Se terminó la crisis, señor Paulmann

Por: Andrés Benítez*
Algunos economistas sugieren el modelo Dr. House para olfatear el estado de la crisis: ignorar al paciente y diagnosticar siguiendo el ojo clínico. Hoy el estado de ánimo indica que la recesión ya se acabó. Sólo falta que Paulmann corte la cinta de nuevo y que la torre vuelva a crecer.

El 29 de enero pasado se anunció la paralización del megaproyecto inmobiliario liderado por el empresario Horst Paulmann. La Gran Torre Costanera, la más alta de Sudamérica, quedó detenida en el piso 23, situación que se mantiene hasta hoy. Desde ese fecha, su estructura a medio terminar ha sido para los habitantes de Santiago un recordatorio diario de la crisis económica, un verdadero símbolo de ésta, tal como lo fue la caída de Lehman Brothers en Estados Unidos.
El día en que Paulmann decidió ponerle stop -o pause- a la obra, el país no se encontraba en lo que los economistas llaman técnicamente una recesión, que es la caída consecutiva del producto en dos trimestres. A pesar de ello, y pese a que el ministro Andrés Velasco insistía en que Chile estaba blindado, todos sabían que la recesión era inminente.
Hoy, siete meses después, cuando el país sigue con tasas de crecimiento negativo, y estamos técnicamente en recesión, podemos afirmar lo contrario: Chile dejó atrás la crisis. La lógica es simple: si los datos de actividad y empleo se demoraron en registrar el comienzo de la crisis, también harán lo mismo en mostrar su final.
¿Qué nos hace pensar que lo peor ya pasó y que el país se encamina a una recuperación? Como dijimos, los datos duros, no. Un indicador más dinámico es la Bolsa, que ha tenido un recuperación espectacular en los últimos meses. El precio de las acciones es como el termómetro del mercado. Acusa las recesiones o las recuperaciones casi en línea con el sentimiento de la gente. Pero la Bolsa no es siempre un indicador confiable: en ella confluyen todo tipo de actitudes, como la especulación. Por ello, no basta con mirar el ciclo accionario para ver lo que sucede.
Entonces, algunos economistas sugieren el modelo "Dr. House". El popular personaje televisivo sirve de inspiración para muchos hombres de negocios, quienes emulan su heterodoxa técnica de diagnóstico para determinar el estado de salud de este paciente que se llama la economía.
¿Cuál es el modelo House? Muy simple. Ignorar al paciente y muchas veces los exámenes. Y diagnosticar siguiendo el olfato o el ojo clínico. Al igual que los pacientes de House, la economía chilena y mundial es un enfermo con muchas contradicciones. Algunos exámenes o datos -como el desempleo, la actividad o los resultados de empresas- la muestran todavía agonizando. Otros, como el precio de las acciones, la dejan en un estado saludable, casi atlético.
Formular un diagnóstico es difícil en estas circunstacias. Por ello, el Dr. House muchas veces deja de lado los datos y comienza a seguir su intuición, basada en la simple observación del paciente. Nunca hablar con él. Sólo observarlo.
Entonces si dejamos de lado los datos económicos, los buenos y los malos, ¿qué debemos mirar? Simplemente el ambiente, en este caso el de negocios, el estado de ánimo de la economía. Un reconocido banquero de inversión me dijo la semana pasada: la crisis se acabó hace dos meses. Muchos discutieron su afirmación, tomando como fuente los datos duros. Pero el banquero insistió. "Los inversionistas regresaron. Hasta hace dos meses nadie quería hacer negocios, todo era problema. Desde ese momento, las cosas cambiaron. La gente viene a diario a buscar nuevas oportunidades de inversión, nuevos proyectos, nuevas ideas".
Así las cosas, si la economía chilena fuera un paciente de House, estaríamos frente a un persona con un poco de fiebre y dolor, pero con buen apetito, con mucho ánimo. Todavía no recupera su buen aspecto, puede incluso que siga bajando de peso, pero la actitud es la de un paciente sano. Y para Dr. House eso sería suficiente. "Mándelo a la casa", diría sin titubear frente a la cara perpleja de sus ayudantes.
Mandar a la casa a la economía es decir simplemente que la recesión se acabó. Que los síntomas de crisis que todavía se observan son residuales y que los hombres de negocios volvieron a salir al mercado. Muchos de ellos ya apuestan a una recuperación importante para el próximo año, en torno al 3 ó 4 %, situación impensada hace algunos meses atrás.
Visto de esta manera, lo que necesitamos es que el símbolo de la crisis salga de nuestra vista. Que la Gran Torre Costanera vuelva a crecer y llegue a lo más alto de Sudamérica. Es cierto, la recuperación llegó y se fortalecerá con o sin torre, pero los ritos son siempre importantes. Entonces, si el símbolo de la crisis es ese gran complejo abandonado, necesitamos, para cerrar el ciclo, que vuelva a levantarse. Chile ya no está para ruinas.
*Andrés Benítez es rector de la Universidad Adolfo Ibáñez.

