Luego de la compra de supermercados Maxibodega y Don Vitto, SMU evalúa más adquisiciones.
El gerente general del grupo SMU, Juan Pablo Vega, indicó que ve un amplio espacio para crecer con la cadena Construmart en Chile, y consultado sobre posibles compras de socios de la competencia directa –MTS y Chilemat–, subrayó que “estamos abiertos a todo tipo de negocios”.
Luego de adquirir los supermercados Maxi Bodegas y Don Vitto en Perú, SMU, del Grupo Saieh, tiene en la mira seguir avanzando en el mercado peruano, con la misma estrategia que en el chileno.
Es así como el gerente general del holding, Juan Pablo Vega, señaló que “Perú, en el canal de supermercados, está muy subpenetrado, y existen amplias posibilidades de crecimiento. Y en ese sentido, estamos abiertos a realizar compras, aunque el grueso de la expansión será orgánico”.
En tanto, pese a las dificultades económicas mundiales, Vega aseguró que en SMU “mantenemos nuestros planes de inversión –cercanos a US$350 millones–, y al momento, se ha desembolsado tanto en adquisiciones como en crecimiento orgánico”.
En adelante, de acuerdo a Vega, el foco del plan de inversión de SMU estará centrado en el crecimiento orgánico, “pero igualmente se buscarán alternativas de compra” que se muestren interesantes.
Mientras, SMU trabaja en prepararse para la apertura bursátil, “y el plazo lo determinará el Directorio”, indicó Vega, pese a que se había informado que el debut en el mercado de capitales sería a fines de 2011 o inicios de 2012.
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viernes, 9 de septiembre de 2011
domingo, 22 de marzo de 2009
Wal-Mart en Chile: Bajos Precios, Altas Expectativas
Por Julian Dowling
Un importante gesto de confianza en Chile y la posibilidad de contar con más productos y más baratos en las estanterías de los supermercados; esa fue la evaluación de la mayoría de la gente respecto a la toma de control de D&S por parte de Wal-Mart. Pero ¿por qué Wal-Mart debiera tener éxito en Chile, país en que otras minoristas extranjeras han fracasado? La paciencia rinde sus frutos. O algo así, al menos, sugiere la experiencia de Wal-Mart en Chile.La gigante minorista estadounidense había estado interesado durante mucho tiempo en Distribución y Servicios (D&S), la principal cadena de supermercados de Chile. Pero, en el 2007, pareció haber fracasado cuando D&S optó por una fusión con la cadena local de tiendas por departamento Falabella. A comienzos de 2008, sin embargo, las autoridades antimonopolio de Chile rechazaron la propuesta fusión. Eso hizo que Wal-Mart volviera a entrar al juego y, en enero de este año, adquirió el 58,2% de D&S por US$ 1.550 millones.Además de ser una de las mayores inversiones estadounidenses que se haya realizado en Chile -al menos, fuera del sector minero- es también la mayor inversión que Wal-Mart haya hecho en América Latina. Pero, ¿por qué tanto interés en lo que, después de todo, es un mercado pequeño en términos comparativos? Con sus supermercados Líder y Ekono y las tiendas de descuento Acuenta, D&S ostenta un tercio de las ventas de supermercados en Chile. Pero todo el mercado está avaluado en sólo unos US$ 10.000 millones al año y para Wal-Mart -con ventas mundiales de US$ 380.000 millones, equivalentes al doble del PIB de Chile- eso es una gota de agua en el océano. Más aún, la competencia en la industria de supermercados en Chile se ha incrementado a medida que otros nuevos inversionistas -el Grupo SMU, liderado por el empresario local Álvaro Saieh, y el administrador de fondos de capital privado Southern Cross- han comprado de manera gradual cadenas más pequeñas y surgido como actores significativos, con la mira puesta en los mismos segmentos de menores ingresos en los que Wal-Mart intentará crecer. Y, luego, está el grupo minorista multiformato Cencosud, con sus supermercados Jumbo y Santa Isabel. Ambos corresponden a cerca de un 30% de las ventas totales de supermercados - en otras palabras están pisando los talones de D&S-, y Cencosud tiene la experiencia de competir con Wal-Mart en Argentina.Pese a la dura competencia, ejecutivos de Wal-Mart destacan que, aunque el mercado chileno puede ser pequeño, es estable y pro negocios. Y Chile tiene acuerdos de libre comercio no sólo con Estados Unidos, sino que también con China, país de donde Wal-Mart obtiene muchos de sus productos. Wal-Mart además espera aprender de D&S, en especial de su operación de servicios financieros altamente desarrollada, incluida su tarjeta de tienda Presto, que es parte importante de los ingresos de la empresa. “Presto es una gran operación (…) la fortaleza de los servicios financieros de D&S es una de las cosas que nos atrajo”, afirma Kevin Gardner, director de asuntos corporativos internacionales de Wal-Mart.Luego, está Perú. Si bien Wal-Mart es el mayor operador de supermercados de México, el tercero en Brasil y el cuarto en Argentina, no tiene presencia en Perú, país que con, un crecimiento del PIB de un 9,8% el año pasado y baja penetración de supermercados, ofrece oportunidades interesantes. Y ocurre que Perú -donde Cencosud posee Wong, que es lejos la mayor cadena de supermercados- también es un país al que D&S había estado apuntando como una fuente de crecimiento futuro. En noviembre, adquirió su primer sitio para una tienda Acuenta en Lima y se ha informado que está en avanzadas negociaciones para la adquisición de una serie de otros emplazamientos. Un Mercado Complicado“A medida que sigamos creciendo en América, Chile nos otorga un punto de ventaja estratégica”, afirma Debra Layton de Wal-Mart, quien es la nueva gerente comercial de D&S. Pero, por el momento, la compañía se concentrará en Chile, añade. No obstante, para las empresas minoristas extranjeras, Chile ha demostrado ser un mercado complejo. En 2004, la francesa Carrefour -un importante actor en otros mercados de América Latina incluido Argentina- vendió sus siete supermercados chilenos a D&S, luego de conseguir una participación de mercado de 2,7%, inferior a su meta. Las estadounidenses Home Depot y, previamente, JCPenney también fracasaron en Chile.Wal-Mart, también, ha tenido sus problemas en el extranjero. En 2006, abandonó Corea del Sur y Alemania, debido en parte a que no logró adaptarse a los hábitos locales de compra.Hay varias explicaciones en cuanto a por qué las firmas minoristas extranjeras han tenido dificultades en Chile. Con una de las tasas de penetración de supermercados más altas de América Latina, es difícil para los nuevos actores hacerse de un espacio y, en parte debido a esta alta penetración, los hábitos de compra están arraigados de manera muy profunda. Pero Wal-Mart no comenzará de cero -como trató de hacerlo Carrefour- y pretende operar los supermercados D&S bajo sus actuales marcas. Y debiera contar con mucha asesoría local experimentada. “En D&S, Wal-Mart tiene un socio que es el líder del sector de modo que no lo hará solo (…) es una gran diferencia”, destaca Fernando Alvear, presidente de la Asociación de Supermercados de Chile (ASACH).Los ex controladores de D&S -Felipe y Nicolás Ibáñez, cuyo padre Manuel Ibáñez abrió el primer supermercado moderno en Chile en la década de los 50- retienen el 40,0% de la empresa y Wal-Mart ha puesto énfasis en que continuarán desempeñando un papel activo en el directorio. Además, planea mantener a la actual administración de la cadena, encabezada por su gerente general Enrique Ostalé. “Es una buena alianza, porque compartimos la misma cultura y valores corporativos”, señala Layton. “Y ciertamente no es nuestra intención ‘americanizar’ a D&S”. Pero sí espera contribuir a generar ganancias en términos de eficiencia. Hace algunos años, D&S intentó implementar una estrategia de precios bajos inspirada en Wal-Mart, pero no lo consiguió debido al pequeño tamaño del mercado chileno y a una falta de economías de escala.Eso es algo que Wal-Mart, con su amplia red de aprovisionamiento internacional, puede esperar cambiar. Es improbable que los precios de los alimentos en D&S registren una caída significativa, sugiere Alvear, debido a que los márgenes en este segmento del mercado son bajos y la competencia es fuerte. Pero, en productos no perecibles -o lo que Wal-Mart califica de “mercadería general”- es probable que el efecto sea mucho más grande. Esa es una buena noticia para los consumidores, pero promete nuevos desafíos para las cadenas de tiendas por departamentos y de mejoras para el hogar de Chile así como también para los supermercados rivales. Wal-Mart se abastece de electrodomésticos, artículos electrónicos, vestuario y otros productos de 60 países, incluido China. De hecho, es el octavo mayor socio comercial de China a nivel mundial y es probable que los compradores chilenos vean muchos más productos “hechos en China” en las estanterías de D&S.