inmobiliario- renunció para asumir la dirección de inversiones de Kimco Chile. Lo siguió Álvaro Valdés -gerente inmobiliario de Paris- que en 2006 se fue para trabajar como brazo derecho del dueño de Mall Sport, Jorge Gálmez.
En octubre de 2007, Fernando Felbol - gerente de marketing de shopping center- partió a Hites. Actualmente trabaja en Parque Arauco. Ese mismo año, Andrés Solari -ex gerente de perecibles- dejó Cencosud para irse a trabajar con el ex controlador de Santa Isabel, Eduardo Elberg, en su holding Algeciras. Javier Vergara, su sucesor, acaba de emigrar rumbo a Supermercados del Sur, ligado al fondo de inversiones Southern Cross.
Fernando Santos -ex gerente de sistemas- se fue a fines de 2007 a ocupar el mismo cargo en Unimarc. Lo mismo hizo José Luis Villarino -ex gerente de distribución de Paris-, quien llegó a la gerencia logística de la cadena de supermercados del grupo Saieh-Rendic.
En marzo de 2008, el gerente corporativo de administración y finanzas, Andrés Osorio, dejó la empresa para asumir como gerente general en Indumotora, de los Avayú. Lo mismo pasó con Thomas Keller en septiembre pasado. Luego de un año y medio a cargo del área de supermercados de la firma, el ex presidente ejecutivo de Minera Doña Inés de Collahuasi se alejó para integrarse como socio de la canadiense Brookfield.
La salida de Keller habría sido un coletazo directo de la renuncia de Golborne. Según cercanos al ejecutivo, a Keller se le había dado a entender que era el reemplazante natural del gerente general, en caso de que éste decidiera irse. Pero hace unos meses, cuando Golborne anunció privadamente dentro del grupo que estaba por partir, Paulmann no lo consideró y comenzó a buscar un nuevo gerente general corporativo. Ello habría motivado su partida.
Quienes han presenciado estas salidas, coinciden en que no se trata de casualidades. Dicen que el genio de Paulmann es un ingrediente importante y que uno de los grandes méritos de Golborne fue lograr manejar al empresario. "Y eso no es pequeño, ni simple", subraya un cercano al ex gerente general.
La primera y no concretada renuncia de Golborne a Cencosud, en 2001 -cuando apenas llevaba cuatro meses en la compañía-, tuvo su origen en una diferencia por la personalidad de su jefe. "Estaban discutiendo sobre un tema del área de proyectos. No lograban llegar a acuerdo. Paulmann comenzó a subir el tono, hasta que Golborne se cansó y le dijo: Mejor no conversamos así, se paró y se fue a su casa. Al rato, Paulmann lo llamó, le pidió disculpas y volvieron a trabajar juntos", cuenta un testigo del episodio.
Eso sentó las bases de la relación entre ambos y se establecieron los límites. Formalmente. Como, por ejemplo, que Golborne sería el único ejecutivo del grupo al que el empresario no lo llamaría jamás por teléfono los fines de semana.
Ese mismo carácter impulsivo llevó a que incluso una vez le regalara a Golborne un auto BMW, como premio por una negociación exitosa.
El carácter de HP
Conocido como HP dentro de Cencosud -en alusión a la firma que estampa en los e-mails-, Paulmann ha marcado con sus códigos al grupo. Recordados son episodios como el reto a todo el equipo de panadería delante de la clienta que no encontraba el producto que andaba buscando. O cuando le pidió a uno de sus ejecutivos que pintara una pared y éste le envió un e-mail explicándole que no era necesario hacerlo porque se realizarían obras y que lo mejor era dejar la pintura para el final. Ante eso, Paulmann contestó: "Calla la boca. Pinta la pared".
"Como todos los líderes, él tiene una idea, una visión y es perseverante para que pasen las cosas que él quiere que pasen. Escucha todas las opiniones, pero al final del día es la decisión del empresario la que se hace", dice Claudio Haase, ex gerente de supermercados de Cencosud, quien se retiró de la empresa en 2006, después de 30 años en la firma.
Un ex colaborador cuenta que una vez lo retó como "cabro chico" porque no le contestó el teléfono un día domingo y que después lo invitó a tomar un café para pasar el mal rato. El mismo Golborne ha reconocido a sus cercanos que una de las razones que lo mantuvieron en Cencosud por tanto tiempo es la capacidad de Paulmann para pedir disculpas si se equivoca. Aunque otros ejecutivos afirman que lo hace por táctica:
"Prefiere pedir disculpas para no entrar en polémicas, pero sigue con su posición hasta el final".
