Las marcas ahora chatean con sus clientes (internacional)

La oficina de soluciones publicitarias para internet de Microsoft, Microsoft Advertising, creó una herramienta denominada Agent para realizar campañas virales –que buscan explotar redes sociales y otros medios electrónicos para producir incrementos de “renombre de marca”–, a través de una de sus herramientas más utilizadas: el Messenger.
De esta manera, la empresa de Bill Gates ofrece a las marcas un mercado casi cautivo –que en la Argentina alcanza a 14 millones de usuarios– con capacidad de segmentación para que se desarrollen estrategias de marketing de doble vía, chateando con los clientes.
Por otro lado, la compañía tecnológica consigue rentabilizar publicitariamente hablando para el sistema de mensajería en línea.
La herramienta funciona como un call center, con un brochure de la marca, pero que interactúa con el usuario y chatea como si fuera una persona todo el tiempo que sea necesario y en cualquier momento.
Pero la pregunta que surge sobre la inseguridad que presenta la idea de sumar a un desconocido como un “amigo”. Frente a esto, Agustín Nolte, ejecutivo de la compañía, explicó que acceder al chat es el final de un camino. “Es un complemento de una campaña, no es que se agrega el contacto por sí solo”, aclaró el ejecutivo. “Los usuarios se enteran de que la empresa creó un personaje a través de banners, e-mails y demás herramientas y son ellos quienes lo suman a sus contactos”, agregó.
Un punto que preocupa a los usuarios a la hora de hablar de campañas virales es la invasión. Pero David Castigllioni, gerente general de Microsoft Digital Advertising Solutions Latinoamérica aseguró que “si un usuario no acepta como “amigo” a la marca, es imposible que puede acceder a chatear, lo mismo sucede a la hora de empezar una conversación, sólo el usuario lo puede realizar, no la marca”.
La primer experiencia de la región utilizando esta herramienta la realizó una compañía uruguaya de arroz llamada Saman. La empresa creó un cocinero que interactuaba explicando recetas y beneficios del consumo de arroz a través del chat. Pero dentro de 10 días se lanzará el primer caso de gran escala y lo desarrollará otra entidad uruguaya: el Ministerio de Turismo y Deportes con su campaña “Uruguay Natural”.
La cartera de la Banda Oriental creó un usuario llamado “yoruga” (yoruga@turismo.gov.ar) que, una vez que sea aceptado, chateará con aquellos que quieran conocer más del vecino país.
Fuente: El Cronista

¿Cuáles son las tendencias que miran las empresas para conservar a sus clientes?

El consumidor se convirtió en creador de contenidos, vendedor y crítico de las marcas. Es por eso que estas deben considerarlos más que nunca, si quieren construir una relación a largo plazo y mejorar el boca a boca que tanto influye en el negocio. ¿Qué características tendrá la nueva era?


La influencia de los llamados prosumidores, es decir, aquellos que producen contenidos, prestan servicios o actúan como vendedores, críticos y embajadores de marca, es cada vez más fuerte en el mercado.
-->
Las redes sociales e Internet son algunos de los motores que dan lugar a estas acciones, porque les han dado más libertad para explicar lo que quieren y dar a conocer sus ideas.Al mismo tiempo, los comentarios de estos consumidores activos influyen en las decisiones de compra de otras personas más de lo que pueda hacerlo la publicidad. Según una encuesta de Nielsen, la recomendación de boca en boca es el canal más confiable para el 90% de los consumidores. Esta realidad es mayor en América latina, la cual asciende al 92%, ubicándose junto con América del Norte por encima del promedio. Las clavesEn este contexto, un estudio de Delivering Tomorrow, explica que el futuro de la comunicación y el marketing va a depender en gran medida de la capacidad de aprovechar toda la actividad que generan los consumidores para la propia marca, y anticipan las tendencias para los próximos 10 años.Estas se engloban en tres campos temáticos: evolución global, evolución de los consumidores y evolución de la logística:
Evolución global: La economía global crece:
El cambio climático constituye el principal reto y provoca una "revolución verde" en los productos y servicios. La energía generada de forma sostenible está a punto de hacer aparición.
Se agudizan las desigualdades sociales y hay cada vez más diferencias entre un extremo y otro de la escala social. El peligro de que se produzcan conflictos sociales está muy presente y provoca que se realicen aparatosos despliegues para tratar de garantizar la seguridad.
China es la ganadora indiscutida del crecimiento económico y avanza hacia la elite tecnológica.
Evolución de los consumidores: nuevas necesidades, expectativas y comportamientos:
Internet cambia las expectativas y el comportamiento de los consumidores; entre sus intereses está la individualización, la transparencia, la disponibilidad y la rapidez.
El consumo responsable y respetuoso con el medio ambiente marca cada vez más el comportamiento de compra.
Comodidad, confort y sencillez son las principales demandas.
La comunicación entre personas y máquinas no puede sustituir la comunicación interpersonal.
Evolución de la logística, el nuevo sector estrella:
Será el que marque tendencia en la próxima década y establecerá nuevos estándares en los modos de colaboración entre empresas y en "negocios verdes".
La externalización y la deslocalización ofrecen nuevas posibilidades: la cadena de creación de valor se prolonga en todos los sentidos para los proveedores de servicios de logística.
Las empresas del sector se van convirtiendo en asesoras cuyos servicios adicionales suponen un valor añadido para los clientes.
Más datosAdemás del consumidor, las empresas tienen en cuenta los diferentes medios por donde se comunican con sus clientes.Según Nielsen, con respecto a los principales canales pagos de publicidad, los anuncios en TV (62%) y periódicos (61%) son los de mayor confianza. América latina se ubica como la principal región que confía en estos dos medios, con el 74 y 75%, respectivamente. En el caso de la Argentina, este número asciende para anuncios en TV al 68% y para periódicos, al 71 por ciento. La confianza en la publicidad se encuentra en alza según un estudio realizado por The Nielsen Company. Los consumidores a nivel global hoy confían más en los medios de comunicación de lo que lo hacían hace dos años cuando (con excepción de la publicidad en los diarios) la confianza había disminuido un 3 por ciento.

http://marketing.infobaeprofesional.com/

Marketing de crisis, ¿cómo ganar nuevos clientes y retener a los actuales?

La crisis hace que el consumidor se vuelva más cuidadoso con el gasto. Y, para la empresa, esto puede implicar una fuga de clientes. En este artículo, una serie de pautas de precio y producto para procurar retener a los que tenemos y, por qué no, aprovechar el contexto para ganar algunos nuevos...Una vez que tenemos claro este punto, podemos avanzar hacia el análisis de nuestros actuales clientes. Y estos pueden agruparse en las siguientes categorías:

Clientes esporádicos o recurrentes: Es el caso de la mayoría de los negocios de venta de productos y servicios como indumentaria, gastronomía, entretenimiento, hogar, libros, viajes, hotelería, ferretería, materiales de construcción, etc. En estos casos, la caída de las ventas ocurre por inacción del consumidor. Con mantener una actitud pasiva de no consumo, ya se produce la retracción en las ventas.Clientes permanentes con contrato de abono: Este es el caso de la medicina prepaga, sistemas de monitoreo domiciliario de seguridad, telefonía fija o celular, sistemas de TV por cable, Internet, bancos, tarjetas de crédito, clubes y asociaciones, etc. Contrariamente al grupo anterior, para que se verifique una caída de las ventas, en estos clientes debe mediar una decisión de abandonar el servicio. Es decir, el cliente tiene que ser proactivo y actuar para que se produzca la baja.Frente a este cuadro, se perfilan con bastante claridad las direcciones que debe tener la estrategia de las empresas en cada uno de los grupos:Gestionando a los clientes esporádicos: estrategia basada en productos y precioFrente al primero de los grupos, es necesario recurrir a versiones más básicas de la gama de productos, ya sea con reducción del tamaño del envase con un diferencial de precio importante, o generando productos con prestaciones menos sofisticadas o individualizadas.Los automóviles, por ejemplo, tienden a ir incorporando características cada vez más sofisticadas, atendiendo a demandas de prestaciones más evolucionadas. En momentos de crisis, sin embargo, necesitan contar con versiones mucho más básicas pero más accesibles o menos ostentosas.Este camino se denomina contrasegmentación. La empresa tiene que analizar qué versiones de su portafolio han ido siendo originadas sucesivamente en la hipersegmentación y recoger un poco el hilo del barrilete para reconcentrar su oferta.En estas circunstancias, suele funcionar muy bien el armado de "paquetes" de productos con un diferencial de precio percibido importante. La consigna: satisfacer la misma necesidad de una manera mucho más austera e inteligente.Esta alternativa, sin embargo, no siempre es aconsejable porque puede dañar el capital simbólico que la marca ha venido construyendo por años. En ocasiones, es útil recurrir a segundas marcas que sean capaces de atender el consumo sin poner en riesgo la marca principal.Gestionando a los clientes abonados: retención y fidelizaciónEn los grupos de consumidores abonados, deben extremarse los esfuerzos en implementar acciones de retención.Aquí, es importante realizar el análisis de los "grupos de riesgo" tan característico de una gestión de marketing relacional y que consiste en observar e identificar a los clientes más propensos a abandonar la relación.Por ejemplo, aquellos que han presentado quejas por el trato o las prestaciones en los últimos tiempos, los que han tenido dificultades y atrasos en el pago, o quienes están desde hace muchos años prácticamente sin usar el servicio (esto es frecuente en los seguros) y pueden percibir que están erogando en un rubro que no usan, por lo que comienzan a verlo como superfluo.Aquí la consigna es evitar (o, al menos, minimizar) tanto la fuga externa (cuando el cliente quiere abandonar la relación), como la fuga interna (quiere ir a versiones más económicas).Fuga externa: Cuando un cliente quiere suspender el servicio o desafiliarse, puede ofrecérsele un plan más económico que ya exista o que se pueda aprobar para estas circunstancias. En el caso de un servicio de emergencias, por ejemplo, se podría pensar en una cuota más baja pero no dar el servicio de médico a domicilio.Fuga interna: Cuando el cliente solicita reducir las prestaciones a cambio de pagar menos, nos está diciendo que la versión básica es tan importante que ni siquiera en situaciones de crisis quiere dejar de tenerla.En estos casos, tenemos que pensar en la situación de poscrisis. Es decir, qué ocurrirá cuando finalice el actual contexto y se conforme el nuevo escenario. Muchos clientes tienen un comportamiento elástico (cambian la forma de actuar cuando sienten una presión, pero vuelven a la situación original cuando la presión cesa). Otros, en cambio, tienen una actitud plástica (adoptan una nueva forma de consumo por efecto de la presión del contexto, pero no recuperan su estado original cuando la presión cesa).Entonces, si un cliente se pasa a versiones más básicas de nuestras prestaciones, corremos el riesgo de que, al finalizar la crisis, no vuelva a la prestación superior en que se encontraba (comportamiento plástico).Frente a esa situación, lo aconsejable es ofrecer una bonificación temporaria, garantizando la prestación actual a un precio de la versión menor o a alguno intermedio entre ambos, pero que automáticamente, cumplido el período prometido, vuelva a los valores estándar (reemplazar lo "plástico" por lo "elástico"). En todo caso, este período puede ir renovándose sucesivamente hasta que la situación cambie.Ofrecer un Premium invisibleTambién es viable, en estas circunstancias, ofrecer un "Premium invisible". Esto es un producto o una prestación ultra sofisticada para un segmento muy reducido, a un valor muy alto que el consumidor está dispuesto a pagar, pero que no desea que se publicite o que se sepa que lo tiene o lo está utilizando (ver el concepto de "consumidor responsable" que hemos expuesto en un artículo anterior).En este caso, el consumidor sólo valora el componente funcional del producto/servicio, descartando los beneficios simbólico-sociales que le podría aportar. Recordemos que, en muchos casos, a las prestaciones funcionales de un producto (por ejemplo, celulares, notebooks y automóviles) se le suman las valoraciones simbólicas de prestigio que el usuario le asigna y que muchas veces son el principal atributo de decisión.Entonces, podríamos ofrecer algún tipo de notebook que sea, en apariencia, una más del montón, pero que tenga ciertas sofisticadas prestaciones de seguridad, como dispositivos con GPS para rastreo. Estas características pueden ser muy valoradas por algún microsegmento que pueda y esté dispuesto a pagar por ellas y donde lo que importa es el aspecto funcional más que el simbólico.Ahora bien, hasta aquí hemos presentado algunas pautas para pensar el producto y el precio en un contexto de crisis. Pero, ¿qué ocurre con las decisiones de publicidad y comunicación? En tiempos de recortes presupuestarios, ¿tiene sentido invertir mucho dinero en estas acciones? ¿Estará el consumidor en condiciones de recibir el mensaje y responder a él?

Fuente: Por Miguel A. Pereira, profesor de Marketing de ESADE Business School Campus Buenos Aires. Presidente de DUXIS S.A. Marketing Estratégico y Operacional.

http://www.theslogan.com

Cuando el niño es el cliente

¿Qué tan especializado y flexible se puede ser para atender a niños? No es un consumidor fácil de agradar,y siempre vuelven donde se divierten. Les mostramos tres experiencias fieles a la infancia
Por: Julio Escalante Rojas