“Los supermercados Líder son reconocidos por su experiencia en alimentos”, sostiene Kevin Gardner. “Pero nosotros somos reconocidos por nuestra experiencia en mercadería general de modo que creemos que podemos añadir valor”. Los Proveedores Los proveedores locales de los supermercados D&S, inevitablemente, están nerviosos. Temen no sólo a su reemplazo con competidores con menores costos de, digamos, China, sino que también a la presión sobre los ya estrechos márgenes.Según Guillermo Bilancio, profesor de marketing y estrategia de la Universidad Adolfo Ibáñez, también hay riesgos para Wal-Mart. “La agresiva presión sobre los precios de Wal-Mart podría desanimar a los proveedores de D&S, lo que podría ser una oportunidad para la competencia”, señala. Pero Wal-Mart no es un novato con los proveedores chilenos. A través de su oficina de abastecimiento en Santiago, compra fruta, pescados y vino para su distribución alrededor del mundo de manos de una 30 empresas locales y tiene buenas relaciones con ellos, afirma Layton. Una empresa con una experiencia positiva es Compañía Pisquera de Chile (CPCh), filial de la gigante empresa local de bebidas CCU. En febrero, 80 tiendas Sam's Club de Wal-Mart en cinco estados de Estados Unidos comenzaron a vender su Carillon Mango, una bebida en base a pisco.Wal-Mart es un cliente exigente, señala el gerente de exportaciones de CPCh, Felipe Silva. “Pero no sentimos ninguna presión… nos dan un precio justo y un margen competitivo”. Es un buen socio, añade, porque siempre está sediento de productos nuevos e innovadores en Estados Unidos y en otras partes. Y, como dueño de D&S, “llegará a conocer nuestros productos y ver dónde hay oportunidades de exportación”, prevé. Eso es precisamente lo que Wal-Mart promete. “Una vez que entendamos más el modelo de negocios de D&S, identificaremos proveedores que tengan el potencial para expandirse al extranjero”, afirma Layton.Pero, según Eric Bull, vocero de Wal-Mart Watch, un grupo estadounidense de defensa civil, el tamaño de Wal-Mart es un riesgo, además de una ventaja, para sus proveedores. “Puede que se ven tentados a tener a Wal-Mart como su principal comprador en cuyo caso se convertirán más o menos en prisioneros de la presión de precios de Wal-Mart”, advierte. No obstante, su ingreso a Chile es sólo trabajo de la globalización, destaca Alexander Galetovic, profesor de la Universidad de los Andes de Santiago. “El mercado minorista de Chile ha estado abierto a la competencia durante los últimos 30 años y es improbable que la llegada de Wal-Mart tenga un efecto drástico… esto es sólo el mercado global operando como debiera”, afirma. Captando Consumidores“El ingreso de Wal-Mart a Argentina fue muy difícil, pero en Chile no viene a colonizar un nuevo mercado, el mercado ya existe”, destaca Guillermo Bilancio. “Líder seguirá siendo Líder.” Más aún, precios más baratos para los artículos de vestuario y electrónica debieran ayudarlo a atraer nuevos clientes de los segmentos de menores ingresos. “Ganará clientes en la base de la pirámide”, prevé Bilancio, “pero Líder podría perder clientes en la parte alta (de la pirámide) si se percibe que ha perdido su identidad cultural”. Antes de la culminación de la toma de control de D&S, Wal-Mart ya recibió algo de mala publicidad cuando D&S retiró la totalidad del ron cubano de sus estanterías. Eso difícilmente fue culpa de Wal-Mart -“la legislación de Estados Unidos prohíbe a todas las empresas estadounidenses vender productos cubanos dondequiera que hagan negocios”, destaca Kevin Gardner-, pero Cencosud rápidamente sacó partido de ello, lanzando una campaña publicitaria promocionando el ron cubano. Sin embargo, el crecimiento de la economía cada vez más débil implica un mayor desempleo, lo que deja a los nuevos inversionistas vulnerables a las críticas si comienzan con reducciones de personal. Wal-Mart ha prometido no hacerlo y ha señalado que pretende abrir 60 nuevas tiendas en Chile este año.Pero los 35.000 empleados de D&S y sus familias están nerviosos. “Nada ha cambiado todavía, aún tengo mi trabajo y estoy agradecida por eso, pero no sabemos qué va a ocurrir en el futuro”, comenta un cajero de un supermercado Líder en Santiago.“Los trabajadores chilenos y los sindicatos debieran estar muy preocupados sobre el arribo de Wal-Mart… disputas con importantes sindicatos minoristas son completamente predecibles”, asevera Eric Bull de Wal-Mart Watch. De hecho, un grupo en Facebook ya está llamando a los chilenos a boicotear a Líder y han aparecido blogs en Internet con nombres como ‘Wal-Mart en Chile: Imperialismo en el Pasillo 8’.Wal-Mart tiene trabajadores sindicalizados en México y China, pero ha combatido la sindicalización en Estados Unidos y, en Canadá, cerró tiendas que tuvieron éxito en la formación de sindicatos. En Estados Unidos, también ha enfrentado una serie de demandas que buscan compensaciones -la mayoría de las cuales llegaron a acuerdo recientemente- relacionadas con sus prácticas laborales tales como salarios, horarios de trabajo y horas extra. Intentar tácticas similares en Chile sería “un gran error”, advierte Juan Moreno, presidente del sindicato de Líder, que cuenta con 10.500 miembros. “Conocemos el historial de Wal-Mart en otros países y tiene que comportarse distinto aquí… vamos a defender nuestros derechos”.Pero, con la desaceleración de la economía, la mayor preocupación de más y más consumidores será su cuenta. En ese contexto, la fórmula de Wal-Mart de precios constantemente bajos para todo desde pasta de dientes hasta televisores de pantalla plana, todo bajo el mismo techo, debiera ser atractiva, en particular cuando se comparan con el complejo sistema de ofertas de corto plazo y los días con 5% de descuento que actualmente prefieren los supermercados chilenos.“Será un desafío para Wal-Mart tener éxito en Chile… Cinco o diez años atrás, ciertamente habría fracasado, pero -en los últimos años- ha demostrado que está aprendiendo cómo adaptarse mejor a diferentes mercados”, reconoce Bull.Por supuesto, sólo el tiempo dirá si los consumidores y proveedores apoyarán el modelo de Wal-Mart. Pero una cosa ya está clara: tiene mucho más avanzado que otras firmas minoristas extranjeras que han intentado establecerse en Chile.
Julian Dowling trabaja como periodista freelance y contribuye de manera regular a bUSiness
CHILE.
jueves, 4 de diciembre de 2008
Chile: Como ganar 20% de mercado en un año
La expansión y consolidación de SMU en la industria supermercadista fue elegido como el negocio del año. En esta entrevista, Álvaro Saieh -accionista de Copesa, empresa que edita Qué Pasa- relata el proceso de crecimiento de la cadena y da luces sobre los pasos que vendrán.
Por Mauricio Hofmann, conductor de Teletrece.
Fotos Maglio Pérez
"Queremos que, en dos años más, esta empresa parezca que tiene dos décadas de antigüedad", dice Álvaro Saieh Bendeck.
En su luminosa oficina con vista al Parque Araucano y al cerro Manquehue, en el piso 22 del modernísimo edificio corporativo de CorpGroup -sede de CorpBanca, CorpVida y Corpartes-, estamos frente a un actor de la industria de los supermercados que, hace apenas un año, nadie sospechaba que sería uno de los "tres grandes".
Ya no se puede hablar de D&S y Cencosud. Ahora hay que añadir SMU.
El primer "golpe" fue la compra de los activos de Unimarc, concretada en diciembre de 2007, ya en sociedad con la familia Rendic, propietaria de la cadena Deca, con quien Saieh formó SMU. Pero sólo era el comienzo.
"Teníamos el deseo y los recursos. Logramos formar un grupo de ejecutivos y un equipo técnico que fueron capaces de llevar a cabo esta decisión", explica Saieh, que también lidera el conglomerado financiero CorpGroup y el holding de medios Copesa, al que pertenece esta revista.
Hoy le gusta hablar de la "gran corporación" que está formando con una participación del 20,3 % del mercado, US$ 750 millones de inversión, 27 cadenas de supermercados repartidas a lo largo de todo el país -incluidas cinco que todavía no son de conocimiento público-, 269 locales donde trabajan más de 20 mil personas y ventas sobre US$ 1.500 millones anuales.
Retorno al origen
-¿Hay en este emprendimiento un reencuentro con el negocio familiar de su infancia? Me refiero a la "Casa Saieh" de sus padres en Talca…
- Sí. Los orígenes empresariales de la familia están en el comercio. Nuestra familia hizo del comercio su existencia, por lo que es un tema que viví desde niño. Y como en toda empresa familiar, la familia entera participa trabajando.
-¿Existe alguna lección o aprendizaje de esa experiencia que haya salido a la luz ahora?