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Paulmann: cotiza proveedores para Costanera Center (Chile)

Dos veces en los últimos seis meses intentó Horst Paulmann reiniciar las obras en Costanera Center. Pero el precio de los insumos y la falta de certezas sobre el final de la crisis lo detuvieron. Entre enero -cuando se paralizaron las obras del que sería el mayor centro comercial de Sudamérica- y junio -cuando arreciaban los rumores de un acuerdo con el gobierno para retomarlas-, el controlador de Cencosud se comunicó en dos ocasiones con algunos de sus proveedores para sondear el restablecimiento de flujos para las obras. Pero los precios que aún exhibían varios insumos primordiales para la construcción -como el fierro, el acero y el cemento- lo habrían persuadido de esperar. A eso se suman la falta de señales concretas sobre el fin de la crisis, pese a las bajas de tasas y la normalización del financiamiento bancario internacional.

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La torre más baja de América Latina

Cencosud, el segundo grupo minorista más grande de la región y dueño de Wong, enfrenta hoy los embates de la desaceleración de la economía y las consecuencias de una expansión acelerada. Aquí, la historia de un proyecto emblemático de la empresa que quedó trunco.
Por Iván Colodro

Eran solo sonrisas. El 2 de marzo de 2006, cuando Ricardo Lagos estaba a días de terminar su mandato como Presidente de Chile, fue invitado a la ceremonia de colocación de la primera piedra delmegaproyecto Costanera Center, en el corazón del barrio financiero de Santiago. El anfitrión, el empresario Horst Paulmann, cabeza del poderoso grupo de retail Cencosud, estaba dichoso. Por más de 20 años había retenido un terreno de 4,5 hectáreas en una de las zonas más exclusivas de la ciudad con el anhelo de levantar sobre él un complejo que debía transformarse en un hito para la capital chilena. Sería la consumación de su legado empresarial, uno que lo había convertido en el segundo grupo minorista más grande de la región –solo detrás de Wal-Mart–, y que extendía sus dominios desde Chile hasta Argentina, Brasil, Perú y Colombia. Todo de la mano de sus cadenas Jumbo, Santa Isabel, Wong, Easy, Paris, GBarbosa y Disco, entre otras.Pero Costanera Center no sería solo otro centro comercial como los más de 20 que ya poseía el grupo. Era mucho más. A un costo de US$ 600 millones, implicaba edificar 700.000 metros cuadrados repartidos entre tiendas, restaurantes, cines, departamentos de lujo, hoteles y oficinas. ¿Lo más llamativo? La llamada “Gran Torre Costanera”, un rascacielos de 300 metros de altura y el título de ser el más alto de toda América del Sur. Era lo que Paulmann soñaba como símbolo de su legado empresarial y, a la vez, la guinda de la torta para el presidente Lagos, que veía en los 70 pisos de la torre una prueba más de que Chile avanzaba imparablemente hacia el primer mundo.Pero el ascensor al desarrollo llegó solamente hasta el piso 23. A mediados de enero pasado, Cencosud debió hacer público lo que todo el mercado comentaba: que la violenta desaceleración de la economía hacía inviable destinar tamaña inversión a un proyecto que en el mejor de los casos alcanzaría la rentabilidad dentro de cinco años. Sobre todo cuando la sequía financiera hacía que esos recursos fueran indispensables en otras áreas del grupo. Así, el megaproyecto de Paulmann entraba en una hibernación indefinida, los más de 3.000 trabajadores que se ocupaban de su construcción pasaban a engrosar las cifras de desempleados y la construcción a medio terminar se transformaba en la cara más visible de que la economía chilena comenzaba a enfrentar los malos tiempos.La decisión no solo dejó como damnificados a los trabajadores de la empresa constructora Salfacorp, a cargo de las faenas, sino