Yves Besancon, el arquitecto que trabaja con Paulmann en su proyecto Costanera Center, cuenta que aunque al empresario se le ve como una persona autoritaria, "es un hombre respetuoso, que escucha y toma en cuenta lo que le dices. A veces se enoja conmigo y me reta, pero a los 20 minutos me dice: ´No se enoje, yo me pongo así a veces´ y reconoce cuando se equivoca".
Pasión inmobiliaria
El 2000, Horst Paulmann decidió que era tiempo de profesionalizar su compañía. Quería preparar la apertura a Bolsa de su grupo y para eso necesitaba contar con un equipo de primera. Fue así como el 2001 llegó Golborne a ocupar la gerencia general y Bruno Philippi al directorio. Quienes vivieron ese proceso, reconocen que Paulmann fue dejando poco a poco las riendas de Cencosud en manos del nuevo gerente. Salvo por un área: la inmobiliaria, su gran pasión.
Horst, un arquitecto frustrado según reconocen varios asesores, fue gerente inmobiliario del grupo hasta el 2006, cargo desde el cual le reportaba al propio Golborne. Esta situación, a juicio de ex colaboradores, generaba ruidos y muchas veces conflictos en la relación entre ambos.
La situación cambió cuando se integró Víctor Ide a la empresa. La búsqueda de este ejecutivo tardó dos años. Paulmann los rechazaba a todos. Pero Ide cumplía los requisitos. El ejecutivo, que venía de la gerencia de mantención de LAN, es hijo del médico del mismo nombre, uno de los pocos amigos de Paulmann y ambos se conocían de toda la vida. En mayo de este año, el grupo anunció que Paulmann asumía nuevamente como gerente inmobiliario. Pero, en septiembre pasado, se separaron las áreas de administración de centros comerciales, que quedó a cargo del alemán Olaf Hantel, y el área de proyectos que recayó en Ide.
La reticencia del empresario por dejar el área inmobiliaria también se fue traspasando al resto de la empresa. "Durante los primeros años le entregó harta manija a Laurence, pero a fines de 2007, cuando comenzó el crecimiento explosivo de Cencosud en Latinoamérica, empezó a involucrarse en todo", dice un asesor de la firma.
Vitalidad a toda prueba
En Cencosud, Paulmann hace y deshace. Pero, pese a las críticas, nadie desconoce sus méritos. Incluso hay algunos que dicen que sin ese carácter, Cencosud no sería el imperio que es hoy. No por nada el empresario logró transformar el restaurante Las Brisas en Temuco -que fundó a fines de los 50- en uno de los mayores holdings chilenos, con un patrimonio bursátil de US$ 2.931,86 millones.
Hoy Cencosud tiene presencia en Colombia, Perú, Chile, Brasil y Argentina. Es la segunda mayor compañía de retail en ventas en Latinoamérica, después de Walmex.
"Es increíble que una persona a esa edad, haya hecho lo que hizo Paulmann. Mientras sus pares se jubilaban, él aumentaba el tamaño de su empresa. Tiene el discurso de que el que cree, puede. Tiene una ambición de poder de ser el más grande", comenta un ex colaborador.
Varios han escuchado de su boca que lamenta no haber nacido en Estados Unidos. "Habría sido Sam Walton, el dueño de Walmart. Y si Sam Walton hubiera sido chileno, habría sido Horst Paulmann".
La vitalidad a toda prueba es otra de las características que provocan admiración. "Es increíble su energía. Me acuerdo de haber estado de viaje con él, visitando compañías, y era impresionante como no paraba desde las siete de la mañana hasta las 10 de la noche", recuerda un ex gerente. Es justamente ese empuje, lo que él pide a sus trabajadores. Nada menos. Por eso para muchos es difícil acostumbrarse y seguirle el ritmo.
Fe de ello dan sus primeras negociaciones con los arquitectos de Alemparte y Barreda, con quienes construye Costanera Center. "El 24 diciembre de 1988, Horst Paulmann llamó a Sergio Alemparte para ofrecerle trabajar en un gran proyecto. Él respondió que sí y el empresario le dijo: ´Bueno, véngase mañana a mi casa y vamos a trabajar en el terreno. Así partió Costanera Center, un 25 de diciembre, el día de Navidad, hace 20 años", rememora Besancon.
Otro que lo recuerda con admiración es el ex gerente de supermercados de Cencosud. "Es un líder sumamente positivo, empujador hacia delante, con una energía increíble y un humor a toda prueba. Yo llevo casi tres años fuera de la empresa y todavía me llama para mis cumpleaños", cuenta Haase.