El peinado de una señora mayor. Roxana Tutaya recuerda que a los seis años le hicieron eso en la cabeza. Tan solo había acompañado a su abuela al salón de belleza y de pronto escuchó su sentencia: “Córtenle a mi nieta igual que a mí”. Han pasado los años y Roxana, la dueña de la peluquería para niños Mechoncitos, no lo olvida: “Por eso hice esta empresa, pensando en mí si aún fuera niña”. Y uno le cree.
Hoy el servicio dirigido a niños está presente en peluquerías, centros odontológicos, talleres diversos, parques de diversiones, y hay un mercado grande por explorar. ¿Pero qué tan familiarizados están padres e hijos con estos servicios? Jorge Aubert, profesor de IPAE, dice que este tipo de negocios, tomados de modelos extranjeros, sigue una tendencia que recién está tomando forma en el Perú. Y esa tendencia es expandir mercados según el ciclo de vida de los consumidores, incluyendo a los más pequeños. “Hay que tomar en cuenta que el Perú es un país de gente muy joven. Además hay cada vez más hogares donde ambos padres tienen ingresos y pueden satisfacer los gustos de los niños”.
PADRES E HIJOS¿En este tipo de servicios hay que ganarse al niño o al papá? ¿Quién es el verdadero cliente: quien es atendido o quien paga? “Ambos lo son”, responde Emilio García Vega, profesor de estrategia empresarial y márketing de la Universidad del Pacífico. “El padre es el que va pagar pero quien va a querer regresar es el niño. Por más bueno que sea el servicio si haces de eso una experiencia traumatizante el niño no volverá”. El niño (sobre todo el de hoy) tiene el poder de decidir y a ver quién se atreve a no seguir sus pautas. La dentista Luz Quispe confirma que algunos de sus pacientes, que fueron llevados por sus padres a otro consultorio, se negaron a abrir la boca. “No sabes la vergüenza que pasé”, le contaron luego los arrepentidos padres. Del mismo modo Roxana Tutaya sostiene que hay niños que vuelven a su peluquería así haya poco cabello que cortar, solo porque les gusta estar allí. Y los padres aceptan llevarlos.
MUNDO INFANTILEmilio García afirma que al hacer márketing de productos la teoría dice que existen 4 P (precio, producto, plaza y promoción) a tomar en cuenta. Pero cuando se trata de servicios se entra a un terreno más amplio donde se debe considerar otras 3 P: el personal, los procesos y la proactividad (el diseño y la comodidad del local). “Si el negocio se orienta a niños, el personal debería ser reclutado pensando en este público. Deben tener un perfil muy especial”. La teoría del márketing a veces solo sistematiza lo que las empresas ya ejecutan. Si no mire el ejemplo de Mechoncitos, donde el personal está integrado solo por jovencitas. “El personal debía tener mucho carisma, ser joven para que haya familiaridad con el niño y ser femenino porque considero que las mujeres tienen más llegada con ellos”, dice Roxana Tutaya. Y en cuanto al ambiente adecuado, en la clínica dental de Luz Quispe los sillones del paciente tiene forma de carrito con televisor incluido (un diseño que ha sido patentado por ella). Y no solo eso: en los consultorios hay muñecos de peluche, libros, rompecabezas y en la sala de espera videojuegos para los más grandes.
“No usamos mandil sino camisetas amarillas. Al niño no le da temor acercarse, como pasaría si usáramos mandil blanco de doctor. Sienten que vienen a jugar”, dice Quispe. Incluso el equipo médico usado en niños ahorra tiempo. “Sirve para limpiar tres dientes a la vez en lugar de uno por uno. Que abra la boca durante 30 segundos es imposible”. Roxana Tutaya nunca les dice no, “son niños y todo está permitido”.
CLAUDIA CUISINEHace ocho años, Claudia Pflücker no pensó que hacerle un favor a una amiga, cuya hija cumplía años, la iba a tener ocupada casi todos los días de la semana, organizando fiestas infantiles. Claudia era chef y como no podía ser de otro modo, preparó el buffet para la fiesta de su amiga y organizó un taller de cocina donde los pequeños invitados decorarían galletas. A los dos meses su hija le pidió que hiciera lo mismo para su cumpleaños. Claudia había mandado a hacer mandiles, gorritos de cocinero, todo perfecto. Asistieron 140 niñas que luego la llamaban para que también organizara su cumpleaños y así la bola de nieve siguió creciendo y Claudia Pflücker quedó atrapada. Y feliz.
Su agenda hoy está tan apretada que lo recomendable es llamarla con seis meses de anticipación. El servicio de Claudia Cuisine, su empresa, consiste en un taller de cocina de dos horas. Cobra en promedio US$250 por máximo 20 niños. Los niños y niñas pueden decorar galletas, tortas y hasta preparar pizzas y ravioles.
Trabaja con quince personas fijas, pero sus clientas insisten en verla en la casa. Sin su presencia el servicio no es el mismo, le insisten. Cada año ha sumado a su servicio pintura en lienzo, escultura en yeso, cine en casa. No puede negarse. Y todo por ser, dice, una fanática de la perfección.
Dónde. www.claudiapflucker.com
MECHONCITOSEn junio del 2006, con una inversión de US$18 mil y tras renunciar a un puesto ejecutivo, Roxana Tutaya abrió Mechoncitos, su peluquería para niños. Había llevado una Maestría en Márketing en la Universidad del Pacífico que le hizo mirar un nicho muy desatendido. “Soy muy vanidosa y me encanta el mundo infantil, eso es lo que me ha ayudado, lo veo como algo lindo. Es un hobby no un trabajo”.
Ser extrovertida la llevó a congeniar con sus pequeños clientes. A ellos y ellas se les atiende donde quieran: dentro de una piscina de pelotas, en el suelo, viendo TV, y si quieren quedarse después de acabado el servicio pueden hacerlo. La clave del negocio es ser superflexible: en un mundo de niños no sirve ser dictador.
Los peinados en Mechoncitos van de S/.45 a S/.140 (trenzas caribeñas). Otros servicios adicionales son maquillaje de fantasía, caritas pintadas, diseño de uñas. Ha ganado clientes haciendo promociones con nidos y con empresas de alimentos. Pronto Roxana Tutaya espera abrir su segundo local y luego una franquicia.
Dónde. Av. San Borja Norte 617, San Borja. 223-2247.
SONRISAS Y SONRISITASLa empresa de la dentista Luz María Quispe creció al ritmo de su hijo Marco Antonio. Cuando él tenía menos de dos años, la doctora Luz lo llevaba al consultorio. Y de pronto llegaron más niños y decidió especializarse. “La idea de abrir un centro odontológico para niños, nació de mi necesidad de mamá y dentista, pero me costó darme cuenta de que esto era ya una empresa”. Cuando ya tenía quince citas en una tarde y no podía más, supo que si quería crecer no debía abarcar todo sola (hoy trabaja con cinco dentistas más), porque así la calidad de su servicio bajaría.
Ir al dentista está asociado al dolor. Por eso Sonrisas y Sonrisitas más parece un patio de juegos: las sillas donde se atienden los pequeños pacientes tienen forma de carrito y hasta televisor para ver dibujos animados. Para ganar clientes la clínica tiene convenios con más de 50 colegios para descuentos, charlas y atención de emergencias dentales .
A tal punto llegaron las preferencias de los padres que ellos también se atienden en la clínica. Hoy el 25% de los pacientes son adultos. “Si eres especialista en niños, tratar con adultos es facilísimo”.
Dónde. Av. Benavides 2047, Miraflores. 260-8686.
EN PUNTOSLiliana Alvarado, directora del área de Márketing de la Escuela de Posgrado de la UPC, dice que es recomendable usar un doble lenguaje que involucre a niños y a sus padres.
- Hay que tener en cuenta que cuando el niño elige un producto, en la mayor parte de los casos, no actúa de forma racional. La diversión va por delante en la toma de decisión. Es por ello que la interacción es un elemento importante.
- En relación al márketing infantil se debe tener en cuenta que los colores preferidos de los niños son cuatro: azul, lila, rojo y verde. Los niños reaccionan ante los estímulos visuales: colores vivos y figuras divertidas.
- No podemos poner a todos los niños en la misma balanza, cuando se considera a los niños como grupo objetivo en el márketing, se debe hacer una distinción entre las diferentes edades. En el sector de los más pequeños (edades comprendidas entre los 3 y los 6 años de edad) la imagen del producto es secundaria, lo que les interesa es lo atractivo del producto o servicio.