que su onda expansiva alcanzó a diversos rincones de la economía. Para empezar, una innumerable lista de empresas proveedoras, para muchas de las cuales el proyecto significaba hasta el 50% de su facturación en el 2009, debieron resignarse a ver al mejor cliente de la historia caer como un elefante muerto. Peor, para el ministro de Hacienda, Andrés Velasco, que desde septiembre venía ensayando un discurso para calmar los nervios del mercado, la paralización de las obras se transformó en un símbolo de cemento y acero que recuerda a los miles de santiaguinos –que la ven todos los días al pasar por la avenida Costanera– que la crisis sí es real. Velasco acuñó durante la primera mitad del 2008 el concepto de “blindaje” para la economía chilena, haciendo referencia a los cerca de US$ 30.000 millones que el país logró ahorrar durante el boom del precio del cobre. Pero esa firmeza de discurso se ha ido diluyendo. Solo 10 días después de conocida la suspensión de las obras de Paulmann, la propia presidenta Michelle Bachelet, con bastante menos delicadeza que su subordinado, comentó que “el vendaval viene y nuestro país va a sufrir los efectos de este cuadro recesivo”. Como si todo esfuerzo de compostura y disimulo ante los efectos de la desaceleración ya no tuviera sentido.Difícil, pero correctoEn lo que no hay dos opiniones es en que la decisión de suspender las obras fue lo más acertado dado el incierto panorama. El proyecto implicaba levantar solo en la mayor de las torres 200.000 metros cuadrados de oficinas premium, mientras que el mercado de Santiago es capaz de absorber no más de 70.000 al año –y ese ritmo se alcanza solamente cuando la economía crece a un tasa más vigorosa que el 1% o 2% que se espera para este año–. Pero además de las oficinas, el proyecto Costanera Center significaba poner en el mercado el mayor centro comercial del país, justo en momentos en que el consumo se veía severamente afectado. “Estamos tomando precauciones para hacer nuestros proyectos conforme la situación que se presenta en el mercado. Tenemos una empresa que es una joya y sigo optimista, pero al público hay que decirle lo que es la realidad. Hay que adecuar los proyectos”, señaló Horst Paulman en octubre pasado, cuando debió anunciar una primera, aunque parcial, detención de obras.Ese primer frenazo daba cuenta de que la administración de Cencosud sabía de antemano que el 2009 no era el mejor momento para continuar con la expansión. Aunque 75% de los ingresos del grupo (unos US$ 9.000 millones) provienen de la línea supermercados –un segmento que suele ser más resistente a las desaceleraciones, frente a otros como la ropa o los bienes durables–, el escenario para el 2009 es especialmente complejo. ¿Otra mala noticia para Cencosud? El gigante Wal-Mart anunció a fines del 2008 su ingreso al mercado chileno, tras la compra del conglomerado D&S –el mayor rival de Paulmann– por US$ 2.700 millones. Ahora todos esperan que el sector retail se vea revolucionado, dado que Wal-Mart es conocido por lograr altos niveles de eficiencia, lo que le permite bajar agresivamente los precios. Mientras los consumidores se ven beneficiados, sus rivales, como las cadenas Jumbo y Santa Isabel, podrían sufrir una considerable caída en sus ingresos.Pero aunque el panorama en Chile ya es suficientemente malo, no es el único lugar donde buscar las explicaciones de por qué Paulmann pisó el freno de su proyecto más anhelado. De hecho, su alta exposición al mercado argentino es vista con tanta o más preocupación por los analistas que siguen a la compañía. Fue así como durante los primeros días de febrero circularon insistentes rumores de que Paulmann habría resuelto desprenderse de la operación de la cadena de mejoramiento del hogar Easy en ese país, aunque poco después la propia firma emitió un comunicado oficial