Oscar Andwanter, ex gerente general de Jumbo, lo describe como "una persona preocupada de tener el control de su negocio siempre. Está encima de todas las cosas y le gusta estar absolutamente informado. Son pocos los momentos y días de descanso, porque siempre está creando e inventando negocios nuevos".
Un hombre solitario
Paulmann exige a sus ejecutivos lo mismo que él da en la empresa. En las Navidades no es descabellado verlo vestido de verde en el estacionamiento del Alto Las Condes, dirigiendo el tránsito. Además, suele pedir a los trabajadores de todas las áreas que destinen horas extras al empaque de regalos y apoyo en las tiendas. Por muchos años su secretaria trabajaba hasta las 10 de la noche y su obsesión por el cliente llegó a tal punto que incluso, fue él mismo quien, por un largo período, se hizo cargo de contestar los emails de los consumidores.
Esta fijación por el trabajo lo ha transformado en un hombre solitario. Pese a su extroversión y su afición por los elefantes, su vida privada es extremadamente hermética. Cuando viaja se registra en los hoteles con el nombre de "Horacio Palma" -versión traducida de Horst Paulmann- para que nadie sospeche de su presencia.
En público siempre se muestra dispuesto a todo, como cuando subió a manejar un tractor para la colocación de la primera piedra de Costanera Center, en marzo del 2006. Pero como jefe es más serio, desconfiado y en su vida personal es un hombre de pocos amigos.
Es un empresario que se mantiene más bien alejado de los grandes centros de poder, pero cultiva buenas relaciones con todo el mundo. Ha sido premiado varias veces y entre sus amistades figura el ex presidente de la Sofofa, Bruno Philippi, con quien han pasado Navidades juntos.
Pero su círculo más cercano es la colonia alemana. Está suscrito al diario germano El Cóndor y con frecuencia va a las reuniones de la Liga Chileno Alemana de Cultura. Hace dos meses, asistió a la última asamblea anual que se realizó en el Colegio Alemán de Temuco, establecimiento donde estudió.
Sus tres hijos -Manfred, Heike y Peter- forman parte del directorio de Cencosud. El primero, asumió como vicepresidente del holding, tras la reestructuración motivada por la partida de Golborne. La idea es que participe más activamente en las decisiones de la empresa, lo que fue interpretado por el mercado como una señal de que la firma cuenta con un plan de sucesión.
Eso, porque desde hace algún tiempo que los agentes del mercado se venían preguntando qué pasará cuando no esté Paulmann. De hecho, cuando Cencosud se abrió a la Bolsa en 2004, una de las preguntas del road show con inversionistas fue: ¿qué pasaría con la empresa si atropellaran a Horst Paulmann? La respuesta del empresario fue que la compañía no era él, que estaba profesionalizada y que contaba con un directorio.
De eso han pasado más de cuatro años. Y el excesivo protagonismo de Paulmann y su reticencia a dejar el timón siguen siendo las mayores inquietudes de los inversionistas.
www.quepasa.cl
sábado, 13 de diciembre de 2008
La historia del desgaste que llevó a Golborne a alejarse de Paulmann La historia del desgaste que llevó a Golborne a alejarse de Paulmann
Emilio Maldonado Quevedo
Pese a lo sorpresiva que fue para muchos la renuncia de Laurence Golborne a la gerencia general de Cencosud, el ejecutivo ya había manifestado su deseo de salir del holding hace al menos cuatro meses.
Cuatro meses que culminaron con una videoconferencia en la cual Golborne, desde Bogotá, se despidió de la prensa de los cinco países en que opera Cencosud, y dio paso a una etapa de transición que culminará el próximo 31 de enero, cuando se aleje definitivamente de la compañía.
Pero el camino que le toca por recorrer a Golborne hasta enero será, quizás, menos accidentado que los últimos meses, período en el cual se gatilló su decisión de romper con la premiada dupla Paulmann-Golborne.
Según un ex colaborador reciente de Cencosud, en los últimos meses se notó un comportamiento distinto no en la relación entre el accionista mayoritario y el ejecutivo, sino en cómo Paulmann tomaba parte de las decisiones de la compañía.
Y es que, como asegura la fuente, hasta fines de 2007, año récord en el crecimiento del holding, el empresario de origen alemán se mantuvo circunscrito a su rol de presidente del directorio y con alta participación en la división inmobiliaria. Pero una vez concretadas las compras, para las cuales Cencosud debió recurrir a endeudamiento, Paulmann comenzó a tener más presencia en la gestión diaria del grupo, lo cual se tomó como un retroceso en el proceso de profesionalización de la compañía que se inició en 2001, con la llegada de Golborne.