http://www.elcomercio.com.pe

Colombia: A reinventar las tarjetas de puntos

No basta con tener la información del consumidor para ganar su lealtad. La clave está en conocerlo y afianzar la comunicación para responder a sus necesidades.
Hace más de una década surgieron las tarjetas de fidelización con el objetivo de crear bases de datos robustas que permitieran conocer el comportamiento de compra del consumidor para diseñar herramientas de mercadeo efectivas. La estrategia, que al principio tuvo éxito por los premios que cada establecimiento les entregaba a los consumidores habituales, se convirtió poco a poco en un commoditie al punto que hoy está siendo revaluada por los departamentos de mercadeo de las compañías.
Carulla-Vivero fue una de las primeras marcas en crear un programa de fidelización con acumulación de puntos en Colombia, el cual se extendió rápidamente a otras compañías. Pero también fue una de las primeras en descubrir que, si bien se lograban los dos objetivos primordiales -fidelizar al cliente y crear una base de datos con los hábitos de compra de sus clientes-, no era sostenible en el tiempo porque los premios se entregaban prácticamente gratis.Varias compañías decidieron entonces crear catálogos de puntos, ponerle fecha de vencimiento al acumulado no redimido y fijar un precio adicional a los puntos para hacer efectivo el premio. Con esta estrategia surgió una nueva competencia y se fue perdiendo la innovación en el programa, lo que significó la pérdida de la fidelidad de los usuarios.¿Dónde estuvo la falla?Para Luis Fernando Cortés, experto en mercadeo y gerente de Loyalty, el gran error de quienes crearon los programas de puntos fue que se olvidaron de su esencia: "No segmentaron sus clientes para llegarles con información dirigida, se olvidaron de hacerles seguimiento a los hábitos de consumo y no son pocos los que actualizan las bases de datos para tratar de recuperar al consumidor".Iván Mazo Mejía, profesor de Mercadeo de la Universidad de Medellín, recuerda que los consumidores buscan diferenciación, precio, calidad y descuentos. "La tarjeta de puntos pocas veces se tiene en cuenta porque ya hay muchas marcas que la ofrecen en el comercio y pocas incorporan novedad", explica.Actualmente, para acceder a pequeños premios hay que hacer grandes consumos y, además, pagar una parte del producto en efectivo, lo cual ya no resulta interesante para el consumidor.Las empresas, por su parte, se llenaron de datos que olvidaron actualizar y "muy pocas utilizan la información para conocer a los clientes y pierden la oportunidad de diseñarles ofertas orientadas a generarles bienestar", sostiene José Quintero, presidente de Inxait, una empresa especializada en el manejo de bases de datos orientada al mercadeo.En opinión de Socorro Jaramillo, vicepresidente ejecutiva de Toro Mora Fischer América, para que un programa de fidelización sea exitoso debe generar una relación gana-gana, donde el cliente sienta que es importante para la marca, de lo contrario estaría condenado a desaparecer.Más que una tarjeta Los casos de éxito que destacan los analistas de mercadeo son lo que van más allá de entregar una tarjeta. Es decir, que logran desarrollar comunidades con los clientes para otorgarles servicios preferenciales. Aunque en ocasiones hay condiciones para acceder a los beneficios, los clientes han entendido el concepto de los programas y se ha logrado el objetivo de generar fidelidad. En Colombia, empresas como Avianca, Renault y Mobil descubrieron que segmentando a los clientes según la frecuencia y monto del consumo podían crear grupos diferentes y elevarles la categoría, para darles acceso a servicios preferenciales que permitieran una mejor fidelización. De esta forma, el comprador que recibe la tarjeta en el grupo básico puede escalar mediante acumulación de puntos que recibe por comprarle siempre a una marca, hasta convertirse en cliente VIP."En el primer caso, la aerolínea no sólo invita a sumar millas para acceder a tiquetes gratis en temporada baja. Tiene una sala VIP con alimentos y servicios de comunicación gratuitos y servicios especiales para los viajeros con niños. Esto le ha permitido diferenciarse de sus competidores", opina Quintero.En el caso de Renault, la marca diseñó un paquete de beneficios para los integrantes de la comunidad Renault, quienes tienen acceso gratis durante dos horas a una determinada red de parqueaderos en el país, descuento por servicios de mantenimiento para el vehículo, sitios preferenciales en eventos públicos y canales de comunicación permanente con la marca. El Club Móbil Delvac funciona de manera similar, pero está dirigido a los transportadores.La ventaja de este tipo de comunidades es que se puede segmentar mejor a los clientes para trabajar estrategias diferenciadas. Por ejemplo, si se trata de un nuevo producto para el cabello, las bases de datos permiten seleccionar a los potenciales consumidores y desarrollar actividades para ese grupo objetivo. Pero, si lo que se busca es llegar a los consumidores de quesos, para citar otro ejemplo, la estrategia podría ser la de enseñarles diversas maneras de consumir el producto y mantenerlo actualizado sobre novedades, recetas y cursos relacionados con el tema. Con el ejercicio de crear grupos de consumidores también es posible evitar la deserción de los clientes mediante la creación de estímulos tangibles que lo motiven a volver a comprar en el mismo establecimiento.Es claro que las tarjetas de puntos por sí solas están condenadas a desaparecer y que las empresas que no sepan aprovechar la información que han conseguido a través de los años se verán cortas para conquistar a consumidores que son esquivos en segmentos donde la oferta cada vez es mayor.

www.dinero.com

Cuando baja el consumo, crece la necesidad de mimar a los clientes

El escenario económico que enfrentarán las empresas el año próximo, con un nivel de actividad menor al de los últimos meses, hará imprescindible cuidar a los clientes y supervisar a los empleados a través de sistemas como el mistery shopping.

Es cada vez más parecido a un matrimonio y menos a un noviazgo o a un efímero touch and go. Lo que las empresas quieren hoy de sus clientes es una relación a largo plazo. Y no se conforman con cualquier tipo de relación: esperan fidelidad. Como en la vida, eso no es nada fácil de conseguir. A eso se suma que las exigencias de la “pareja” han cambiado. En forma y volumen: los consumidores quieren mejor servicio y en menos tiempo. Sucede que tienen más oferta ante sus ojos y entonces lo que no encuentran en una marca van a buscarlo en los brazos de otra.

“Hace tiempo atrás era común que las empresas hablaran del objetivo de lograr clientes satisfechos. Hoy eso de nada sirve. Para sobrevivir, las empresas necesitan clientes vitalicios. Un cliente vitalicio es aquel cuyas expectativas han sido ampliamente superadas durante la experiencia de compra”, explica a iProfesional.com Myriam Monetti, director of Global Markets de la consultora Shop'n Chek Worldwide, y CEO de Shop'n Chek Argentina.

Las ventajas de alcanzar este nivel de perpetuidad se verán en tres niveles: retención (el cliente que viene una vez, vuelve), en ventas relacionadas (esa persona comprará algo más que lo que vino a buscar), y en referencias (dará recomendaciones a sus conocidos, convirtiéndose en la publicidad más económica y eficaz que una marca puede lograr: el boca a boca).

El asunto es que el escenario económico que enfrentarán las empresas el año próximo, con un nivel de consumo menor al de los últimos meses, hará imprescindible cuidar y mimar a los clientes.

“En una situación normal, necesitamos de por sí implementar herramientas para evaluar la atención al cliente. La recesión que se prevé en el consumo, y la conciencia de las personas de que para la mayoría de sus necesidades hay múltiples ofertas, permiten aventurar que las empresas necesitarán más programas de calidad y diferenciación”, observa Víctor Somma, responsable del área mystery shopping de la consultora de origen holandés Door Training.

Monetti refuerza esa idea en el marco de un contexto de continuos cambios. “Podríamos decir que en la realidad actual nos enfrentamos a modelos de negocios cambiantes. El futuro amenaza con un panorama altamente impredecible, lo que nos lleva a tener muchas opciones abiertas. Así, crece el factor de lo impredecible, baja el costo de las opciones y los clientes se vuelven más exigentes. Cambiar de marca es más sencillo, porque hay oferta y la oferta permite probar diferentes marcas y eso a su vez deriva en la generación de clientes más exigentes".

Hay que decir que el mistery shopping es un programa de auditorías que permiten a las compañías conocer cómo es el comportamiento de los empleados que están en contacto permanente con los clientes. La particularidad, como su nombre lo indica, es que las evaluaciones se practican de incógnito.

“Un grupo de auditores seleccionados y entrenados por nosotros rotan por diferentes empresas que compran o contratan un servicio midiendo que se cumplan ciertos estándares”, detalla Somma. El trabajo secreto puede practicarse en una estación de servicio, a donde el auditor llegará como cualquier otro cliente a cargar combustible, en un banco o en un local de ropa.

Como se advierte, antes de someterse a un control de estas características, la empresa ha trabajado para diseñar un estándar de atención al cliente, es decir ciertos pasos corporativos que se deben aplicar para lograr excelencia en la atención. Lo que viene después es capacitar a todo el personal para que cumpla con esos estándares. Una vez que el auditor ha comprado o contratado el servicio, completará un cuestionario donde quedarán registradas sus observaciones, y el resultado de esas encuestas se transformará en estadísticas y acciones de mejora.

La decisión se hace con los pies
Aunque los especialistas en servicio al cliente no desconocen la importancia de construir y posicionar una marca en el mercado, señalan que los marketineros deben manejar con cuidado las expectativas que se fabrican a través de la magia de la publicidad.

“La marca es una promesa y no hay peor experiencia para un cliente que una promesa incumplida. Porque la lealtad de un cliente se ‘evapora’ ante servicios y productos inferiores a los esperados”, dice Monetti.

Para Somma, no tiene demasiado sentido invertir grandes sumas en campañas de publicidad si no se controla la instancia final del proceso de compra.

De algún modo, la relación de las personas con las marcas funciona como una cuestión de expectativas: cumplidas o no cumplidas. “Todo cliente llega a experimentar una marca con una expectativa determinada, muchas, pero muchas veces, generada por el trabajo de branding, que si sólo es cosmético, ciertamente terminará generando clientes insatisfechos y que no regresan”, analiza. “En calidad de servicio, decimos que los clientes ‘se quejan con los pies’, es decir, prueban, se desilusionan, dan media vuelta, se van y nunca más regresan. Seguramente hay muchos factores que pueden impulsar este comportamiento no deseado, pero ciertamente el mayor responsable: las promesas no cumplidas”.