-En todos los negocios que hemos acometido, incluyendo éste, el legado de los padres se nota en la ética del trabajo. En mi familia, el trabajo era la fuente de bienestar y de muchas satisfacciones. Por lo tanto, todos salimos muy trabajadores.
-¿Con algunos costos difíciles?
-¡No, no, no…! Cuando uno hace lo que le gusta, no hay costos…
Saieh aclara que la decisión de entrar al retail no tiene que ver con nostalgias: "Veníamos estudiando este negocio desde hace mucho tiempo; fácil doce años. Esta industria combina muy bien con otras dos áreas en que las que hemos invertido: la inmobiliaria y la financiera".
-Está en la banca, los seguros, los medios y ahora el retail… ¿Algún sector es especial para usted?
-Ellos son muy complementarios: la banca, los seguros y el retail. Están muy asociados, y si incluimos a Copesa, son empresas de servicios; compañías que tienen que conquistar a sus clientes.
-Pero eso es complementariedad… ¿Hay alguna preferencia más afectiva o de placer por algún sector en particular?
-En cualquiera de ellos, el placer está más bien en la primera parte: en construirlos. Después viene una etapa de menor placer, que es administrarlos cuando ya están en marcha. Por eso, hoy veo con mucho interés el retail, ya que está en plena construcción: esto empezó desde cero, en términos de crear una gran empresa a partir de las 27 cadenas que compramos.
-¿Administrarlos por cuánto tiempo? ¿Para hacerlos crecer, consolidarlos y venderlos, como ocurrió con Bancosorno?
-No. En los negocios estamos para quedarnos. La razón de la venta de algunos negocios en el pasado es muy sencilla: partí con una base de capital muy pequeña, y tenía que hacer ganancias de capital para ser empresario independiente. De otra forma, habría seguido siendo socio-empleado de mis socios. La decisión de vender el Bancosorno fue para partir de nuevo, con el Banco Concepción, hoy CorpBanca, un gran banco. Hoy no estamos en la posición de querer vender. Al contrario: estamos en proceso de compra y continuamos en proceso de compra.
-Algunos decían que Álvaro Saieh estaba pensando en retirarse a vivir de sus rentas. ¿Debemos suponer que usted desmiente por completo esas versiones?
-Esa fue una teoría que alguien inventó, la de los "empresarios rentistas" que flotó algún tiempo. Lo único de verdad que tenía dicha tesis es que algunos aprovecharon ciertas oportunidades de vender en condiciones extraordinarias, que no se iban a repetir. Incluso sin considerar la crisis, se confirma que eran precios y condiciones de mercado que probablemente no se repetirán nunca más.
¿Pasaron los 15 minutos?
"Estamos muy confiados en nuestro modelo de desarrollo, que es distinto, basado en supermercados de tamaño mediano, con mucha cercanía a la gente", se apasiona Saieh, diferenciando a SMU de su competencia.
Asegura que ése es el modelo que está "de vuelta" en el mundo. La gente ya no quiere "perderse" y gastar mucho tiempo en grandes establecimientos.
-¿Todo eso fue pensado desde un origen con esas características y dimensiones?
-Algunas cosas sí, otras no. Hemos fijado las metas de a una. Ponemos objetivos alcanzables en corto plazo, y en la medida que nos resulta, damos otro paso adelante, y otro. No quisimos diseñar un "macroplan", definiendo exactamente dónde y cómo íbamos a llegar, porque habría sido poco realista. Porque en un proceso como el nuestro se necesitan dos partes: una que compra y una que vende. No es una decisión de una sola parte, y uno no puede decir "esto voy a hacer". Las cosas han resultado bien, y cada vez que hemos cerrado una etapa, seguimos con la siguiente.
-Su "frase para el bronce" al explicar este negocio fue que las oportunidades duran 15 minutos… ¿Ya pasaron?
-Me refería a que el proceso de entrada y de definición de un negocio es muy corto. Si uno no entra al ritmo adecuado, las oportunidades pasan. Podríamos decir que los 15 minutos han pasado, porque ya no existen las oportunidades que había en algún momento.
-¿No han mejorado esas oportunidades ahora, en tiempos de crisis y precios bajos?
-No, porque casi no quedan cadenas para comprar.
-Además, la competencia podía adelantarse, ¿o no?
-Tomamos la decisión de crear una cadena nacional, presente en todo Chile, en que ofrecimos a los líderes locales comprarles sus compañías. No necesariamente es el modelo que todos hubieran seguido. Por ejemplo, adquirimos cadenas locales importantes, pero en ciudades muy chicas. Eso no estaba en el radar de las corporaciones más grandes. Y no todas las negociaciones resultaron.
-¿Ya no quedan de ésas?
-No; como dije, eso se acabó.
¿Negocio nuevo?
Álvaro Saieh insiste en valorar a su competencia: "Tenemos competidores extraordinariamente buenos y profesionales. Por lo tanto, la competencia no es fácil".
Y expone su tesis: en el retail chileno se ha desarrollado "un cluster que a nosotros nos ha sido tremendamente útil". Saieh reafirma su agradecimiento a la competencia por esto último: "¡este cluster ayuda a crear empresas! Uno tiene el capital, las ideas y el empuje, pero necesitas a la gente con conocimiento que sepa lo que está haciendo, sistemas informáticos, buenas prácticas, etc".
-De acuerdo, pero muchos se preguntarán qué gracia tiene hacer un negocio levantando a los ejecutivos de la competencia, y comprando empresas que ya existen…
-Primero, es una gracia poder levantar ejecutivos de la competencia cuando son calificados, porque eso quiere decir que tienes la capacidad de ofrecer un proyecto interesante. Eso es muy importante. La gente se viene por varias razones; entre otras, que aquí se pasa bien trabajando. El ambiente de trabajo es muy profesional. También el trato es fundamental. Tratamos a la gente por su nombre. Y la otra razón es que nuestras decisiones están tremendamente descentralizadas en distintas áreas. Tenemos diez proyectos independientes, cada uno con sus jefes de proyecto que son directores, con sus respectivos grupos de ejecutivos, que pretenden que en dos años tengamos una empresa que parezca tener veinte años de antigüedad.
Sobre el hecho de haber comprado negocios ya existentes, pone el énfasis en "lo nuevo" que nace de ese proceso: "A partir de muchas cadenas locales, estamos formando una gran corporación, con sistemas y procesos integrados. Eso parecerá fácil, pero de fácil no tiene nada. Y tampoco es muy distinto de lo que ha hecho la competencia: hoy la mitad de Cencosud es Santa Isabel, empresa que compraron; una parte importante de D&S es Carrefour, que también compraron. Y así hay otros casos. No inventamos esto de comprar".
-A todo esto, ¿cómo es su relación personal con Paulmann, con Ibáñez?
-Nicolás Ibáñez fue a felicitarme a mi casa el día que compré Unimarc, en un gesto de caballerosidad que le agradezco. En esta industria somos recién llegados, así que no puedo decir cómo será la relación con los otros actores de la industria. Pero sí puedo decir que en las otras industrias donde estamos, somos competidores amigables, en el sentido de que competimos en muy buena lid. Creo mucho en la competencia y en el juego del mercado; y eso no significa pelearse con la competencia.
Hacer y después decir
-Hoy poseen el 20% de participación de mercado. Entiendo que la meta es llegar al 30%...
-Si la pregunta es "¿podemos llegar al 30?", la respuesta es: "tendríamos que trabajar mucho". Crecer mediante adquisiciones está difícil; sólo queda el crecimiento orgánico.
-¿Y por lo tanto más marginal?
-No; estamos creciendo más que la competencia. Pero lo hacemos a través de los locales en que estamos. Y a futuro, será también con nuevos locales. Hoy estamos en una muy buena posición competitiva.
-Pero con una realidad bien distinta en regiones comparado con Santiago…
-Efectivamente somos muy fuertes en las regiones. El foco de nuestro desarrollo orgánico serán aquellas ciudades donde estamos más débiles, las que, en general, son las más penetrables. Donde ya estamos, son las zonas menos penetrables. Ese proceso ya está en marcha. En Santiago debemos estar viendo diez o quince proyectos nuevos. Pero nuestra política es hacer las cosas y después decirlas…
Los planes de Unimarc
-¿También está en marcha la unificación de las marcas?
-Usaremos varias marcas, pero en el negocio de los supermercados del segmento mediano-alto, a largo plazo la que quedará es Unimarc.
-Es la que parará frente a las "marcas insignia" de la competencia: Jumbo y Lider
-Claro.
-¿Veremos Unimarc en todo Chile? ¿Eso vale más a futuro que, por ejemplo, consolidar una marca Deca en el norte?
-Sí. A largo plazo tenemos que unificar, por las economías de escala en publicidad, en productos, y en todo…
-Los Ibáñez dejaron morir su marca Almac. ¿Por qué tiene que sobrevivir Unimarc, una marca con tantos altibajos?