desmintiendo dicho rumor. Aunque falsa, la noticia reveló la carga que está significando Argentina en la marcha del grupo. Las operaciones argentinas representan cerca de 34% de los ingresos totales de Cencosud, y solamente Easy en ese país –donde también están presentes a través de los supermercados Disco y Jumbo– controla 33 locales. Entonces, la preocupación proviene del mal aspecto que está comenzando a tomar esa economía. Según cálculos del Fondo Monetario Internacional (FMI), la economía argentina se expandió un saludable 6,5% en el 2008, pero con una fuerte tendencia a la baja, que la dejaría con un crecimiento de 0% en el 2009 y un modesto 1,5% en el 2010. A ello se suma una porfiada inflación, que según cálculos privados llegó a cerca de 20% el año pasado.Aunque se trata de un gigante con activos por más de US$ 5.800 millones, Cencosud enfrenta la crisis global con una serie de puntos débiles, los que le han hecho perder más de 50% de su valor en Bolsa desde su peak a mediados del 2007. El mayor de los problemas es la rápida expansión que ha protagonizado durante los últimos tres años, que lo llevó a adquirir cadenas de supermercados en Brasil, donde compró GBarbosa, y en Perú, donde se quedó con la tradicional Wong. Además, en el 2008 inició la expansión de Easy en Colombia.En el caso de GBarbosa, se trató de un viejo anhelo de los accionistas de Cencosud: ingresar al mayor mercado de la región. A través de GBarbosa, el cuarto operador supermercadista de ese país –con fuerte presencia en la zona noreste– y a un costo de US$ 430 millones, Cencosud conquistó cerca de 1,5% de participación de mercado, pero, más importante aun, se quedó con una excelente plataforma para desembarcar los formatos Easy y Paris. Por lo mismo, la decisión fue retener al equipo gerencial y comenzar el proceso de aprendizaje de ese complejo mercado.Solo un mes después de firmar la compra de GBarbosa, fue el turno de Wong. Tras meses de rumores, la familia peruana que controlaba la cadena y el empresario chileno hicieron público el acuerdo –por US$ 500 millones– que implicaba que los Wong pasaban a ser el tercer mayor accionista del grupo, con 2,5% de las acciones por US$ 200 millones. Ahora el desafío adicional era digerir al principal operador peruano, con ventas por US$ 1.000 millones, 10.000 trabajadores y 48 locales.Y quedaba más. A mediados del 2007, y en una sociedad con la francesa Casino, Paulmann decidió exportar a Colombia el formato Easy y destinar para ello una inversión de US$ 200 millones para un período de cinco años. El primer local fue inaugurado en octubre del 2008, con la presencia del presidente Álvaro Uribe, en el barrio El Cortijo de Bogotá.Si le parece que toda esta expansión fue excesiva, piense que podría haber sido peor. A fines del 2007 el grupo de Paulmann estuvo cerca de quedarse con la cadena mexicana de supermercados Gigante, en un duelo que se prolongó por semanas y que finalmente perdió a manos de la local Soriana, en una transacción que bordeó los US$ 1.400 millones. Conocedores del grupo aseguran que quien finalmente convenció a Paulmann de no continuar en la puja por el retailer mexicano fue el ahora ex gerente general del conglomerado, Laurence Golborne. ¿La razón? La dificultad de consolidar una expansión en cuatro países a la vez.Pero esa fue la última gran batalla que ganó Golborne. El carismático CEO, luego de una larga lista de desencuentros con su jefe, abandonó el grupo en diciembre pasado, presumiblemente por su insistencia en detener Costanera Center, a la luz del rápido deterioro que venía mostrando la actividad en Chile. Entonces, Paulmann prefirió deshacerse de quien fuera su mano derecha durante los últimos ocho años con tal de no dar su brazo a torcer. Algo que finalmente tuvo que resignarse a aceptar apenas dos meses después.