Entonces, para que el cliente no sienta que sólo le están vendiendo “espejitos de colores”, el producto debe llegar tal como lo esperaba. “Esto significa mucho más que su packaging. Significa servicio, es decir el valor agregado que puede lograrse en el momento de la verdad, cuando el cliente entra en contacto con el empleado y se produce el vínculo -positivo o tóxico- que va a determinar la compra, o su rechazo”, resume Monetti.

Actualmente, las empresas que recurren a programas de monitoreo de sus servicios de atención al cliente recorren todo el abanico industrial. En Door Training dicen que una de las cosas más difíciles de construir es una cultura corporativa de atención al cliente, que es la base de todo. “Es importante darle continuidad a los programas, que no se trate de una medición estática”, dice Somma, quien reafirma algo que no por demasiado dicho pierde validez: “El cliente siempre tiene la razón, aunque haya gente que piense lo contrario”.


©iProfesional.com

Misión de todas las compañías debe estar referida a la fidelidad de sus clientes, no a su satisfacción

Todas las compañías esperan que sus clientes hagan nuevos pedidos, que rieguen la noticia sobre qué tan buenos son sus productos y qué tan buena gente son ellos.

Y esperan animar a otros para que lleven a cabo negocios con ellos.

Eso no indica la satisfacción del cliente. Eso es lealtad de parte del cliente. La misión de toda compañía debe ser la lealtad, no la satisfacción.

Las declaraciones de misión corporativa hablan sobre superar las expectativas del cliente, sobre ser el número uno en el mundo, sobre la generación de valor para los accionistas, pero no dicen nada sobre una palabra que hace que todas estas cosas sucedan: lealtad.

La razón por la que las compañías no hacen énfasis en la lealtad es que es mucho más difícil de lograr, y exige tanto una inversión como un compromiso de parte de la alta gerencia para ser inculcada.

Realidad: la compañía y sus ejecutivos deben ser leales con sus empleados, con la calidad de su producto y con la excelencia de su servicio. Esto significa que deben invertir y apoyar un imperativo de lealtad.

Aquí está el secreto: la lealtad debe dares antes de poderse recibir.
Ninguna compañía puede asegurar la lealtad del cliente mientras no haya asegurado la del empleado. Me sorprende que grandes compañías despidan miles de personas a nombre de las utilidades o del valor para los accionistas, y no piensen qué hace esto a la moral interna, ni en el impacto que esto tiene en la reducción del servicio a sus clientes - o incluso en la reducción de la calidad de su producto. La lealtad es tanto una acción como un proceso.

Observe las mejores compañías del mundo. Éstas tienen grandes empleados. Tienen grandes productos. Brindan un gran servicio. Es fácil hacer negocios con ellas. Esto las hace atractivas. Esos son elementos que generan lealtad.

El elemento más importante es un gran servicio. Un servicio memorable. Un servicio basado en la lealtad. Esto es contradictorio con la satisfacción (el más bajo nivel de servicio aceptable).

En mis seminarios, yo enseño el antiguo proverbio chino que ya tiene 5.000 años: "Servir es gobernar". Brindar un gran servicio es parte integral del proceso de lealtad, y es pieza fundamental de ofrecer lealtad antes de recibirla.

A continuación hay algunas ideas que puede incorporar en el imperativo de lealtad:

1. Haga una lista de todas las razones por las que los clientes le llaman para obtener servicio. Probablemente hay menos de 25.

2. Haga una lista de todas las barreras que levanta frente a un cliente que se conecta con usted. Probablemente haya menos de 10.

3. Una vez que usted haya listado todas las oportunidades y barreras, haga un retiro de fin de semana con la alta gerencia y el personal de atención al público para determinar las mejores prácticas, generar nuevas ideas de servicio y facilitar la realización de negocios con su compañía. Documente (grabe) todo.

4. Ponga en ejecución las ideas y mejores prácticas. Cree un programa de capacitación para mejores prácticas e invierta lo que sea necesario para que su compañía esté libre de "barreras para hacer un pedido".

5. En vez de anunciar todos estos cambios en forma de un anuncio presuntuoso o con bombos y platillos a nivel interno, permita que sus clientes tengan una oportunidad para reaccionar y responder ante su nueva y mejor forma de hacer negocios. Permita que la parte referencial de su negocio empiece orgánicamente. Gánesela, no la pida.

5.5 Todos los miembros de la alta gerencia deben apoyar este proceso verbal y visualmente. Si usted va a evolucionar de la satisfacción hacia la lealtad, esto tiene que hacerse en forma práctica, no únicamente de palabra.

DÓNDE EMPIEZA LA CADENA DE LEALTAD

Quisiera que más compañías agregaran a la declaración de su misión el hecho de que serán leales con sus empleados - para que éstos fueran leales con sus clientes - para que sus clientes fueran leales con la compañía.

Esa es la cadena de la lealtad.. Esta no empieza con un cliente satisfecho. Empieza con una alta gerencia que entienda que la lealtad es una forma de vida, no una simple palabra. Esa lealtad empieza en casa, no en el sitio del cliente.

La lealtad se gana mediante un proceso, no con el movimiento de una varita mágica, ni mediante la excelencia del producto. La lealtad se mide fácilmente. Simplemente mire su negocio repetitivo. La satisfacción también se mide fácilmente.

Simplemente mire los clientes que perdió. Si desea otra excelente idea sobre la lealtad, vaya a www.gitomer.com, regístrese si es la primera vez que visita, e ingrese las palabras Loyalty Idea en la casilla de GitBit.

* Jeffrey Gitomer es el autor de The Little Red Book of Selling y The Little Red Book of Sales Answers.

Jeffrey Gitomer*

www.portafolio.com.co

Si está pensando en deshacerse de sus malos clientes, piénselo dos veces

Las empresas que se sacan de encima a los consumidores de bajo valor –o toman medidas para transformarlos en buenos clientes-, se exponen a las malas artes de los competidores furtivos. Sin embargo, puede ser una decisión razonable en sectores con poca competencia, según profesores de Wharton


“Deshágase de los malos clientes”. En la actualidad es muy habitual escuchar ese consejo. La explicación que subyace a esa idea parece en principio muy razonable: los clientes “de bajo valor” –como por ejemplo los que apenas gastan dinero en adquirir servicios y productos de la empresa pero, sin embargo, saturan sus líneas telefónicas con preguntas y reclamaciones-, acaban costando más dinero a las empresas del que proporcionan. Entonces, ¿por qué no librarse de ellos y centrarse en mejorar las relaciones con los clientes más rentables? ¿O por qué no intentar incrementar el valor que poseen estos clientes para las compañías? Si sólo tienen clientes valiosos, su rentabilidad y valor para los accionistas debería aumentar.

Todo parece muy razonable y son muchas las empresas que han puesto en práctica estas ideas. Sin embargo, según un nuevo estudio realizado por Jagmohan Raju y Z. John Zhang, profesores de marketing de Wharton, y el estudiante de doctorado Upender Subramanian, la cosa no es tan sencilla. Deshacerse de los clientes de bajo valor podría reducir los beneficios e intentar aumentar el valor de estos clientes podría, de hecho, ser contraproducente.

Deshacerse de los clientes no rentables es una idea ampliamente aceptada en gestión de las relaciones con los clientes o CRM (Customer Relationship Management), donde las empresas frecuentemente usan las tecnologías de la información para estimar el valor de los individuos y ofrecer privilegios, descuentos u otras ventajas a los clientes que se consideran “de alto valor”.

Al analizar a los clientes se suele observar que una pequeña proporción de los mismos es responsable de un alto porcentaje de los beneficios y que muchos no son rentables.