-Por lo mismo. Es una marca tan golpeada, que queremos demostrar que somos capaces de levantarla. Es un desafío personal. Hemos hecho todos los estudios, y lo que usted dice no es ninguna novedad. Pero creemos que somos capaces de levantarla, y de identificarla con un proyecto exitoso, de gran calidad y seriedad, tanto hacia sus clientes como hacia sus proveedores y a sus empleados.
-¿En qué pie va la remodelación de locales?
-Parte en febrero; existe un plan, con remodelaciones de distinto nivel. Cuando uno habla de remodelar, está pensando en la cadena Unimarc, donde faltaba modernización. Pero Unimarc sólo debe representar alrededor de un diez por ciento de lo que compramos. En las otras cadenas existen locales completamente al día, con maquinaria más moderna que la media de la industria.
-¿Cuándo incorporarán una tarjeta de crédito propia, junto con CorpBanca?
-Primero estamos trabajando en un programa de fidelización. Después vendrá una tarjeta en asociación con CorpBanca, pero a eso le queda tiempo todavía.
-¿Cuánto tiempo?
-Honestamente, lo que demoremos en hacerlo bien. Tenemos a los equipos trabajando, pero queremos ver cada detalle.
-¿También viene la incursión en el negocio de los malls y las multitiendas?
-Nos interesa el tema inmobiliario en nuestras otras empresas, y no necesariamente relacionado con Unimarc. Incluso, financiando a nuestra competencia, arrendándoles a ellos, como ya ocurre en muchos casos. El negocio inmobiliario lo haremos de todas maneras, con Unimarc, con las grandes tiendas, con los otros supermercados.
-¿Están en el horizonte fusiones o adquisiciones en el ámbito de las multitiendas?
-No lo hemos estudiado. Primero queremos consolidar este proyecto. Después podremos ver otras cosas.
-¿No proyectan salir al exterior?
-No tenemos planes.
-También está pendiente la apertura en Bolsa…
-Tenemos el compromiso de hacer el mejor esfuerzo para abrirnos en Bolsa en cinco años; ya quedan cuatro. Básicamente, porque a nuestros socios les interesa tener liquidez. La verdad, no es un tema que como compañía nos importe mucho. Pero ellos tienen aquí una parte importante de su patrimonio, y quieren tener liquidez.
No más leña a la hoguera
El economista, ex decano, profesor emérito de la Universidad de Chile y "Chicago Boy" Saieh, sostiene que la gran ventaja de SMU en estos tiempos de crisis global es que opera en el rubro de los supermercados, que él traduce como "el negocio de la alimentación". "Es anticíclico", explica, porque los consumidores no dejan de alimentarse.
Reconoce que en períodos como éstos, las ventas de alimentos pueden bajar, "pero poco". Y revela que las de SMU, por el contrario, incluso han crecido. Asimismo, tiene claro que cuando el ciclo es positivo, no espera que las ventas de alimentos se disparen. También subirán, "pero poco".
-Entonces no es de los que esperan que el Estado salga con planes de estímulo del consumo, y están tranquilos…
-Estamos tranquilos…
-¿Nada de tentaciones keynesianas?
-Ninguna. De hecho, creo que ha habido un apuro excesivo de algunos en decir que el sistema de mercado ha fracasado; un apuro que en pocos años, a unos y a otros, se les habrá olvidado. El mercado ha pasado ya muchas crisis, inherentes al sistema mismo, y no ha desaparecido. Los ajustes y las recesiones son parte de él. El mérito de este sistema es que da mucho más crecimiento y bienestar, a pesar de las eventuales crisis.
-Hablando de crisis, hay dos temas sensibles: trabajadores y proveedores. Sobre los primeros: ¿Han despedido gente?
-Se ha readecuado marginalmente la planta en el proceso de integraciones. Esto es parte del objetivo, pero no ha sido por la crisis ya que el tema de fondo son las sinergias centrales, y ellas se logran principalmente en los equipos superiores
-¿Y los proveedores? ¿Han salido perjudicados?
-No. Tenemos una política de pagos estable y no la hemos modificado. Queremos tener una asociación con nuestros proveedores, que son parte integral de este negocio. Sólo esperamos que nos den el mismo trato que al resto.
-Ustedes tienen la percepción más directa de lo que está ocurriendo con muchos precios básicos. ¿No estamos ante el riesgo de un proceso deflacionario?
-No todavía, pero viene… Los precios de los alimentos deberían bajar, producto de la caída de los commodities blandos (alimentos que se transan en los mercados internacionales). Por lo tanto, anticipo que esto debiera reflejarse en los precios al consumidor. Y, consecuentemente, en el nivel de ventas de los supermercados, no porque caigan las cantidades, sino los precios, sin que esto implique deflación, sino simplemente caída en los precios.
-¿Es el momento de bajar las tasas de interés?
-Llegó el tiempo de que las tasas sean menores. Tendremos una caída de la actividad; es un hecho. No nos podemos aislar del fenómeno mundial. Y que vamos a sufrir algunas incomodidades; también es un hecho. Entonces, no hay necesidad de echarle más leña a la hoguera con tasas altas.
www.quepasa.cl
Por Mauricio Hofmann, conductor de Teletrece.
Fotos Maglio Pérez
"Queremos que, en dos años más, esta empresa parezca que tiene dos décadas de antigüedad", dice Álvaro Saieh Bendeck.
En su luminosa oficina con vista al Parque Araucano y al cerro Manquehue, en el piso 22 del modernísimo edificio corporativo de CorpGroup -sede de CorpBanca, CorpVida y Corpartes-, estamos frente a un actor de la industria de los supermercados que, hace apenas un año, nadie sospechaba que sería uno de los "tres grandes".
Ya no se puede hablar de D&S y Cencosud. Ahora hay que añadir SMU.
El primer "golpe" fue la compra de los activos de Unimarc, concretada en diciembre de 2007, ya en sociedad con la familia Rendic, propietaria de la cadena Deca, con quien Saieh formó SMU. Pero sólo era el comienzo.
"Teníamos el deseo y los recursos. Logramos formar un grupo de ejecutivos y un equipo técnico que fueron capaces de llevar a cabo esta decisión", explica Saieh, que también lidera el conglomerado financiero CorpGroup y el holding de medios Copesa, al que pertenece esta revista.
Hoy le gusta hablar de la "gran corporación" que está formando con una participación del 20,3 % del mercado, US$ 750 millones de inversión, 27 cadenas de supermercados repartidas a lo largo de todo el país -incluidas cinco que todavía no son de conocimiento público-, 269 locales donde trabajan más de 20 mil personas y ventas sobre US$ 1.500 millones anuales.
Retorno al origen
-¿Hay en este emprendimiento un reencuentro con el negocio familiar de su infancia? Me refiero a la "Casa Saieh" de sus padres en Talca…
- Sí. Los orígenes empresariales de la familia están en el comercio. Nuestra familia hizo del comercio su existencia, por lo que es un tema que viví desde niño. Y como en toda empresa familiar, la familia entera participa trabajando.
-¿Existe alguna lección o aprendizaje de esa experiencia que haya salido a la luz ahora?
-En todos los negocios que hemos acometido, incluyendo éste, el legado de los padres se nota en la ética del trabajo. En mi familia, el trabajo era la fuente de bienestar y de muchas satisfacciones. Por lo tanto, todos salimos muy trabajadores.
-¿Con algunos costos difíciles?
-¡No, no, no…! Cuando uno hace lo que le gusta, no hay costos…
Saieh aclara que la decisión de entrar al retail no tiene que ver con nostalgias: "Veníamos estudiando este negocio desde hace mucho tiempo; fácil doce años. Esta industria combina muy bien con otras dos áreas en que las que hemos invertido: la inmobiliaria y la financiera".
-Está en la banca, los seguros, los medios y ahora el retail… ¿Algún sector es especial para usted?
-Ellos son muy complementarios: la banca, los seguros y el retail. Están muy asociados, y si incluimos a Copesa, son empresas de servicios; compañías que tienen que conquistar a sus clientes.
-Pero eso es complementariedad… ¿Hay alguna preferencia más afectiva o de placer por algún sector en particular?
-En cualquiera de ellos, el placer está más bien en la primera parte: en construirlos. Después viene una etapa de menor placer, que es administrarlos cuando ya están en marcha. Por eso, hoy veo con mucho interés el retail, ya que está en plena construcción: esto empezó desde cero, en términos de crear una gran empresa a partir de las 27 cadenas que compramos.
-¿Administrarlos por cuánto tiempo? ¿Para hacerlos crecer, consolidarlos y venderlos, como ocurrió con Bancosorno?