Este nuevo papel - entendible según algunos, dado que él y su familia tienen el 62,5% de la propiedad del holding-, no sólo habría llevado a Golborne a pensar en su salida de Cencosud, sino también habría motivado a otros gerentes, como Andrés Osorio o Thomas Keller, a aceptar nuevos horizontes lejos del conglomerado minorista.
Costanera Center, el mayor choque
Corría el verano de 2006 y Horst Paulmann junto al entonces Presidente Ricardo Lagos, ponían la primera piedra de lo que sería la torre más alta de Sudamérica.
Pero al poco andar no sólo sería la más grande, sino además, vendría con otras tres torres de oficinas, que en su conjunto aportarían más de 200 mil metros cuadrados para arriendos al mercado inmobiliario capitalino. Todo de una sola vez. "Una locura" -catalogaron algunos en el holding- si se considera que Santiago consume 70.000 m2 por año.
Las dimensiones del proyecto, las obras de impacto vial y el financiamiento del mismo habrían llevado a la dupla Paulmann-Golborne a tener varios roces. Diferencias que como el mismo Paulmann ha dicho en más de una oportunidad son normales como en los matrimonios.
Estos roces eran inevitables. Tanto por la creciente participación que ha tenido Paulmann en los negocios del día a día, como por el rol protagónico que ha manifestado históricamente en el área inmobiliaria. De hecho, es tal su ritmo de trabajo que es en esta división donde hay más rotación de ejecutivos. "Les cuesta seguirle el ritmo", comenta una fuente en Cencosud.
Nombres como Thorald Muschen, Enrique Elsaca, Jaime Arias, Gonzalo Castro y Álvaro Valdés son algunos de los hombres que han pasado por el área constructora del grupo.
Fue en este contexto, más el análisis de otros rumbos de manera independiente, lo que llevó a Golborne a pensar en su salida de Cencosud. Una salida que fue analizada por varios meses, y que fue postergada por el anuncio que harían con Paulmann en que Cencosud se comprometería a realizar un aumento de capital y, lo más significativo, a la paralización de algunas inversiones.
Transcurrido esto, Golborne y Paulmann comenzaron a ajustar sus agendas para hacer coincidir su presencia en Santiago. Viajes a Buenos Aires, Miami y Lima no hicieron posible la renuncia dos semanas atrás, cuando estaba programada inicialmente, por lo cual la administración del grupo optó por la videoconferencia del pasado jueves 4.
Pese a las diferencias de opinión entre Golborne y Paulmann, la salida del primero se hizo en buenos términos, al punto que el empresario no le impuso cláusula alguna que le impida irse a la competencia. Quienes conocen a Golborne creen que los destinos del ejecutivo no pasan por trabajar en el retail, sino en algún directorio o en algo donde obtener parte de las utilidades de esa sociedad. Difícilmente, como comentan, volverá a ser un ejecutivo.
Si bien no ha tomado alguna decisión al respecto, a su despacho en Cencosud ya han llegado varios ofrecimientos de trabajo para el ejecutivo, y también de oficinas para que él se instale por un tiempo una vez que abandone el grupo minorista.
La sucesión y el rol que tendrá Manfred
Lo que pase después del 31 de enero ya es motivo de apuestas en el mercado. ¿Quién reemplazará al interino Daniel Rodríguez en la gerencia general? Desde Pablo Castillo hasta Pablo Turner han sonado como alternativas, pero probablemente ninguno de ellos asuma ese cargo.
La respuesta a ello estaría en el propio primogénito de Paulmann. Según comentaron al interior de la matriz de Jumbo, Manfred poco a poco irá, desde la vicepresidencia ejecutiva, tomando las atribuciones que tenía Laurence Golborne, compartiendo ese rol con Rodríguez, quien seguiría monitoreando lo que ocurra en la gerencia de finanzas.
Esta decisión, como relatan, fue tomada en pocos meses, sin ayuda de agentes externos. Sin embargo, es el resultado de un proceso.
Desde mediados de los noventa que el presidente de Cencosud introdujo a Manfred en la corporación, precisamente en la gerencia de Easy. Cuando llegó el minunto de profesionalizar la compañía (en la era de Fernando Prat), donde se permitió el ingreso de ejecutivos externos (etapa en la cual llegó Golborne), Manfred y sus hermanos pasaron al directorio.