Es habitual que las instituciones financieras traten de modo diferente a aquellos de bajo valor que a los buenos. Por ejemplo, uno de los casos señalados en el estudio es que las llamadas telefónicas de los malos clientes suelen estar durante más tiempo en espera. No obstante, otras muchas entidades han adoptado prácticas habituales de CRM y han empezado a tratar de peor modo a los clientes de bajo valor.

La empresa Continental Airlines únicamente envía correos electrónicos pidiendo disculpas por los retrasos sufridos y compensaciones en forma de puntos para volar a sus clientes de alto valor. Algunas empresas se deshacen de clientes de forma descarada. En julio de 2007, la CNN informaba que Sprint se había deshecho de cerca de 1.000 clientes que llamaban al centro de atención de clientes con demasiada frecuencia, 40 o 50 veces más al mes que el cliente promedio.

Zhang, Raju y Subramanian reconocen que deshacerse de los malos clientes puede ser una decisión razonable en sectores con poca o nula competencia. Si una empresa trata a todos por igual, no sólo desperdicia recursos intentando atraer y retener a clientes no rentables, sino que además descuida a los buenos, que podrían sentirse insatisfechos y abandonar la empresa.

Objetivo de furtivos
No obstante, según los investigadores, para la gran mayoría de las compañías que operan en un entorno competitivo, deshacerse de los clientes de poco valor puede ser contraproducente. El motivo es que quiens se lo hacen, se exponen a las malas artes de los competidores furtivos. Si las empresas rivales saben que te has librado de muchos o todos tus clientes de poco valor, es muy probable que intensifiquen sus esfuerzos para captar a los que has retenido porque saben que casi todos son de alto valor.

“Con el paso del tiempo las empresas han adquirido muchas habilidades para procesar información sobre los clientes”, dice Zhang. “Disponen de todo tipo de técnicas analíticas para hacer prospección de datos y emplear dicha información. Pueden saber quienes son los clientes rentables. Sin embargo, el problema es que aunque esta idea parece bastante razonable, sólo tiene sentido en situaciones en las que no hay competencia, situaciones -por otro lado- muy improbables en el mundo real”.

“Los resultados de nuestros análisis muestran que parte del dinero que ganan las empresas procede de suministrar información confusa sobre sus clientes a las competidoras”, dice Raju. “Si haces que tu base sea transparente al deshacerte de tus clientes de bajo valor, los competidores podrán atacarte duramente porque sólo te quedarán clientes de una misma clase”.

En lugar de librarte de los no rentables, algunas empresas han intentado transformarlos en clientes de alto valor ofreciéndoles incentivos para modificar su comportamiento como, por ejemplo, enseñarles a gastar más o a utilizar canales de apoyo de bajo costo. “Conseguir que los clientes de bajo valor sean más valiosos también podría ser contraproducente, ya que promueve que tus competidores se comporten de manera furtiva”, dice Raju.

Así pues, ¿cuál es el mejor modo de gestionar las relaciones con los diferentes consumidores? “Nuestras investigaciones muestran que un buen enfoque sería mejorar la calidad de tus clientes de alto valor y al mismo tiempo retener a los de bajo valor. No obstante, deberías encontrar otros modos -más baratos- de gestionar a tus clientes de bajo valor, como por ejemplo animarles a usar los sistemas automatizados telefónicos, Internet, ofrecerles descuentos mínimos u otros privilegios”, dice Raju. “Debes confundir a tus competidores para que no sepan cuáles son tus malos o buenos clientes”.

Los investigadores crean un modelo matemático y aplican teoría de los juegos para ver cómo dos empresas competidoras -con una base de clientes de igual tamaño- competirían por los clientes ofreciéndoles diversos privilegios. Entre otras cosas, el modelo supone que las empresas tienen acceso a la misma tecnología, que ambas empresas son igual de eficientes ofreciendo incentivos y que cada empresa puede identificar a sus clientes.

Otro descubrimiento: las empresas de un sector podrían empeorar a medida que la “Gestión basada en el valor de los clientes” o CVM (Customer Value-based Management) es más accesible. Así, las empresas tienen incentivos para autorregular su capacidad de recopilación y utilización de la información sobre sus clientes. “En algunos casos, la CVM puede perjudicar a todo un sector”, señala Zhang. “Pongamos por caso que tú y yo somos competidores. Ambos disponemos de buena información y estamos dispuestos a cazar furtivamente los clientes del otro. Se trata de una lucha de marketing de alta tecnología. Si el coste de la CVM aumenta, no es necesariamente una mala noticia. Es como cuando los ejércitos luchan entre ellos con munición de alto costo. Cuando el costo aumenta, ambos ejércitos disponen de menos munición y la lucha decae. Pero si el costo de la munición se reduce, los ejércitos tienen más munición y la lucha se intensifica. Así pues, existen incentivos para que empresas de un mismo sector colaboren y se pongan de acuerdo en la utilización de cierto tipo de información.

Fijación de precios por objetivos
Los investigadores de Wharton subrayan que es importante comprender que la CVM es diferente a otro concepto adoptado por muchas empresas en los últimos años: la fijación de precios por objetivos. Con la fijación de precios por objetivos, las empresas diferencian entre clientes de acuerdo con su disposición al pago y cobran precios más altos a aquellos que son comparativamente poco sensibles ante variaciones en los precios. En ese sentido, un cliente de alto valor es aquel que puede tolerar un precio superior. En otras palabras, a los clientes de alto valor se les trata peor.

Por el contrario, según la CVM un cliente puede considerarse de alto valor debido a otras características, como el tipo de bienes adquiridos, el número de veces que devuelve un producto al vendedor o cuántas veces el cliente solicita ayuda. Así pues, bajo la CVM un cliente de alto valor normalmente pagaría precios inferiores o disfrutaría de un servicio mejor que un cliente de poco valor.

Los resultados de las investigaciones actuales deberían ayudar a convencer a las empresas a que reconsideren la idea de que deshacerse de los malos clientes es una buena idea. “De nuestro artículo nos gustaría que los lectores llegasen a la conclusión de que limpiar simplemente la base de clientes no es suficiente”, dice Raju.

“Las empresas deberían centrarse en los buenos clientes e intentar mejorar su calidad en lugar de intentar deshacerse de los malos. Tendrían que encontrar modos más baratos de retener a sus clientes de bajo valor porque así confunden a la competencia en su beneficio y además existe la probabilidad de que algún día se conviertan en buenos clientes”, concluye el especialista.

www.infobaeprofesional.com

Hiper-informados, así serán los clientes

La industria del consumo se enfrentará a un nuevo perfil de comprador crítico, moderno y volátil; casi con seguridad, los consumidores participarán activamente para ver sus deseos en el mercado.

Por:Diego Fonseca
Críticos e hiperinformados, pueden tanto ayudar a las empresas a darles productos a medida como rebelarse cuando les piden su perfil neurobiológico. Les dará lo mismo hundir una marca o llevarla al estrellato. En días volverán a cambiar de amor.

Los consumidores de 2030 arrastran comportamientos del industrialista (quieren cosas simples y seguras) y de la era del conocimiento, porque saben qué desean. Participan activamente en la decisión de diseño, producción, compra (o no compra) de bienes y servicios. Son activos formadores de opinión, que publicitan su acuerdo o su enojo en múltiples plataformas sociales y virtuales.

Con nuevas técnicas de bioingeniería, las empresas podrán obtener de ellos toda la información que deseen. Un nanotransmisor implantado les dirá si hoy quieren helados, un suéter biodegradable o ver una película. Bastará que lo piensen para que las fábricas se pongan a trabajar y el producto llegue a sus casas en minutos, horas o segundos.

Pero eso las enfrentará a tensiones morales. Mientras ellas desean fidelizar consumidores, entregándoles productos cada vez más ajustados a sus demandas, muchos verán la construcción de sus perfiles por la vía de la neurobiología como una violación de su privacidad.