-No. En los negocios estamos para quedarnos. La razón de la venta de algunos negocios en el pasado es muy sencilla: partí con una base de capital muy pequeña, y tenía que hacer ganancias de capital para ser empresario independiente. De otra forma, habría seguido siendo socio-empleado de mis socios. La decisión de vender el Bancosorno fue para partir de nuevo, con el Banco Concepción, hoy CorpBanca, un gran banco. Hoy no estamos en la posición de querer vender. Al contrario: estamos en proceso de compra y continuamos en proceso de compra.
-Algunos decían que Álvaro Saieh estaba pensando en retirarse a vivir de sus rentas. ¿Debemos suponer que usted desmiente por completo esas versiones?
-Esa fue una teoría que alguien inventó, la de los "empresarios rentistas" que flotó algún tiempo. Lo único de verdad que tenía dicha tesis es que algunos aprovecharon ciertas oportunidades de vender en condiciones extraordinarias, que no se iban a repetir. Incluso sin considerar la crisis, se confirma que eran precios y condiciones de mercado que probablemente no se repetirán nunca más.
¿Pasaron los 15 minutos?
"Estamos muy confiados en nuestro modelo de desarrollo, que es distinto, basado en supermercados de tamaño mediano, con mucha cercanía a la gente", se apasiona Saieh, diferenciando a SMU de su competencia.
Asegura que ése es el modelo que está "de vuelta" en el mundo. La gente ya no quiere "perderse" y gastar mucho tiempo en grandes establecimientos.
-¿Todo eso fue pensado desde un origen con esas características y dimensiones?
-Algunas cosas sí, otras no. Hemos fijado las metas de a una. Ponemos objetivos alcanzables en corto plazo, y en la medida que nos resulta, damos otro paso adelante, y otro. No quisimos diseñar un "macroplan", definiendo exactamente dónde y cómo íbamos a llegar, porque habría sido poco realista. Porque en un proceso como el nuestro se necesitan dos partes: una que compra y una que vende. No es una decisión de una sola parte, y uno no puede decir "esto voy a hacer". Las cosas han resultado bien, y cada vez que hemos cerrado una etapa, seguimos con la siguiente.
-Su "frase para el bronce" al explicar este negocio fue que las oportunidades duran 15 minutos… ¿Ya pasaron?
-Me refería a que el proceso de entrada y de definición de un negocio es muy corto. Si uno no entra al ritmo adecuado, las oportunidades pasan. Podríamos decir que los 15 minutos han pasado, porque ya no existen las oportunidades que había en algún momento.
-¿No han mejorado esas oportunidades ahora, en tiempos de crisis y precios bajos?
-No, porque casi no quedan cadenas para comprar.
-Además, la competencia podía adelantarse, ¿o no?
-Tomamos la decisión de crear una cadena nacional, presente en todo Chile, en que ofrecimos a los líderes locales comprarles sus compañías. No necesariamente es el modelo que todos hubieran seguido. Por ejemplo, adquirimos cadenas locales importantes, pero en ciudades muy chicas. Eso no estaba en el radar de las corporaciones más grandes. Y no todas las negociaciones resultaron.
-¿Ya no quedan de ésas?
-No; como dije, eso se acabó.
¿Negocio nuevo?
Álvaro Saieh insiste en valorar a su competencia: "Tenemos competidores extraordinariamente buenos y profesionales. Por lo tanto, la competencia no es fácil".
Y expone su tesis: en el retail chileno se ha desarrollado "un cluster que a nosotros nos ha sido tremendamente útil". Saieh reafirma su agradecimiento a la competencia por esto último: "¡este cluster ayuda a crear empresas! Uno tiene el capital, las ideas y el empuje, pero necesitas a la gente con conocimiento que sepa lo que está haciendo, sistemas informáticos, buenas prácticas, etc".
-De acuerdo, pero muchos se preguntarán qué gracia tiene hacer un negocio levantando a los ejecutivos de la competencia, y comprando empresas que ya existen…
-Primero, es una gracia poder levantar ejecutivos de la competencia cuando son calificados, porque eso quiere decir que tienes la capacidad de ofrecer un proyecto interesante. Eso es muy importante. La gente se viene por varias razones; entre otras, que aquí se pasa bien trabajando. El ambiente de trabajo es muy profesional. También el trato es fundamental. Tratamos a la gente por su nombre. Y la otra razón es que nuestras decisiones están tremendamente descentralizadas en distintas áreas. Tenemos diez proyectos independientes, cada uno con sus jefes de proyecto que son directores, con sus respectivos grupos de ejecutivos, que pretenden que en dos años tengamos una empresa que parezca tener veinte años de antigüedad.
Sobre el hecho de haber comprado negocios ya existentes, pone el énfasis en "lo nuevo" que nace de ese proceso: "A partir de muchas cadenas locales, estamos formando una gran corporación, con sistemas y procesos integrados. Eso parecerá fácil, pero de fácil no tiene nada. Y tampoco es muy distinto de lo que ha hecho la competencia: hoy la mitad de Cencosud es Santa Isabel, empresa que compraron; una parte importante de D&S es Carrefour, que también compraron. Y así hay otros casos. No inventamos esto de comprar".
-A todo esto, ¿cómo es su relación personal con Paulmann, con Ibáñez?
-Nicolás Ibáñez fue a felicitarme a mi casa el día que compré Unimarc, en un gesto de caballerosidad que le agradezco. En esta industria somos recién llegados, así que no puedo decir cómo será la relación con los otros actores de la industria. Pero sí puedo decir que en las otras industrias donde estamos, somos competidores amigables, en el sentido de que competimos en muy buena lid. Creo mucho en la competencia y en el juego del mercado; y eso no significa pelearse con la competencia.
Hacer y después decir
-Hoy poseen el 20% de participación de mercado. Entiendo que la meta es llegar al 30%...
-Si la pregunta es "¿podemos llegar al 30?", la respuesta es: "tendríamos que trabajar mucho". Crecer mediante adquisiciones está difícil; sólo queda el crecimiento orgánico.
-¿Y por lo tanto más marginal?
-No; estamos creciendo más que la competencia. Pero lo hacemos a través de los locales en que estamos. Y a futuro, será también con nuevos locales. Hoy estamos en una muy buena posición competitiva.
-Pero con una realidad bien distinta en regiones comparado con Santiago…
-Efectivamente somos muy fuertes en las regiones. El foco de nuestro desarrollo orgánico serán aquellas ciudades donde estamos más débiles, las que, en general, son las más penetrables. Donde ya estamos, son las zonas menos penetrables. Ese proceso ya está en marcha. En Santiago debemos estar viendo diez o quince proyectos nuevos. Pero nuestra política es hacer las cosas y después decirlas…
Los planes de Unimarc
-¿También está en marcha la unificación de las marcas?
-Usaremos varias marcas, pero en el negocio de los supermercados del segmento mediano-alto, a largo plazo la que quedará es Unimarc.
-Es la que parará frente a las "marcas insignia" de la competencia: Jumbo y Lider
-Claro.
-¿Veremos Unimarc en todo Chile? ¿Eso vale más a futuro que, por ejemplo, consolidar una marca Deca en el norte?
-Sí. A largo plazo tenemos que unificar, por las economías de escala en publicidad, en productos, y en todo…
-Los Ibáñez dejaron morir su marca Almac. ¿Por qué tiene que sobrevivir Unimarc, una marca con tantos altibajos?
-Por lo mismo. Es una marca tan golpeada, que queremos demostrar que somos capaces de levantarla. Es un desafío personal. Hemos hecho todos los estudios, y lo que usted dice no es ninguna novedad. Pero creemos que somos capaces de levantarla, y de identificarla con un proyecto exitoso, de gran calidad y seriedad, tanto hacia sus clientes como hacia sus proveedores y a sus empleados.
-¿En qué pie va la remodelación de locales?
-Parte en febrero; existe un plan, con remodelaciones de distinto nivel. Cuando uno habla de remodelar, está pensando en la cadena Unimarc, donde faltaba modernización. Pero Unimarc sólo debe representar alrededor de un diez por ciento de lo que compramos. En las otras cadenas existen locales completamente al día, con maquinaria más moderna que la media de la industria.
-¿Cuándo incorporarán una tarjeta de crédito propia, junto con CorpBanca?
-Primero estamos trabajando en un programa de fidelización. Después vendrá una tarjeta en asociación con CorpBanca, pero a eso le queda tiempo todavía.
-¿Cuánto tiempo?
-Honestamente, lo que demoremos en hacerlo bien. Tenemos a los equipos trabajando, pero queremos ver cada detalle.
-¿También viene la incursión en el negocio de los malls y las multitiendas?
-Nos interesa el tema inmobiliario en nuestras otras empresas, y no necesariamente relacionado con Unimarc. Incluso, financiando a nuestra competencia, arrendándoles a ellos, como ya ocurre en muchos casos. El negocio inmobiliario lo haremos de todas maneras, con Unimarc, con las grandes tiendas, con los otros supermercados.