Pero Horst Paulmann nunca dejó de pensar en su sucesión y participaron todos los herederos (Manfred, Peter y Heike) en el Centro de Empresas Familiares de la Universidad de los Andes, aunque como comentan en el holding, académicos de esta institución no tuvieron nada que ver en el diseño final de la sucesión que hoy inicia el mayor retailer chileno, con miras a los próximos 50 años, tal como declaró el primogénito de Paulmann.
www.df.cl
Pese a lo sorpresiva que fue para muchos la renuncia de Laurence Golborne a la gerencia general de Cencosud, el ejecutivo ya había manifestado su deseo de salir del holding hace al menos cuatro meses.
Cuatro meses que culminaron con una videoconferencia en la cual Golborne, desde Bogotá, se despidió de la prensa de los cinco países en que opera Cencosud, y dio paso a una etapa de transición que culminará el próximo 31 de enero, cuando se aleje definitivamente de la compañía.
Pero el camino que le toca por recorrer a Golborne hasta enero será, quizás, menos accidentado que los últimos meses, período en el cual se gatilló su decisión de romper con la premiada dupla Paulmann-Golborne.
Según un ex colaborador reciente de Cencosud, en los últimos meses se notó un comportamiento distinto no en la relación entre el accionista mayoritario y el ejecutivo, sino en cómo Paulmann tomaba parte de las decisiones de la compañía.
Y es que, como asegura la fuente, hasta fines de 2007, año récord en el crecimiento del holding, el empresario de origen alemán se mantuvo circunscrito a su rol de presidente del directorio y con alta participación en la división inmobiliaria. Pero una vez concretadas las compras, para las cuales Cencosud debió recurrir a endeudamiento, Paulmann comenzó a tener más presencia en la gestión diaria del grupo, lo cual se tomó como un retroceso en el proceso de profesionalización de la compañía que se inició en 2001, con la llegada de Golborne.
Este nuevo papel - entendible según algunos, dado que él y su familia tienen el 62,5% de la propiedad del holding-, no sólo habría llevado a Golborne a pensar en su salida de Cencosud, sino también habría motivado a otros gerentes, como Andrés Osorio o Thomas Keller, a aceptar nuevos horizontes lejos del conglomerado minorista.
Costanera Center, el mayor choque
Corría el verano de 2006 y Horst Paulmann junto al entonces Presidente Ricardo Lagos, ponían la primera piedra de lo que sería la torre más alta de Sudamérica.
Pero al poco andar no sólo sería la más grande, sino además, vendría con otras tres torres de oficinas, que en su conjunto aportarían más de 200 mil metros cuadrados para arriendos al mercado inmobiliario capitalino. Todo de una sola vez. "Una locura" -catalogaron algunos en el holding- si se considera que Santiago consume 70.000 m2 por año.
Las dimensiones del proyecto, las obras de impacto vial y el financiamiento del mismo habrían llevado a la dupla Paulmann-Golborne a tener varios roces. Diferencias que como el mismo Paulmann ha dicho en más de una oportunidad son normales como en los matrimonios.
Estos roces eran inevitables. Tanto por la creciente participación que ha tenido Paulmann en los negocios del día a día, como por el rol protagónico que ha manifestado históricamente en el área inmobiliaria. De hecho, es tal su ritmo de trabajo que es en esta división donde hay más rotación de ejecutivos. "Les cuesta seguirle el ritmo", comenta una fuente en Cencosud.
Nombres como Thorald Muschen, Enrique Elsaca, Jaime Arias, Gonzalo Castro y Álvaro Valdés son algunos de los hombres que han pasado por el área constructora del grupo.
Fue en este contexto, más el análisis de otros rumbos de manera independiente, lo que llevó a Golborne a pensar en su salida de Cencosud. Una salida que fue analizada por varios meses, y que fue postergada por el anuncio que harían con Paulmann en que Cencosud se comprometería a realizar un aumento de capital y, lo más significativo, a la paralización de algunas inversiones.
Transcurrido esto, Golborne y Paulmann comenzaron a ajustar sus agendas para hacer coincidir su presencia en Santiago. Viajes a Buenos Aires, Miami y Lima no hicieron posible la renuncia dos semanas atrás, cuando estaba programada inicialmente, por lo cual la administración del grupo optó por la videoconferencia del pasado jueves 4.
Pese a las diferencias de opinión entre Golborne y Paulmann, la salida del primero se hizo en buenos términos, al punto que el empresario no le impuso cláusula alguna que le impida irse a la competencia. Quienes conocen a Golborne creen que los destinos del ejecutivo no pasan por trabajar en el retail, sino en algún directorio o en algo donde obtener parte de las utilidades de esa sociedad. Difícilmente, como comentan, volverá a ser un ejecutivo.