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Chile: La decisión más difícil de Paulmann

Fue en la semana del 19 de enero cuando el controlador de Cencosud decidió suspender las obras de Costanera Center. Unos de los primeros en saberlo fueron los ministros Andrés Velasco y Sergio Bitar. La noticia se oficializó el miércoles 28, salió en la prensa el 29 y al día siguiente el empresario inició sus vacaciones. Aquí, cómo vivió el proceso y cuánto le costó parar su proyecto más querido.
Por Ximena Pérez Villamil y Constanza Hola Chamy

La semana del 19 de enero Horst Paulmann cambió de humor. Se volvió irascible, más enojón que de costumbre. Testigos del duro momento que atravesaba el jefe fueron los ocupantes que quedaban en el piso 7 de las oficinas de Cencosud en avenida Kennedy: Vivian, su secretaria; Patricia, la recepcionista; y Daniel Rodríguez, el nuevo gerente general. Los otros ejecutivos -Francisco Guzmán, gerente de Círculo Más, y Eulogio Guzmán, gerente de la tarjeta Más- estaban fuera.
El empresario alemán nacionalizado chileno por gracia en 2006 se había finalmente convencido ese día que no podía seguir adelante con Costanera Center. "Fue un proceso de convicción interna", sostiene un alto ejecutivo de la firma. Su obsesión por el proyecto, y en especial por la torre que sería su icono, incluso significó la renuncia en diciembre pasado de su mano derecha, Laurence Golborne. Un proyecto en plena crisis que costaba cerca de US$ 600 millones parecía un sinsentido, por lo que en octubre ambos decidieron paralizar las obras del mall -ya bastante avanzadas- y de las torres 1 y 3. Sólo quedó en pie lo que se consideraba su emblema: la Gran Torre Costanera, que con sus 300 metros y 70 pisos sería la más alta de Sudamérica.
El directorio -conformado por el mismo Paulmann, sus tres hijos: Manfred, Heike y Peter, además de Bruno Philippi, Sven von Appen, el argentino Roberto Phillips y Cristián Eyzaguirre Johnston, nombrado por las AFP- mantuvo siempre una posición contraria a la manutención de las obras, ya que tenía claro que no existía demanda para un edificio de oficinas de la envergadura del Costanera Center. Golborne trató de convencer varias veces a su jefe, con números en la mano: construir 200 mil metros cuadrados implicaba tres veces la cantidad que se vende al año. Misión imposible en tiempos de crisis.
Hasta último minuto, Paulmann trató de continuar su sueño. En él había invertido 20 años, desde que en 1986 comprara las 4,5 hectáreas de los terrenos de la ex CCU a 8 UF el metro cuadrado y contratara, dos años después, a los arquitectos de la oficina de Alemparte y Barreda. "Él es un hombre optimista por naturaleza", lo describe Claudio Haase, ex gerente de supermercados de Cencosud. Por lo mismo, admitir que no podía seguir adelante fue muy duro.
Paulmann está acostumbrado a ganar en los negocios, a que las cosas salgan como él quiere y, hasta ahora, las crisis no lo habían doblegado. Durante la peor recesión de la historia argentina, en 2002, el empresario inició la construcción de dos Jumbo y un Easy en Buenos Aires. Se convirtió en un símbolo: fue felicitado en el país vecino y aplaudido en Chile. Sonriente, repetía: "No esperen que todo esté bien, porque cuando eso ocurre todos quieren invertir".
Por primera vez la situación económica le dobló la mano. No tuvo más remedio que aceptar la realidad: él estaba dispuesto a terminar la torre, pero el mercado le dijo que no. El edificio tenía un costo de unos US$ 120 millones y Cencosud, que incluye a Jumbo, Santa Isabel, Paris, Easy y centros comerciales, generaba en caja US$ 700 millones anuales.
El aviso a Velasco y a Bitar
Un ambiente plagado de rumores rodeó a una de las decisiones más difíciles que ha tomado Paulmann. Desde diciembre venía conversando el tema prácticamente todos los días con Daniel Rodríguez y su hijo Manfred, vicepresidente del holding desde ese mes. Ambos eran partidarios de posponer las obras que hoy llegan hasta el piso 23.
Se hacían cálculos sobre cuánto costaría terminarla, a qué valores podrían arrendarse las oficinas, se argumentaba que estaría lista cuando la crisis hubiese pasado y se entregaban opiniones en contra. Una fuente asegura que fondos inmobiliarios se interesaron por el proyecto, concretamente por la torre tres, que se ubicaría frente al WTC, pero Paulmann los rechazó. Sus cercanos no creen que haya sido por una mala oferta, como él afirmó internamente, sino porque no quería tener externos con poder de voz y voto.
Paulmann hace las cosas a su manera. Sólo Daniel Rodríguez, el nuevo gerente general; Víctor Ide, gerente de la división inmobiliaria; y Bernardo Hopp, gerente del proyecto Costanera Center, escucharon de la boca del empresario que el proyecto no iba a principios de la semana del 19 de enero.
No existió una reunión formal en la que él informara al equipo directamente ligado al proyecto, que se enteró extraoficialmente de la noticia. Yves Besançon, arquitecto jefe, de la oficina de Alemparte y Barreda, y la gente de Inspecta, supieron el miércoles 21. Antonio Marín, gerente comercial de oficinas, se enteró el lunes 26.