-¿Están en el horizonte fusiones o adquisiciones en el ámbito de las multitiendas?
-No lo hemos estudiado. Primero queremos consolidar este proyecto. Después podremos ver otras cosas.
-¿No proyectan salir al exterior?
-No tenemos planes.
-También está pendiente la apertura en Bolsa…
-Tenemos el compromiso de hacer el mejor esfuerzo para abrirnos en Bolsa en cinco años; ya quedan cuatro. Básicamente, porque a nuestros socios les interesa tener liquidez. La verdad, no es un tema que como compañía nos importe mucho. Pero ellos tienen aquí una parte importante de su patrimonio, y quieren tener liquidez.
No más leña a la hoguera
El economista, ex decano, profesor emérito de la Universidad de Chile y "Chicago Boy" Saieh, sostiene que la gran ventaja de SMU en estos tiempos de crisis global es que opera en el rubro de los supermercados, que él traduce como "el negocio de la alimentación". "Es anticíclico", explica, porque los consumidores no dejan de alimentarse.
Reconoce que en períodos como éstos, las ventas de alimentos pueden bajar, "pero poco". Y revela que las de SMU, por el contrario, incluso han crecido. Asimismo, tiene claro que cuando el ciclo es positivo, no espera que las ventas de alimentos se disparen. También subirán, "pero poco".
-Entonces no es de los que esperan que el Estado salga con planes de estímulo del consumo, y están tranquilos…
-Estamos tranquilos…
-¿Nada de tentaciones keynesianas?
-Ninguna. De hecho, creo que ha habido un apuro excesivo de algunos en decir que el sistema de mercado ha fracasado; un apuro que en pocos años, a unos y a otros, se les habrá olvidado. El mercado ha pasado ya muchas crisis, inherentes al sistema mismo, y no ha desaparecido. Los ajustes y las recesiones son parte de él. El mérito de este sistema es que da mucho más crecimiento y bienestar, a pesar de las eventuales crisis.
-Hablando de crisis, hay dos temas sensibles: trabajadores y proveedores. Sobre los primeros: ¿Han despedido gente?
-Se ha readecuado marginalmente la planta en el proceso de integraciones. Esto es parte del objetivo, pero no ha sido por la crisis ya que el tema de fondo son las sinergias centrales, y ellas se logran principalmente en los equipos superiores
-¿Y los proveedores? ¿Han salido perjudicados?
-No. Tenemos una política de pagos estable y no la hemos modificado. Queremos tener una asociación con nuestros proveedores, que son parte integral de este negocio. Sólo esperamos que nos den el mismo trato que al resto.
-Ustedes tienen la percepción más directa de lo que está ocurriendo con muchos precios básicos. ¿No estamos ante el riesgo de un proceso deflacionario?
-No todavía, pero viene… Los precios de los alimentos deberían bajar, producto de la caída de los commodities blandos (alimentos que se transan en los mercados internacionales). Por lo tanto, anticipo que esto debiera reflejarse en los precios al consumidor. Y, consecuentemente, en el nivel de ventas de los supermercados, no porque caigan las cantidades, sino los precios, sin que esto implique deflación, sino simplemente caída en los precios.
-¿Es el momento de bajar las tasas de interés?
-Llegó el tiempo de que las tasas sean menores. Tendremos una caída de la actividad; es un hecho. No nos podemos aislar del fenómeno mundial. Y que vamos a sufrir algunas incomodidades; también es un hecho. Entonces, no hay necesidad de echarle más leña a la hoguera con tasas altas.
www.quepasa.cl
martes, 9 de septiembre de 2008
Chile: Rendic diluye participación en Unimarc e ingresan nuevos socios
ejecutivos de smu y corpgroup entrarán mediante aumento de capital
Daniel Gómez
La familia Rendic ha tomado la decisión de no concentrar sus inversiones en SMU, el conglomerado supermercadista que le ha permitido, junto a sus socios Álvaro Saieh y Enrique Bravo, capturar cerca un 19% del rubro a través de la adquisición de una serie de cadenas, entre las que sobresalen Unimarc, Deca, Korlaet, Palmira, Rossi y Las Brujas, entre otras.
Por esta razón, el clan nortino, fundador de la cadena Deca, suscribirá sólo parcialmente el aumento de capital por $ 20.000 millones pactado recientemente entre los accionistas, por lo que verá diluida su participación en la sociedad.
Actualmente, Saieh y Rendic manejan, a través de la sociedad SR, el 90% de SMU, mientras que Bravo tiene un 10%. Este último ya definió que suscribirá íntegramente su opción preferente, quedando en idéntica posición a la actual.
En cambio, Rendic, dentro de SR, bajará de 33% a 30,63%. Aunque Saieh tenía la facultad para quedarse con la diferencia, finalmente el empresario decidió que este 2,37% fuera repartido entre la primera línea ejecutiva de SMU y Corpgroup.
Cercanos al proceso explicaron que, producto de la alta demanda que tuvieron los papeles tras conocerse la oferta, Saieh tuvo que prorratear para que todos los interesados accedieran a una parte. La sobredemanda superó levemente los
$ 1.500 millones, lo que dejó “gratamente sorprendido” a Saieh.
Además del retail, la familia Rendic tiene inversiones en la minería, en el negocio inmobiliario y el fútbol.
Minera San Gerónimo, cuyo nombre recuerda al patriarca Gerónimo Rendic Boric, mantiene explotaciones cupreras en la IV Región. A fines del año pasado, la empresa inició un joint venture con dos compañías canadienses, formando Compañía Minera Tugal. Sus ventas de concentrado y sulfato de cobre suman alrededor de US$ 75 millones.
En el fútbol, tras años de auspiciar la camiseta de Deportes La Serena con el logo de Deca, algunos miembros del clan Rendic se entusiasmaron con la transformación del tradicional club en sociedad anónima y compraron acciones.
En SMU adelantaron que los nuevos recursos se destinarán tanto a crecimiento inorgánico como a construcción de establecimientos comerciales, tarea que todavía sigue pendiente.
El gerente del área inmobiliaria, Cristián Jijena, reclutado desde Mall Plaza, está a cargo de la búsqueda de ubicaciones, que incluye también el rastreo del nuevo centro de distribución.
En cuanto a este último recinto, la alternativa más fuerte, hasta ahora, es la instalación en la ruta 68, exactamente en el sector de Los Valles, muy cerca del que actualmente tiene Farmarcias Ahumada y del que levantará D&S, firma que lidera el supermercadismo con un 33% de participación, seguida por Cencosud (31%) y la misma SMU (19%).
La idea de SMU es detener el ritmo de adquisiciones cuando llegue al 20%, aunque, tras la inesperada irrupción de Southern Cross en el segmento, tampoco quedan muchas cadenas en vitrina. Como la empresa todavía se encuentra uniendo logísticamente las cadenas que ha comprado -tarea que podría extenderse hasta fin de año, considerando el desafío de aunar culturas tan diversas de negocio-, el camino orgánico también podría postergarse algún tiempo.
www.df.cl
Daniel Gómez
La familia Rendic ha tomado la decisión de no concentrar sus inversiones en SMU, el conglomerado supermercadista que le ha permitido, junto a sus socios Álvaro Saieh y Enrique Bravo, capturar cerca un 19% del rubro a través de la adquisición de una serie de cadenas, entre las que sobresalen Unimarc, Deca, Korlaet, Palmira, Rossi y Las Brujas, entre otras.
Por esta razón, el clan nortino, fundador de la cadena Deca, suscribirá sólo parcialmente el aumento de capital por $ 20.000 millones pactado recientemente entre los accionistas, por lo que verá diluida su participación en la sociedad.
Actualmente, Saieh y Rendic manejan, a través de la sociedad SR, el 90% de SMU, mientras que Bravo tiene un 10%. Este último ya definió que suscribirá íntegramente su opción preferente, quedando en idéntica posición a la actual.
En cambio, Rendic, dentro de SR, bajará de 33% a 30,63%. Aunque Saieh tenía la facultad para quedarse con la diferencia, finalmente el empresario decidió que este 2,37% fuera repartido entre la primera línea ejecutiva de SMU y Corpgroup.
Cercanos al proceso explicaron que, producto de la alta demanda que tuvieron los papeles tras conocerse la oferta, Saieh tuvo que prorratear para que todos los interesados accedieran a una parte. La sobredemanda superó levemente los
$ 1.500 millones, lo que dejó “gratamente sorprendido” a Saieh.
Además del retail, la familia Rendic tiene inversiones en la minería, en el negocio inmobiliario y el fútbol.
Minera San Gerónimo, cuyo nombre recuerda al patriarca Gerónimo Rendic Boric, mantiene explotaciones cupreras en la IV Región. A fines del año pasado, la empresa inició un joint venture con dos compañías canadienses, formando Compañía Minera Tugal. Sus ventas de concentrado y sulfato de cobre suman alrededor de US$ 75 millones.