Si bien no ha tomado alguna decisión al respecto, a su despacho en Cencosud ya han llegado varios ofrecimientos de trabajo para el ejecutivo, y también de oficinas para que él se instale por un tiempo una vez que abandone el grupo minorista.
La sucesión y el rol que tendrá Manfred
Lo que pase después del 31 de enero ya es motivo de apuestas en el mercado. ¿Quién reemplazará al interino Daniel Rodríguez en la gerencia general? Desde Pablo Castillo hasta Pablo Turner han sonado como alternativas, pero probablemente ninguno de ellos asuma ese cargo.
La respuesta a ello estaría en el propio primogénito de Paulmann. Según comentaron al interior de la matriz de Jumbo, Manfred poco a poco irá, desde la vicepresidencia ejecutiva, tomando las atribuciones que tenía Laurence Golborne, compartiendo ese rol con Rodríguez, quien seguiría monitoreando lo que ocurra en la gerencia de finanzas.
Esta decisión, como relatan, fue tomada en pocos meses, sin ayuda de agentes externos. Sin embargo, es el resultado de un proceso.
Desde mediados de los noventa que el presidente de Cencosud introdujo a Manfred en la corporación, precisamente en la gerencia de Easy. Cuando llegó el minunto de profesionalizar la compañía (en la era de Fernando Prat), donde se permitió el ingreso de ejecutivos externos (etapa en la cual llegó Golborne), Manfred y sus hermanos pasaron al directorio.
Pero Horst Paulmann nunca dejó de pensar en su sucesión y participaron todos los herederos (Manfred, Peter y Heike) en el Centro de Empresas Familiares de la Universidad de los Andes, aunque como comentan en el holding, académicos de esta institución no tuvieron nada que ver en el diseño final de la sucesión que hoy inicia el mayor retailer chileno, con miras a los próximos 50 años, tal como declaró el primogénito de Paulmann.
www.df.cl
martes, 9 de diciembre de 2008
Laurence Golborne: El ferretero maipucino malo para el inglés que llegó a convertirse en el cerebro del imperio Cencosud
Casi en leyenda llegó a convertirse la relación entre el ejecutivo y empresario Horst Paulmann (dueño de Cencosud) que fueron elegidos en 2006 y 2007 como los mejores de Chile en sus respectivas categorías. Acá, algunos de los encontrones y anécdotas que alimentaron la dupla Paulmann-Golborne.
Por Sergio Jara Roman
SANTIAGO, diciembre de 2008. Se veía lejano el día en que Laurence Golborne abandonaría la gerencia General Corporativa de Cencosud, uno de los mayores grupos económicos del país. Sin embargo, en el último tiempo se suscitaron una serie de rumores que de una u otra forma deban ciertos indicios para pensar que la posibilidad estaba ahí.
Y claro, pues luego de casi 8 años siendo el brazo derecho de Horst Paulmann, el desgaste se siente. Dos caracteres fuertes dirigiendo un agresivo proceso de expansión a nivel Latinoamericano, pocas veces antes visto por una empresa chilena, deja sus ripios en el camino.
Uno de aquellos encontrones que circuló en la prensa económica especializada, de forma menor en todo caso, reveló que la relación entre ambos al parecer no era tan fluida. A propósito del proceso de expansión a Brasil, Colombia y Perú, en pleno año 2007, las oportunidades de compra de otras cadenas de retail en el continente se daban con frecuencia y Cencosud contaba con caja y crédito para aprovecharlas.
Una de las más atractivas fue la de Gigante, supermercadista mexicana con algunos locales en Estados Unidos, que finalmente no logró concretarse. De aquella experiencia, trascendió por eso días, surgió una de las tres fallidas renuncias de Golborne a Cencosud. El gatillante de esta situación, habría sido un profundo desencuentro en plena reunión de directorio entre el ejecutivo y Paulmann, derivado de la definición sobre cuál era el destino más indicado para dejarse caer con la compañía.
Mientras Paulamann ansiaba comprar Gigante, avaluada en US$ 1.350 millones y que finalmente fue adquirida por la también mexicana Soriana, para llegar a México y Estados Unidos, Golborne prefería "asegurar" Sudamérica, criterio que finalmente terminó por imponerse en el directorio. Esta incomoda situación, hizo que el ejecutivo presentara su renuncia, según consigna una nota de Qué Pasa de aquella época.