Esas reacciones de independencia no son la última resistencia de un consumidor ideologizado del siglo XX sino la primera del comprador de la segunda mitad del siglo XXI, quien querrá vivir lejos de las corporaciones. Los compradores del futuro serán el anverso de los trabajadores calificados de las empresas: difícil de atrapar, móvil y complejo. Aquí el perfil del consumidor en 2030:

• Omniconsumidor.

IBM le puso el nombre: es un consumidor-productor que está más ampliamente integrado a la cadena de valor. Los procesos de producción se personalizan de manera más precisa e individual. Los consumidores llevarán nanotransmisores implantados que leerán sus reacciones nerviosas ante los productos para orientar su diseño y funcionalidad.

• Independencia y privacidad

Tienen control de sus vidas, son educados y sofisticados. Serán leales a la marca siempre que responda a las expectativas –o la abandonará sin miramientos. Realistas, exigen compromisos ‘verdes’ de productos y empresas. Sus familias son relevantes para definir hábitos y motivaciones. La casa es el territorio. No quieren ser invadidos. Los prescriptores, cuanto más cercanos, adquieren mayor peso.

• Dinero… dulce dinero

Los buenos deseos dicen que habrá mayor PIB global y nacional (México con un PIB per cápita de 30,000 dólares anuales, según Visión 2030 del gobierno federal). La batalla por ese comprador también es más álgida, pues habrá más oferta de menor número de grandes compañías (por consolidación) y mayor número de pyme y emprendedores. Claves: atraerlos por la originalidad, funcionalidad y simpleza del producto. ¿Nicho? Dual: 1) Súper-premium de mercancías duraderas; 2) ‘Use y recicle’; se impone la biodegradabilidad de todo (desde vestimentas a artefactos), hay pocas marcas transversales y se crean otras de ocasión para maximizar un único instante de consumo –la marca fenece una vez que éste desaparece.

• Responsabilizador

¿Su empresa aún no tiene un programa de responsabilidad social y de sustentabilidad? Cambie de estrategia o venda ya: en 2030, los consumidores boicotearán masivamente a las marcas y empresas que no demuestren un compromiso profundo con el ambiente, las comunidades y grupos necesitados. (Y a ellos le seguirán, inversionistas institucionales, fondos de gobierno, firmas de private equity y el capital de riesgo.) El premio para las que cumplan: la cada vez más escasa fidelidad que, por ende, pagará doble.

• Mañana seré otro

Los perfiles de consumidores no serán homogéneos y cambiarán más rápido que ahora. Piense en nichos: si hoy existe media docena de tribus nacidas en Internet (como emos y góticos), en 2030 habrá miles de microgrupos con comportamientos autónomos. La capacidad para reaccionar rápidamente con líneas cortas de producto y marcas del momento, destinadas a suplir una necesidad puntual, será crítica.

• Jóvenes al por mayor

Siguen siendo los más abiertos a nuevas tecnologías y experiencias de venta. Y aunque no desean gastar demasiado tiempo en el acto de compra, pasan tiempo seleccionando, especialmente en línea. (Los más adultos suelen elegir la compra directa.)

• Mejor al contado

Impulsará servicios concretos y sólo gastará en lo que pueda pagar y le sea útil. No pedirá créditos para compras corrientes y evitará deudas a largo plazo, que dejará sólo para necesidades críticas, como una casa o un vehículo.

• Más paradojas

El comprador de la hiperindustrialización, que adquiere de todo en todo momento, convivirá con quienes sólo deseen el regreso a lo básico y lo orgánico. Unos, racionales, hacen compras estratégicas (postergan la satisfacción de la necesidad para cuando hallen beneficios, como descuentos); otros, priorizan el deseo y van a compras impulsivas. La compra vía interrelación virtual tendrá más cultores pero el consumidor que busca buen trato en la venta personalizada seguirá existiendo. Y premiará a quien lo trate como siempre debió ser.


www.cnnexpansion.com

Señalan las 18 claves que las empresas deben tener en cuenta para ganar más clientes

Un estudio global de la consultora GkK relevó actitudes y comportamientos en 30 países. Entre las tendencias sobresalientes figuran la necesidad de diferenciación a través del consumo de lujo, la búsqueda de bienestar, el mito de la juventud, la cultura snack, la sensación de estrés y la soltería

No contiene nada extraordinario, sólo agua, insípida e incolora. Pero la marca Bling H2O logró darle a la bebida una vuelta de tuerca: decoró las botellas con cristales Swarovski y le puso al producto un precio que no es accesible a cualquiera.

No es sólo ostentación. Es toda una tendencia. La necesidad de diferenciación permanente empuja a los consumidores a ejercitar el consumo premium. De ahí que las marcas rediseñen sus productos para adaptarse a las demandas de sus clientes que buscan lo mejor y más original en cada compra.

Pero las ansias de lujo van de la mano con otra tendencia, que termina por configurar una de las paradojas de la sociedad actual: cada vez se buscan más las ofertas. “Hay una suerte de sueño de masificación del lujo”, según Norah Schmeichel, directora la consultora GkK Kleiman Sygnos, la cuarta a nivel mundial.

Como la necesidad de diferenciación, existen otras 17 tendencias que están caracterizando el consumo a nivel mundial, según el Roper Study, un trabajo que cada año presenta esta empresa de investigación cuya sede central está en Alemania y que el año último facturó más de 1.000 millones de euros.

El resto de los insights detectados son: la tendencia green, la búsqueda de bienestar, el mito de la juventud, el homo mobilis, la cultura snack, la sensación de stress, la soltería, los hechos demostrables, la necesidad de vivir la experiencia, la hiperconectividad, el valor del boca a boca, el cambio de roles entre hombres y mujeres, el impacto del envejecimiento de la población, la globalización de sur a norte y de este a oeste, la customización, la seguridad para todos y el movimiento hacia la diversión.

Para desarrollar el trabajo se encuestaron 30.000 personas en 30 países de los cinco continentes. Una aclaración importante se refiere al significado de la palabra tendencia, que refiere a cambios de comportamiento, actitudes y valores a largo plazo. Los llamados cool hunters persiguen fenómenos de muy reciente aparición, algunos de los cuales se convertirán en tendencias y otros se “desvanecerán”.

Tierra de solos y solas
La tendencia a la customización refleja la búsqueda de individualismo y diferenciación de los consumidores manifiesta en la demanda de productos que puedan ser personalizados de acuerdo a sus necesidades o pretensiones.

Lo anterior está de algún modo relacionado con el creciente aumento de la soltería, que si en la Argentina se expone en un 17% de hogares unipersonales, está mucho más extendido en la Ciudad de Buenos Aires, donde el 26,2% elige vivir solo o lo hace porque no le queda más remedio.

A nivel mundial, la estructura tradicional de pareja con hijos dependientes ha disminuido considerablemente en los últimos 30 años. Como contrapartida, se han incrementado los hogares de una sola persona, los padres solteros y las parejas sin hijos. En los productos, esto se refleja en la miniaturización de los packs que ofrecen porciones más chicas o que facilitan el consumo individual.

Contradicciones
Una de las tendencias más visibles actualmente es la búsqueda de bienestar: los consumidores saben lo que se supone deben hacer para tener una vida saludable. Pero, incluso con las mejores intenciones, a muchos les resulta difícil. Los resultados muestran que a medida que crece la preocupación por la salud personal y el bienestar, disminuyen los comportamientos tendientes a hábitos saludables.

Según el Roper Study, entre 2003 y 2007 se registró un descenso del 7% en la tendencia a comer frutas y verduras, un 5% a consumir comidas nutritivas, un 5% a tomar suficiente agua, y un 3% a tener buenas noches de sueño.

Esta tendencia propicia el desarrollo de productos que ayuden a los consumidores a hacer lo correcto, es decir, a consumir aquello que los ayudará a ganar bienestar con el menor esfuerzo posible. Entonces, si antes iban a una cadena de comidas rápidas para atragantarse con una hamburguesa, ahora esperan darse su tiempo para comer una ensalada. Los fast-food entienden esto y han desarrollado productos para quienes desean comer sano.