En el fútbol, tras años de auspiciar la camiseta de Deportes La Serena con el logo de Deca, algunos miembros del clan Rendic se entusiasmaron con la transformación del tradicional club en sociedad anónima y compraron acciones.
En SMU adelantaron que los nuevos recursos se destinarán tanto a crecimiento inorgánico como a construcción de establecimientos comerciales, tarea que todavía sigue pendiente.
El gerente del área inmobiliaria, Cristián Jijena, reclutado desde Mall Plaza, está a cargo de la búsqueda de ubicaciones, que incluye también el rastreo del nuevo centro de distribución.
En cuanto a este último recinto, la alternativa más fuerte, hasta ahora, es la instalación en la ruta 68, exactamente en el sector de Los Valles, muy cerca del que actualmente tiene Farmarcias Ahumada y del que levantará D&S, firma que lidera el supermercadismo con un 33% de participación, seguida por Cencosud (31%) y la misma SMU (19%).
La idea de SMU es detener el ritmo de adquisiciones cuando llegue al 20%, aunque, tras la inesperada irrupción de Southern Cross en el segmento, tampoco quedan muchas cadenas en vitrina. Como la empresa todavía se encuentra uniendo logísticamente las cadenas que ha comprado -tarea que podría extenderse hasta fin de año, considerando el desafío de aunar culturas tan diversas de negocio-, el camino orgánico también podría postergarse algún tiempo.
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lunes, 1 de septiembre de 2008
Chile: ¿Quién Es Quién en el Nuevo Mapa Supermercadista?
La irrupción de los holdings SMU y Southern Cross, provocó la consolidación de cinco grupos que controlarán cerca de 97% del mercado.
La arremetida de nuevos actores al rubro supermercadista está conformando un nuevo mapa en esta industria, al cual -si bien es dominado en un 75% por D&S (34%) y Cencosud (31%)- algo de competencia le está imprimiendo la llegada de SMU (de Alvaro Saieh) y el fondo Southern Cross. De hecho, ambos grupos están haciendo mucho ruido en provincias, pues cada día se sabe de una nueva adquisición de estos conglomerados.
Con este proceso de compras, en la industria local -que vende más de US$9.200 millones- se consolidaron cinco actores que concentran un 96,6% del mercado. Sin embargo, la cadena Tottus de Falabella -que tiene un 5% de mercado- no está para las ligas menores, y eso lo demostró con su intento de fusionarse con D&S, con lo cual habría logrado el primer lugar de la industria. Así, en el mercado esperan que en cualquier momento los Solari-Del Río den una nueva sorpresa a esta industria -que este año invertirá US$600 millones- que hasta hace sólo unos meses parecía estar consolidándose.
D&S Líder
El grupo controlado por la familia Ibáñez -que encabeza el mercado con un 34%- no ha perdido el tiempo después que no logró concretarse la fusión con Falabella, pues, por el contrario, está desarrollando un fuerte plan de inversiones que hasta el 2010 implica US$1.000 millones, monto con el cual pretende desarrolar 198 nuevos locales De ese monto, US$200 millones se invertirán en el presente ejercicio, destinados principalmente a la apertura de nuevos supermercados, los que se concentrarán en regiones donde la presencia del holding no es tan fuerte.
Con el formato Ekono, conocido como discount, -que en la actualidad cuenta con 44 salas de venta-, la cadena tiene dispuesto inaugurar alrededor de 80 locales en el periodo 2008-2009, mientras que para el 2011 espera aumentar a 200 los salones de venta, mientras que el mismo periodo pretende inaugurar 47 locales de SuperBodega ACuenta. En el formato Líder, en tanto, esperan abrir 10 locales por año.
Cencosud
Cencosud, segunda cadena de supermecados del país y que es controlada por Horst Paulmann, tiene un plan de inversión en supermercados en Chile de US$100 millones anuales, con lo cual pretende aumentar su actual participación de mercado de 31%. Sólo este año proyecta abrir 10 Santa Isabel y 3 Jumbo, entre los que destaca el de Los Domínicos. También inagurará un Jumbo en el Mall Costanera Center y construirá un supermercado Wong en el centro de la capital.
En la la cadena Santa Isabel implementará una inversión cercana a los US$60 millones, verificándose que en las próximas semanas se abrirán cinco locales en distintas ciudades del país. Para ello se canalizarán US$14 millones, con lo cual la cadena aumentará a 132 sus salas de venta en el país.
SMU
Alvaro Saieh, controlador del grupo SMU, holding que en los últimos meses ha ingresado con fuerza al mercado nacional del rubro supermercadista, se muestra satisfecho con lo hecho hasta ahora su conglomerado, el cual ya se ubica en el tercer lugar con 18% de participación, ostentando el primer lugar en número de salas de ventas.
Respecto de las proyecciones del holding, que hasta la fecha suma de 22 cadenas, situadas entre las regiones I y XI, con 240 salas de venta, Alvaro Saieh dijo que “vamos muy bien, hemos avanzado bien. Tenemos una cuota de mercado del 18% y ahora estamos en el pleno proceso de creación de una empresa”.
Cabe destacar que esta cadena se formó en nueve meses, con 2,4 transacciones por mes. Actualmente, cuenta con presencia en 113 comunas, siendo primeros en ventas en cuatro regiones, y segundos en cinco. Para este año, el nuevo grupo supermercadista, proyecta ventas que superarían los US$2 mil millones.
Tottus
Tottus de Falabella, cadena que tiene un 5% del mercado y que es controlada por la familia Solari-del Río, aunque sufrió un revés al no concretar la fusión con D&S, ello no impidió que siguiera invirtiendo fuerte en el rubro supermercadista al optar por el camino propio.
Es así como para el periodo 2008 y 2011, la cadena tiene planeada 19 aperturas en Chile y en toda la región los nuevos locales sumarían 79, con un costo aproximado de US$10 mllones cada una, según ha señalado Juan Benavides, gerente general corporativo de Falabella.
En este ejercicio la cadena concretará apertura de 3 nuevos locales, para lo cual ya compraron terrenos en Arica y Viña del Mar. Esta expansión es parte del plan total de inversión del holding en la región, el cual bordea los US$1.960 millones, excluyendo los malls.
Southern Cross
El fondo de inversiones liderado por Norberto Morita y Raúl Sotomayor, es otro de los nuevos actores del mercado.
El grupo, que al igual que SMU ha ingresado con fuerza al área supermercadista, no ha dejado nada al azar. Es por esto que, desde hace algunas semanas, los ex accionistas de La Polar, están en pleno proceso de due diligence con seis cadenas regionales, que entre todas venden más de US$900 millones, equivalentes a una participación de 8,6%, con lo cual se posicionaría en el cuarto lugar.
Entre las cadenas que podrían ser adquiridas por el fondo de inversión figura Keymarket, cadena de propiedad del empresario penquista Víctor Repetto, contando con 28 locales en la Región del Bío-Bío. También están en proceso de adquisición las cadenas regionales Full Fresh, Bigger, Muñoz Hermanos, Keymarket, Tucapel y Diproc.
www.estrategia.cl
La arremetida de nuevos actores al rubro supermercadista está conformando un nuevo mapa en esta industria, al cual -si bien es dominado en un 75% por D&S (34%) y Cencosud (31%)- algo de competencia le está imprimiendo la llegada de SMU (de Alvaro Saieh) y el fondo Southern Cross. De hecho, ambos grupos están haciendo mucho ruido en provincias, pues cada día se sabe de una nueva adquisición de estos conglomerados.
Con este proceso de compras, en la industria local -que vende más de US$9.200 millones- se consolidaron cinco actores que concentran un 96,6% del mercado. Sin embargo, la cadena Tottus de Falabella -que tiene un 5% de mercado- no está para las ligas menores, y eso lo demostró con su intento de fusionarse con D&S, con lo cual habría logrado el primer lugar de la industria. Así, en el mercado esperan que en cualquier momento los Solari-Del Río den una nueva sorpresa a esta industria -que este año invertirá US$600 millones- que hasta hace sólo unos meses parecía estar consolidándose.
D&S Líder
El grupo controlado por la familia Ibáñez -que encabeza el mercado con un 34%- no ha perdido el tiempo después que no logró concretarse la fusión con Falabella, pues, por el contrario, está desarrollando un fuerte plan de inversiones que hasta el 2010 implica US$1.000 millones, monto con el cual pretende desarrolar 198 nuevos locales De ese monto, US$200 millones se invertirán en el presente ejercicio, destinados principalmente a la apertura de nuevos supermercados, los que se concentrarán en regiones donde la presencia del holding no es tan fuerte.