EMPUJANDO EL AUTO
Desencuentro graves como el anterior se fueron mezclando con otros menores, incluso anecdóticos. Y es que hasta factores generacionales entraron en juego. Por ejemplo, con ocasión de la cena para la prensa a fines de 2007, fue Golborne quien eligió el lugar: el restaurant Zully ubicado en Concha y Toro 34, a un costado del barrio Brasil.
El Zully, casona de cinco pisos construida en 1912, que cobijó al poeta Vicente Huidobro, es el lugar preferido para empresarios, altos ejecutivos, ministros de gobiernos y extranjeros. Sin embargo, Paulmann no estaba al tanto del nuevo sitio de moda que la "movida ejecutiva nacional" acostumbraba visitar. Al contrario, el dueño de Santa Isabel, Jumbo, Easy, Paris y varios centros comerciales, entre otras empresas, llegó algo molesto al lugar. En todo caso, rápidamente recordó que estaba antes unos 20 periodistas y no podía mostrar la hilacha.
Igualmente, soltó un para de comentarios y criticó la mala idea de elegir un lugar tan mal ubicado para celebrar. También se quejó sobre la escasa calefacción (era en la terraza) y lo complicado del camino para llegar, pues pinchó un neumático y tuvo que empujar junto a su chofer y un periodista que encontró en el camino. Estoico, Golborne quien lucia un altiplánico traje blanco apanado del cuello a los pies, no acusó el golpe de las críticas de su jefe y se sentó con los periodistas para cenar y contarles que la gran clave del éxito del retail en Chile, era la masificación del crédito.
LOS COMIENZOS DE LA DUPLA
El mismo Golborne ha reconocido que su infancia no estuvo marcada por la pobreza, su familia era de pequeños comerciantes, pero sí de ciertas limitaciones económicas que daban para pensar que su techo era mucho más bajo que la gerencia General de Cencosud.
Miembro de una familia numerosa atravesada por una diversidad política que va desde la derecha a la izquierda, Golborne, más ligado al conservadurismo ideológico, también supo mezclar sus preferencias políticas con el gusto por grupos como Inti-Illimani.
Su juventud estuvo marcada por el voleibol (su deporte favorito), las clases en el Instituto Nacional, desde donde salió con un promedio 6,6, y su trabajo en el mesón de la ferretería de su padre, ubicada en la calle Segunda Transversal de Maipú. De la populosa comuna, pasó a las cátedras de Ingeniería Civil Industrial en la Universidad Católica, lugar donde hizo sus primeras armas y contactos para moverse en el mundo empresarial.
Varias fueron las empresas que lo acogieron antes de recalar en Cencosud, pero sin duda, fue Gener la que lo catapultó al gigante del retail. Spencer Stuart, head hunter que lo llevó a la empresa, fue contactado por Paulmann luego que éste viera el desempeño y estilo del ejecutivo. La grúa tardó seis meses en llevárselo a Cencosud.
En la compañía, según dicen los rumores que se forjaron en estos casi 8 años sobre la relación entre el ejecutivo y el empresario, Golborne tuvo que acostumbrarse a una serie de nuevas exigencias.
Una de ellas, fue mejorar su inglés. Si bien lo entiende y lo habla, su pronunciación no es del todo armoniosa, algo que quedó claro en una teleconferencia con periodistas brasileños tras la compra de la cadena G Barbosa de ese país. El ejecutivo, tuvo también que cambiar su estilo para vestir. El mito dice que en una de sus primeras reuniones, Paulmann le habría dicho al ejecutivo que dejara su antiguo terno y fuera rápidamente a comprarse un Hugo Boss.
http://co.invertia.com
Por Sergio Jara Roman
SANTIAGO, diciembre de 2008. Se veía lejano el día en que Laurence Golborne abandonaría la gerencia General Corporativa de Cencosud, uno de los mayores grupos económicos del país. Sin embargo, en el último tiempo se suscitaron una serie de rumores que de una u otra forma deban ciertos indicios para pensar que la posibilidad estaba ahí.
Y claro, pues luego de casi 8 años siendo el brazo derecho de Horst Paulmann, el desgaste se siente. Dos caracteres fuertes dirigiendo un agresivo proceso de expansión a nivel Latinoamericano, pocas veces antes visto por una empresa chilena, deja sus ripios en el camino.
Uno de aquellos encontrones que circuló en la prensa económica especializada, de forma menor en todo caso, reveló que la relación entre ambos al parecer no era tan fluida. A propósito del proceso de expansión a Brasil, Colombia y Perú, en pleno año 2007, las oportunidades de compra de otras cadenas de retail en el continente se daban con frecuencia y Cencosud contaba con caja y crédito para aprovecharlas.