Eso también explica como Ser, rey de las marcas de wellbing, puede lanzar una gran cantidad de productos al mercado en poco tiempo. "Algunos se caen, pero nadie se da cuenta debido a que el core de la marca es muy fuerte. Incluso Ser se da el lujo de tener su propio SPA", marcó Schmeichel.

Pero ninguna tendencia se manifiesta en forma universal. Un claro ejemplo es Italia, en donde la cultura del “fast food” no ha prendido como lo ha hecho en América Latina y Asia.

Los consumidores también están dándole mucho valor a la juventud. El “mito de la juventud” demuestra que los consumidores valoran más y durante más tiempo ser jóvenes, enmarcados en una creciente tendencia mundial donde las sociedades son cada vez mayores en edad y los individuos tienen menos hijos.

Esto se expresa en los siguientes datos:

50% de las mujeres de Korea del Sur se realizaron alguna cirugía estética alrededor de los 20 años.
La cirugía plástica está en crecimiento en países como Korea, China, EE.UU. e Inglaterra como un medio para evitar la discriminación por la edad.
Pero Schmeichel explicó que a toda tendencia le corresponde su contracara. Así, frente a las exigencias de parecerse a las modelos del momento, las mujeres llegan a un punto de saturación y comienzan a reclamar “bajar las exigencias”, “revalorizarse” y “expresar su autencicidad”. En ese punto aparecen éxitos como el de la marca Dove y su concepto de “belleza real”.

Green, ¿hasta dónde puede llegar?
No hay dudas de que hay una tendencia a cuidar la naturaleza. Esto está asociado no sólo al consumo de alimentos light o saludables sino también a lo natural. De hecho, en 2007 el mercado global de productos saludables y sustentables superó los u$s200 mil millones y para el año 2015 la tendencia indica que este número al menos se cuadruplicaría.

Pero según Schmeichel la “movida” de lo green es algo más hablado que ejecutado. Además, opina que todavía hay muchas categorías de productos que pueden aprovechar este furor por la sustentabilidad y el cuidado del planeta. A nivel local, se expresa en proyectos como el Complejo Horizons, en Vicente López, donde seis edificios de altura, emplazados en 22.000 metros cuadrados, incluyen parques por la mitad de esa superficie, además de espacios para la práctica de golf y otros deportes. También puede constatarse en el auge de las peñas folclóricas, donde se revaloriza el concepto de lo tradicional.

“Cultura snack”
Los consumidores tienen cada vez más necesidad de obtener satisfacción inmediata a través de alimentos fáciles de comer. Eso configura la llamada “cultura snack”, que los lleva a ingerir productos que simplifican en un instante sus actividades cotidianas, y a aumentar el número de experiencias en lapsos cortos de tiempo.

Un dato es clave: en tres años la venta de packs de galletitas, chips, chocolates y caramelos con 100 calorías superaron los u$s200 millones por año, y las ventas crecieron 30% en 2007. El mercado para este tipo de packs podría fácilmente duplicarse, por el atractivo que genera la posibilidad de comer menos sin tomarse el trabajo de contar calorías.

Lo anterior se relaciona con la sensación de estrés que agobia a buena parte (38%) de la población mundial. Debido a esta sensación, los consumidores tienden a buscar productos que los ayuden a desconectarse, a divertirse y a aprovechar mejor el tiempo.

Los consumidores de hoy en día llevan vidas ocupadas y complicadas. Para muchos, la realidad consiste en hacer malabares: entre el hogar, el trabajo, la vida social y otros compromisos. Esto comienza a generar una lucha contra la cultura de las largas jornadas que se impuso en los últimos años. En este aspecto, América Latina puede festejar: en esta región un 32% dice sentirse estresado, frente al 43% de los europeos.

Todo esto genera emergentes como la filosofía Slow Food, que promueve un estilo de vida más sereno ligado al disfrute de los pequeños placeres. Surge en defensa de una alimentación más sana y de calidad, como contrapartida al fast food.

Hay que anotar una nueva paradoja o, quizás, una relación de causalidad. La velocidad con la que se camina en la calle aumentó un promedio de 10% desde 1994 (medido en 34 países). Sin embargo, 70% de los consumidores de EE.UU. dicen no tener tiempo suficiente para hacer todo lo que quisieran. Esto explica la aparición de negocios como Quick Barber, que provee un servicio de corte de pelo en diez minutos. Tiene 338 negocios en Japón, en los principales puntos de la ciudad.

Movilidad
El Roper Study habla de un nuevo hombre: el homo mobilis, que no sólo hace referencia al mundo virtual y al uso de la tecnología para potenciar la vida, sino también a la movilidad social que se manifiesta en las aspiraciones de ascenso social, a la movilidad física de estar hoy aquí y mañana allá, y a la movilidad cultural de estar abiertos al cambio.

Esta tendencia ha hecho proliferar el llamado consumo “on the go” (para ingerir en cualquier momento y lugar) y el “entertainment on the move”.

Por otra parte, para GfK la tendencia a la hiperconectividad demuestra que existe toda una generación ligada a la vida digital que pasa gran parte de su tiempo en sitios web, mandando e-mails, mensajes de texto y realizando comunicaciones por celular.

En ese marco, las comunidades virtuales crecen exponencialmente, y los anunciantes están expandiéndose agresiva y creativamente hacia las nuevas fuentes. Según datos de la consultora, sólo en los EE.UU. se prevé que el gasto actual de u$s350 millones anuales en on line games pase a u$s2.000 millones en 2012.


Más tendencias
Otras de las conclusiones del estudio son:

La tendencia a creer sólo en hechos demostrables muestra una creciente resistencia de los consumidores a la "sobrecomercialización", a ser cada vez más demandante en los resultados que exigen a los productos que compran, a la compra de marcas confiables, transparentes y que brindan mayor información sobre sus productos.


En lugar de acceder a simples posesiones, los consumidores anhelan vivir experiencias.


La credibilidad de la comunicación boca a boca aumenta en detrimento de los medios de comunicación, a los que lo consumidores ven cada vez más masivos e impersonales. Algo similar ocurre con la publicidad. Según el Roper Study, el 70% de los consumidores globales piensa que el boca a boca es una fuente de información mucho más confiable que la publicidad, la prensa o Internet.


La tendencia al cambio de roles entre hombres y mujeres demuestra que cada vez son más los hombres que se ocupan de su imagen y las mujeres que son económicamente activas. Según el Roper Study, Argentina se encuentra entre los 5 países donde las mujeres trabajan más, mientras que el Reino Unido es el país donde las mujeres trabajan menos. Como resultado de esta tendencia surge que el segmento emergente de consumo más importante es la mujer.


El impacto del envejecimiento de la población es la tendencia que demuestra que cada vez se vive más tiempo y se tienen menos hijos por lo que los consumidores son cada vez de mayor edad. Según la ONU, hacia 2050 el 23% de la población de Argentina será mayor a 60 años.


En la tercera edad del proceso de globalización, los mercados emergentes dejan de ser únicamente oportunidades de exportación y se convierten en competidores de los mercados desarrollados con productos de gran calidad. Un ejemplo de esto es el aumento del 30% que se registró de 2006 a 2007 en la exportación vitivinícola argentina a mercados emergentes, la que alcanzó los u$s 650 millones.


La tendencia a la seguridad muestra que los consumidores tienen una creciente preocupación por la protección y seguridad de su familia, en un contexto donde el exceso de información los pone al tanto en forma constante de todos los factores que puedan ponerlos en peligro como la contaminación y el medioambiente.


Por último, el movimiento hacia la diversión refleja que los consumidores necesitan encontrar un escape a su agitado ritmo de vida a través de la compra de productos que les brinden diversión o esparcimiento. Esto se expresa en el aumento del turismo, de múltiples espacios lúdicos para adultos, de happy hours, after offices y otros ámbitos de esparcimiento, y en el retraso del ingreso a la edad adulta.
Con tanta información caliente en las manos, será cuestión de que las empresas detecten en cuál de estos insights enfocar sus esfuerzos para sacarles provecho antes de que lo haga la competencia.


María Celeste Danón
© iProfesional.com