Más deferente sí fue con el ministro de Hacienda, Andrés Velasco, a quien contactó apenas tomó la decisión por los efectos laborales. Acto seguido, sonó el teléfono de Sergio Bitar, ministro de Obras Públicas, a quien Paulmann también le comunicó la noticia. "Él me señaló que la decisión no tenía que ver con las obras viales (US$ 45 millones). Que aunque tuviera el dinero, no podía seguir adelante porque la demanda de oficinas no se lo permitía", cuenta el secretario de Estado.Una de las últimas en enterarse fue SalfaCorp, la constructora que llegó a tener 3.000 trabajadores en la obra. El lunes 26 el empresario alemán citó a una reunión a Fernando Zúñiga, gerente de ingeniería y construcción, quien se dio por enterado.
Todos los demás lo supieron el miércoles 28, cuando se emitió el comunicado oficial a la prensa. Probablemente, varios directores se enteraron por los medios. Al día siguiente correspondía la reunión mensual de directorio.
La noche del viernes 30 Horst Paulmann se fue de vacaciones al lago Llanquihue por una semana. Tal como lo tenía programado. "No creo que haya partido amargado. Él es un luchador, tiene la capacidad de recuperarse muy rápido y dar vuelta la página. No es un sentimental", asegura un ejecutivo.
Mitigación
Nadie de su círculo cercano logró comprender por qué no siguió con el mall, el mayor de Chile, cuya obra gruesa estaba lista y al que faltaba por instalarle el muro cortina que estaría a cargo de la chilena Accura. Requería, además, menos obras viales que la torre o todo el complejo, a un costo de US$10 millones.
Es que el tema de la mitigación de los impactos del enorme complejo fue uno de los dolores de cabeza de Paulmann. Todos los estudios indicaban que para que un proyecto de esta envergadura se insertara amablemente en la zona debían realizarse varias obras.
Uno de esos estudios determinó que Costanera Center debía invertir unos US$ 45 millones en obras en un túnel por debajo de la avenida Andrés Bello, desde Suecia hasta la embajada de Estados Unidos y un puente sobre el Mapocho, además de ampliar las calles adyacentes. El empresario que llegó con su familia en 1950 a La Unión siempre se ha preocupado de que sus centros comerciales cuenten con buenos accesos, pero esta vez no estaba dispuesto a desembolsar casi un 10% del proyecto.
En un principio no hubo acuerdo con el Ministerio de Obras Públicas, pero con la crisis encima y sabiendo que la mayor parte del proyecto estaba suspendido, hubo una reunión interministerial entre los titulares de Hacienda, Obras Públicas, Vivienda y Transportes. Una de las decisiones fue financiar un 50% del túnel de Andrés Bello, es decir, aportar con alrededor de US$ 12 millones. "Desde el gobierno siempre ha habido la mejor disposición con este proyecto. Hemos tenido una relación fluida con el señor Paulmann, incluso teníamos pensado poner un jefe de proyectos específico para la obra", señala el ministro Bitar.
Se especula que durante este año se retomarán las negociaciones con el MOP y la Municipalidad de Providencia, dispuesta a correr con parte de los costos. Si se alcanza un arreglo, el mall podría estar operativo a fines de 2010. En todo caso, el proyecto completo no podría estar detenido por más de tres años, porque tendrían que volver a sacar los permisos, trámite que ya costó un par de millones de dólares a Cencosud.
Las reuniones de los martes
Hasta hace tres meses, rapidez y eficiencia eran la consigna que se repetía en la obra. Paulmann quería inaugurar la torre para el Bicentenario, pero como era prácticamente imposible tenerla lista antes de 2011, le pidió a SalfaCorp aumentar a tres los turnos de la gran torre, para agilizar el paso.
Al partir las obras, hace casi tres años, Horst Paulmann consultó al equipo técnico si es que podían adelantar la reunión que se realizaría todos los martes en media hora, a las 8:30. Sin muchas ganas, los ejecutivos accedieron. Entonces, el líder les salió con una sorpresa. "La haremos a las 8:00", dijo.
"Jamás una reunión de obras es tan temprano, pero a él no le parecía que los jefes llegaran después que los trabajadores. Si los obreros se montaban en una micro para cruzar todo Santiago y llegar incluso desayunados, nosotros podríamos llegar a las 8:00", cuenta Yves Besançon, uno de los citados al encuentro semanal. Y aunque "don Horst", como le dicen sus cercanos, fue sólo a las primeras reuniones de los martes, las siguientes continuaron realizándose en ese horario, hasta la última del martes pasado.
Nadie duda que el creador del primer hipermercado en Chile, en 1976, y del primer mall en Argentina, el Unicenter, encontrará una salida. No es la primera vez que detiene un proyecto. "Paró el centro comercial de Rosario y algunas obras menores en Argentina. El Florida Center tuvo varios arranques y paradas", dice Claudio Haase. Nunca antes, eso sí, tuvo que bajar los brazos ante un megaproyecto: el mall más grande y la torre más alta de Chile. Uno que, además, demoró 20 años en poner en marcha.