Con el formato Ekono, conocido como discount, -que en la actualidad cuenta con 44 salas de venta-, la cadena tiene dispuesto inaugurar alrededor de 80 locales en el periodo 2008-2009, mientras que para el 2011 espera aumentar a 200 los salones de venta, mientras que el mismo periodo pretende inaugurar 47 locales de SuperBodega ACuenta. En el formato Líder, en tanto, esperan abrir 10 locales por año.
Cencosud
Cencosud, segunda cadena de supermecados del país y que es controlada por Horst Paulmann, tiene un plan de inversión en supermercados en Chile de US$100 millones anuales, con lo cual pretende aumentar su actual participación de mercado de 31%. Sólo este año proyecta abrir 10 Santa Isabel y 3 Jumbo, entre los que destaca el de Los Domínicos. También inagurará un Jumbo en el Mall Costanera Center y construirá un supermercado Wong en el centro de la capital.
En la la cadena Santa Isabel implementará una inversión cercana a los US$60 millones, verificándose que en las próximas semanas se abrirán cinco locales en distintas ciudades del país. Para ello se canalizarán US$14 millones, con lo cual la cadena aumentará a 132 sus salas de venta en el país.
SMU
Alvaro Saieh, controlador del grupo SMU, holding que en los últimos meses ha ingresado con fuerza al mercado nacional del rubro supermercadista, se muestra satisfecho con lo hecho hasta ahora su conglomerado, el cual ya se ubica en el tercer lugar con 18% de participación, ostentando el primer lugar en número de salas de ventas.
Respecto de las proyecciones del holding, que hasta la fecha suma de 22 cadenas, situadas entre las regiones I y XI, con 240 salas de venta, Alvaro Saieh dijo que “vamos muy bien, hemos avanzado bien. Tenemos una cuota de mercado del 18% y ahora estamos en el pleno proceso de creación de una empresa”.
Cabe destacar que esta cadena se formó en nueve meses, con 2,4 transacciones por mes. Actualmente, cuenta con presencia en 113 comunas, siendo primeros en ventas en cuatro regiones, y segundos en cinco. Para este año, el nuevo grupo supermercadista, proyecta ventas que superarían los US$2 mil millones.
Tottus
Tottus de Falabella, cadena que tiene un 5% del mercado y que es controlada por la familia Solari-del Río, aunque sufrió un revés al no concretar la fusión con D&S, ello no impidió que siguiera invirtiendo fuerte en el rubro supermercadista al optar por el camino propio.
Es así como para el periodo 2008 y 2011, la cadena tiene planeada 19 aperturas en Chile y en toda la región los nuevos locales sumarían 79, con un costo aproximado de US$10 mllones cada una, según ha señalado Juan Benavides, gerente general corporativo de Falabella.
En este ejercicio la cadena concretará apertura de 3 nuevos locales, para lo cual ya compraron terrenos en Arica y Viña del Mar. Esta expansión es parte del plan total de inversión del holding en la región, el cual bordea los US$1.960 millones, excluyendo los malls.
Southern Cross
El fondo de inversiones liderado por Norberto Morita y Raúl Sotomayor, es otro de los nuevos actores del mercado.
El grupo, que al igual que SMU ha ingresado con fuerza al área supermercadista, no ha dejado nada al azar. Es por esto que, desde hace algunas semanas, los ex accionistas de La Polar, están en pleno proceso de due diligence con seis cadenas regionales, que entre todas venden más de US$900 millones, equivalentes a una participación de 8,6%, con lo cual se posicionaría en el cuarto lugar.
Entre las cadenas que podrían ser adquiridas por el fondo de inversión figura Keymarket, cadena de propiedad del empresario penquista Víctor Repetto, contando con 28 locales en la Región del Bío-Bío. También están en proceso de adquisición las cadenas regionales Full Fresh, Bigger, Muñoz Hermanos, Keymarket, Tucapel y Diproc.
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sábado, 7 de junio de 2008
Chile: Saieh-Rendic Comprará Cadenas La Bandera Azul, Diproc y Ribeiro
Al concretarse la adquisición, Multialianza de Supermercados quedará con un solo socio independiente del grupo SMU, Cofrima.
Esta semana el grupo SMU concretaría las últimas adquisiciones a la Multialianza de Supermercados (MAS), pues fuentes ligadas al sector del retail señalaron que Alvaro Saieh y sus socios concretarían la compra de las cadenas La Bandera Azul, Diproc y Ribeiro, antes del viernes.
De efectuar esta adquisición, SMU quedaría con una participación en el mercado chileno de un 13,6%, duplicando a Tottus, del grupo Falabella, que lo seguiría con un 5,6%.
Uno de los nuevas compras de Saieh sería La Bandera Azul, un supermercado santiaguino que cuenta con una participación de mercado del 0,17%, lo que implica una facturación de US$15,3 millones al año. Posee dos salas, una ubicada en Providencia y otra en el centro.
Supermercados Ribeiro, por su lado, de la familia González, partió en 1976. Actualmente mantiene 8 locales repartidos en La Florida, Puente Alto, Quilicura, Lampa, Recoleta y Maipú. Su participación en el sector alcanza el 0,3%, lo que equivale a US$10,2 millones en ventas por año y para este 2008 tienen proyectada la apertura de un noveno establecimiento en Maipú.
Diproc, en tanto, es una cadena de Talca que tiene un 0,2% de presencia a nivel nacional y un 14% en la VII región, lo que significa vender US$18 millones anualmente. Cuenta con cuatro locales, aunque para este año está prevista la inauguración de 2 salas más, a través de una inversión de US$7 millones.
El gerente general de Diproc, Osvaldo Opazo, dijo hace unos días que no descartaba la venta del negocio al grupo Saieh-Rendic, pues “hemos estado siempre dispuestos a vender y, pienso, que uno debe estar abierto a las cosas que están pasando”.
El Fin de MAS
La compra de estas tres cadenas podría ser el fin de MAS, ya que quienes han vendido el negocio supermercadista a Saieh, probablemente también le entregarían sus acciones de MAS al controlador de Unimarc. Por ende, no habría necesidad de contar con una central de compras, pues SMU contaría con el peso suficiente para obtener buenos precios de los proveedores.
Cofrima, que opera en la XII región, es el único socio al interior de la cadena de distribución que mantendría la propiedad. El supermercado es propiedad del grupo Gildemeister y tiene una participación de mercado del 25% a nivel regional.
Es presumible que Cofrima continúe como un actor independiente, pues inició operaciones en Santiago con la reciente compra de supermercados Altra de La Piccola Italia.
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Esta semana el grupo SMU concretaría las últimas adquisiciones a la Multialianza de Supermercados (MAS), pues fuentes ligadas al sector del retail señalaron que Alvaro Saieh y sus socios concretarían la compra de las cadenas La Bandera Azul, Diproc y Ribeiro, antes del viernes.
De efectuar esta adquisición, SMU quedaría con una participación en el mercado chileno de un 13,6%, duplicando a Tottus, del grupo Falabella, que lo seguiría con un 5,6%.
Uno de los nuevas compras de Saieh sería La Bandera Azul, un supermercado santiaguino que cuenta con una participación de mercado del 0,17%, lo que implica una facturación de US$15,3 millones al año. Posee dos salas, una ubicada en Providencia y otra en el centro.
Supermercados Ribeiro, por su lado, de la familia González, partió en 1976. Actualmente mantiene 8 locales repartidos en La Florida, Puente Alto, Quilicura, Lampa, Recoleta y Maipú. Su participación en el sector alcanza el 0,3%, lo que equivale a US$10,2 millones en ventas por año y para este 2008 tienen proyectada la apertura de un noveno establecimiento en Maipú.
Diproc, en tanto, es una cadena de Talca que tiene un 0,2% de presencia a nivel nacional y un 14% en la VII región, lo que significa vender US$18 millones anualmente. Cuenta con cuatro locales, aunque para este año está prevista la inauguración de 2 salas más, a través de una inversión de US$7 millones.
El gerente general de Diproc, Osvaldo Opazo, dijo hace unos días que no descartaba la venta del negocio al grupo Saieh-Rendic, pues “hemos estado siempre dispuestos a vender y, pienso, que uno debe estar abierto a las cosas que están pasando”.
El Fin de MAS
La compra de estas tres cadenas podría ser el fin de MAS, ya que quienes han vendido el negocio supermercadista a Saieh, probablemente también le entregarían sus acciones de MAS al controlador de Unimarc. Por ende, no habría necesidad de contar con una central de compras, pues SMU contaría con el peso suficiente para obtener buenos precios de los proveedores.
Cofrima, que opera en la XII región, es el único socio al interior de la cadena de distribución que mantendría la propiedad. El supermercado es propiedad del grupo Gildemeister y tiene una participación de mercado del 25% a nivel regional.
Es presumible que Cofrima continúe como un actor independiente, pues inició operaciones en Santiago con la reciente compra de supermercados Altra de La Piccola Italia.
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