Una de las más atractivas fue la de Gigante, supermercadista mexicana con algunos locales en Estados Unidos, que finalmente no logró concretarse. De aquella experiencia, trascendió por eso días, surgió una de las tres fallidas renuncias de Golborne a Cencosud. El gatillante de esta situación, habría sido un profundo desencuentro en plena reunión de directorio entre el ejecutivo y Paulmann, derivado de la definición sobre cuál era el destino más indicado para dejarse caer con la compañía.
Mientras Paulamann ansiaba comprar Gigante, avaluada en US$ 1.350 millones y que finalmente fue adquirida por la también mexicana Soriana, para llegar a México y Estados Unidos, Golborne prefería "asegurar" Sudamérica, criterio que finalmente terminó por imponerse en el directorio. Esta incomoda situación, hizo que el ejecutivo presentara su renuncia, según consigna una nota de Qué Pasa de aquella época.
EMPUJANDO EL AUTO
Desencuentro graves como el anterior se fueron mezclando con otros menores, incluso anecdóticos. Y es que hasta factores generacionales entraron en juego. Por ejemplo, con ocasión de la cena para la prensa a fines de 2007, fue Golborne quien eligió el lugar: el restaurant Zully ubicado en Concha y Toro 34, a un costado del barrio Brasil.
El Zully, casona de cinco pisos construida en 1912, que cobijó al poeta Vicente Huidobro, es el lugar preferido para empresarios, altos ejecutivos, ministros de gobiernos y extranjeros. Sin embargo, Paulmann no estaba al tanto del nuevo sitio de moda que la "movida ejecutiva nacional" acostumbraba visitar. Al contrario, el dueño de Santa Isabel, Jumbo, Easy, Paris y varios centros comerciales, entre otras empresas, llegó algo molesto al lugar. En todo caso, rápidamente recordó que estaba antes unos 20 periodistas y no podía mostrar la hilacha.
Igualmente, soltó un para de comentarios y criticó la mala idea de elegir un lugar tan mal ubicado para celebrar. También se quejó sobre la escasa calefacción (era en la terraza) y lo complicado del camino para llegar, pues pinchó un neumático y tuvo que empujar junto a su chofer y un periodista que encontró en el camino. Estoico, Golborne quien lucia un altiplánico traje blanco apanado del cuello a los pies, no acusó el golpe de las críticas de su jefe y se sentó con los periodistas para cenar y contarles que la gran clave del éxito del retail en Chile, era la masificación del crédito.
LOS COMIENZOS DE LA DUPLA
El mismo Golborne ha reconocido que su infancia no estuvo marcada por la pobreza, su familia era de pequeños comerciantes, pero sí de ciertas limitaciones económicas que daban para pensar que su techo era mucho más bajo que la gerencia General de Cencosud.
Miembro de una familia numerosa atravesada por una diversidad política que va desde la derecha a la izquierda, Golborne, más ligado al conservadurismo ideológico, también supo mezclar sus preferencias políticas con el gusto por grupos como Inti-Illimani.
Su juventud estuvo marcada por el voleibol (su deporte favorito), las clases en el Instituto Nacional, desde donde salió con un promedio 6,6, y su trabajo en el mesón de la ferretería de su padre, ubicada en la calle Segunda Transversal de Maipú. De la populosa comuna, pasó a las cátedras de Ingeniería Civil Industrial en la Universidad Católica, lugar donde hizo sus primeras armas y contactos para moverse en el mundo empresarial.
Varias fueron las empresas que lo acogieron antes de recalar en Cencosud, pero sin duda, fue Gener la que lo catapultó al gigante del retail. Spencer Stuart, head hunter que lo llevó a la empresa, fue contactado por Paulmann luego que éste viera el desempeño y estilo del ejecutivo. La grúa tardó seis meses en llevárselo a Cencosud.
En la compañía, según dicen los rumores que se forjaron en estos casi 8 años sobre la relación entre el ejecutivo y el empresario, Golborne tuvo que acostumbrarse a una serie de nuevas exigencias.
Una de ellas, fue mejorar su inglés. Si bien lo entiende y lo habla, su pronunciación no es del todo armoniosa, algo que quedó claro en una teleconferencia con periodistas brasileños tras la compra de la cadena G Barbosa de ese país. El ejecutivo, tuvo también que cambiar su estilo para vestir. El mito dice que en una de sus primeras reuniones, Paulmann le habría dicho al ejecutivo que dejara su antiguo terno y fuera rápidamente a comprarse un Hugo Boss.
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