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Chile: Las razones que llevaron a Paulmann a frenar su proyecto estrella

Hace casi tres años, exactamente el 5 de marzo de 2006, un sonriente Horst Paulmann, junto a los principales ejecutivos de Cencosud, recibían con los brazos abiertos al saliente Presidente de la República, Ricardo Lagos. No importaba el calor ni el estar en un sitio sin sombra. La puesta de la primera piedra de la que sería la torre más alta de Sudamérica valía la pena el sacrficio.Desde ese verano el proyecto avanzó sin sobresaltos, hasta el miércoles recién pasado, cuando Cencosud anunció que detenía indefinidamente la construcción de su proyecto estrella. ¿Qué pasó? Al igual que en la historia bíblica de la Torre de Babel, diversos idiomas o "señales" comenzaron a darse en el holding de retail, lo que terminó convenciendo a Paulmann que no había otro camino que dejar la torre Gran Costanera abandonada a un tercio de su construcción.No fue fácil. Requirió un importante trabajo de persuasión por parte del tres hombres clave del grupo: Manfred Paulmann, quien asume ahora la vicepresidencia ejecutiva del grupo; el saliente gerente general corporativo, Laurence Golborne, y el gerente general interino, Daniel Rodríguez. El frenazo de la grúaDesde que compró los ex terrenos de la CCU en avenida Andrés Bello, Paulmann sabía que no haría nada en ese espacio hasta que juntara el dinero suficiente para hacer algo realmente impresionante.Con un Cencosud cada vez más sólido, y con el entusiasmo y optimismo que lo caracteriza, el presidente del retailer se lanzó con todo y presentó en sociedad, a inicios de 2006, el que sería el mayor hito arquitectónico de Chile, y al mismo tiempo su mayor orgullo: la torre Gran Costanera, de 70 pisos, 300 metros de altura y diseñada por el arquitecto César Pelli.Ya en ese entonces no todos en la compañía estaban convencidos de realizar el proyecto. No al menos en una sola etapa, como se diseñó y se ejecutó hasta mediados de 2008.Durante los dos primeros años, con una economía boyante y un Cencosud consolidando posiciones en Colombia, Perý y Brasil, estas voces fueron extinguiéndose. O al menos no fueron tomadas en cuenta por Paulmann.Y contrario a lo que se cree, no fue la crisis económica lo que botó la torre de Cencosud. Más bien, como aseguran en el holding, ésta fue una razón más entre las muchas que ya se habían dado para retrasar la construcción del ícono arquitectónico. Razones que, finalmente, el chileno-germano aceptó escuchar.El mes decisivo en que se bajó la torreA mediados del año pasado, cuando la administración de Cencosud le planteó al fundador del grupo que era conveniente paralizar algunas obras de este proyecto, y de otros en construcción a lo largo de Chile, no fue bien recibido por el presidente del directorio.Después de varios "tiras y aflojas", en octubre pasado el gerente general corporativo, Laurence Golborne, y el mismo Paulmann, salieron a informar las modificaciones al proyecto. No serían cuatro las torres que cambiarían el horizonte de "Sanhattan", sino dos. Se mantenía sí el gran faro de 70 niveles y su fecha de inauguarción: el bicentenario.El anuncio incluyó además la paralización de otros centros comerciales en El Belloto, Osorno y Ñuñoa.Pese a esto, el levantar dos torres de oficinas en un escenario como el actual, y con un endeudamiento de Cencosud rondando 3,7 veces su flujo de caja proyectado para este año, el proyecto insignia de Paulmann debía suspenderse.Para ello no sólo el renunciado Golborne trató de persuadir al fundador de que debía paralizar la obra. También el gerente de finanzas, Andrés Munita, el nuevo gerente general, Daniel Rodríguez, y el hijo de Horst, Manfred Paulmann, jugaron un rol estratégico.Desde diciembre hasta ayer, en que se dio a conocer la paralización de las obras, este grupo de ejecutivos, liderados en enero por Rodríguez, elaboró una propuesta de flujos futuros para Cencosud. En ella no sólo se explicaba que el endeudamiento de la compañía debía congelarse en los actuales US$ 2.600 millones, sino que, considerando la caja que generará la minorista durante 2009, unos US$ 700 millones, debía bajarse el endeudamiento a entorno de los US$ 2.000 millones.Para ello era imperioso dejar de construir proyectos de rentabilidad de largo plazo, como estas torres de oficinas, y realizar aperturas programadas del centro comercial, a la par con el estudio de impacto vial progresivo que presentó el holding a la Secretaría de Transportes.Esta propuesta habría sido conversada primero entre Rodríguez y el flamante vicepresidente ejecutivo de la compañía, Manfred Paulmann. Luego de encontrar un norte en común, consiguiendo el CEO de Cencosud el apoyo del primogénito de Paulmann, se apuntó hacia el directorio. Incluido Horst.Venta escalonada de terrenosEl detener las obras de Costanera Center no disminuirá la deuda de la firma. Para lograr la meta se presentó además como anexo la venta de decenas de terrenos que Cencosud mantiene sin uso.Dentro de los emblemáticos que podrían enajenarse está un terreno de seis hectáreas que mantienen en La Dehesa (en el camino Pie Andino), en el cual se situaría originalmente el Portal de la Dehesa.Otro que podría venderse, o lograr algún tipo de asociación, son los campos deportivos del colegio Craighouse, comprado en 2006, que podría dar paso a viviendas residenciales.Un tercer gran paño cuyo futuro será sometido a análisis es el Saint George's. De concretarse esta parte del plan, estos terrenos, más otros que tiene el holding en Argentina, se sumarán a la enajenación de centros comerciales que está llevando a cabo el grupo junto con Ripley. Aquellos donde tienen participación minoritaria como el Mall de Calama (25%), Marina Arauco (33%) y Mall Center Curicó (33%), por los cuales recibiría unos US$ 80 millones.

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Chile: El frustrado sueño de Paulmann

Alarmado por la magnitud de la crisis económica, Cencosud anunció la paralización de las obras de Costanera Center, el mayor proyecto comercial einmobiliario que se construía en Chile. Además, incluiría una torre de 300 metros que sería la más alta del hemisferio sur. Hoy, el sueño del empresario Horst Paulmann deberá esperar tiempos mejores. En este reportaje gráfico se registra el desarrollo de las obras durante sus tres años de construcción.

En octubre de 2008, Cencosud decidió congelar la última etapa del proyecto, en espera de mejores condiciones. Ahora suspendió todas las obras.

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