Si hubiera que ponerle un rostro a la crisis automotriz en EE.UU., ése sería el de Robert Nardelli, el CEO de Chrysler desde hace 16 meses. La semana pasada viajó por segunda vez desde Detroit a Washington para pedir un colchón económico que salvara a su empresa. A diferencia del primer intento, no usó su jet privado: esta vez cruzó el país en un auto eléctrico. El complicado escenario de una de las empresas ícono norteamericanas ha hecho que todas las miradas se centren en Nardelli. Salvar a Chrysler no es asunto trivial.
Por Micheline Maynard / The New York Times
Una tarde de septiembre del año pasado, Robert L. Nardelli (60) caminó hacia el escenario del salón principal del Detroit Athletic Club y encaró a un montón de periodistas y ejecutivos de la industria automotriz. Por más de una hora, la audiencia le hizo preguntas a Nardelli, el nuevo presidente de Chrysler LLC desde agosto del 2007. Le preguntaron sobre su persona, sobre Cerberus Capital Management -los nuevos propietarios de la empresa- y cómo planeaba arreglar a la compañía, envuelta en su última crisis financiera.
Para cualquier ejecutivo, ese desafío sería desalentador. Nardelli tenía en ese minuto sólo un mes de experiencia automotriz. Rodeado de fotógrafos y reporteros, quienes incluso lo siguieron al estrecho ascensor del club, Nardelli dio una muestra de lo que era ser una estrella de rock, o al menos su equivalente en Detroit.
Ese trato de celebridad estaba lejos de la crucifixión pública que Nardelli tuvo que soportar cuando abandonó Home Depot, el 2 de enero de 2007, luego de una serie de decisiones que dejaron a la compañía golpeada por el desplome en la construcción. Por ese entonces, los titulares mostraban el descontento de los accionistas con la indemnización de US$ 210 millones que recibió Nardelli.
Ahora, se le ha dado otra oportunidad de redención, tanto para sí mismo como para Chrysler, empresa que fue abandonada por su matriz alemana al decidir que ya no quería ser parte de la "fusión de iguales" que supuestamente crearía la primera potencia automotriz global. Pero los meses que han pasado desde la llegada de Nardelli no han sido para nada reconstituyentes para él, para Chrysler o para Cerberus, el primer propietario privado estadounidense de la industria automotriz en medio siglo. En todo caso, las rápidas acciones de Nardelli lo han destacado respecto de sus pares.
Eliminó 10.000 puestos de trabajo de los 13.000 que fueron anunciados a comienzos del año pasado; ha dicho que planea liquidar los modelos de venta lenta (el Pacifica, el convertible PT Cruiser y el Dodge Magnum); soportó una breve huelga del sindicato United Automobile Workers, cuyos líderes inicialmente respaldaron la adquisición de Chrysler por Cerberus; y separó caminos del eterno vocero de la empresa, Jason H. Vines. Ha hecho también cambios rápidos en el equipo gerencial, incorporando a ejecutivos que han trabajado antes con él, como James E. Press, el veterano de Toyota que oficia de copresidente de la empresa.
El año pasado, Nardelli puso nerviosos a los empleados al declarar que la empresa estaba "operacionalmente en bancarrota", porque no podía cubrir los mercados crediticios. Más tarde, explicó que usó esas palabras para enfatizar el sentido de urgencia. Pero la protesta resultante obligó a Chrysler a emitir una declaración en la que dijo que tenía una "amplia liquidez", y motivó a Cerberus a emitir un declaración de apoyo a Nardelli, lo cual a menudo es la primera señal de que un ejecutivo se encuentra en terreno poco firme.
Entre la reputación y la calidad
La era de Nardelli en Chrysler, ha quedado claro, no será tranquila. Tampoco debería serlo, dicen los expertos de la industria, dada la dura lucha por la supervivencia que enfrenta la empresa. "Tiene uno de los trabajos más duros de Estados Unidos", dice Michael Useem, profesor de gestión en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania. "Obviamente se encuentra en un sillón increíblemente caliente", agrega.
Nardelli tenía la reputación -ganada en General Electric, cuando fue gerente general de su negocio de sistemas de generación- de ser un hábil reductor de costos, algo que posteriormente le ganó el éxito inicial en Home Depot. Esa reputación hizo que fuera atractivo para Cerberus, la cual comenzó a hablar con él apenas dejó Home Depot. Así lo reconoció Mark A. Neporent, director de operaciones de Cerberus, en una entrevista: "Fue una oportunidad de ásas que se dan una vez en la vida para obtener a un ejecutivo de clase mundial, los cuales rara vez están disponibles".
Las negociaciones continuaron hasta julio del 2007, cuando "hubo luz verde" de que Nardelli sería la persona más adecuada para dirigir Chrysler, dijo Neporent, a pesar de su falta de experiencia en la industria automotriz y la percepción ampliamente compartida de que el ex presidente de Chrysler, Wolfgang Bernhard, retornaría a una posición en la cima.
Sin embargo, Cerberus no contrató a Nardelli hasta que Thomas W. LaSorda, por entonces gerente general de Chrysler, y Ron Gettelfinger, el presidente de U.A.W., aprobaron la idea, dijo Neporent. Chrysler declinó que sus ejecutivos fueran entrevistados para este artículo, pero en una declaración, el vocero de la empresa, David Barnas, dijo que Nardelli no quería que el foco estuviera en él: "La historia del regreso de Chrysler no es la de un solo hombre, Bob Nardelli. Es la de todos los elementos que se reúnen para que la compañía vuelva a ser rentable y a su justo lugar de ícono estadounidense".
Pero pocos expertos creen que Chrysler pueda sobrevivir como un actor independiente, dada la competencia sin piedad del mercado automotor, en donde las empresas chinas e indias se están expandiendo a un terreno global que antes era dominado por marcas estadounidenses, europeas, japonesas y coreanas. "Chrysler tendrá que hacer un cambio radical en su modelo de negocios para ser exitosa", dice John A. Casesa, un veterano analista de la industria. "Esta empresa es demasiado pequeña y demasiado limitada en sus recursos para ser un productor de automóviles competitivo, en especial en un mundo que quiere autos más limpios y eficientes".
La línea de Chrysler todavía está dominada por jeeps, camionetas y minivans, los cuales le produjeron millones a la compañía en los 90, pero que languidecen con precios de gasolina superiores a los US$ 3 por galón. A pesar de una ola de nuevos vehículos que mejoraron su desempeño a principios del año pasado, las ventas de Chrysler cayeron 3,1% en 2007, cuando se ubicó en el cuarto lugar en ventas de EE.UU., con una participación de 13% del mercado, detrás de General Motors, Toyota y Ford.
El 2005, Chrysler tenía el 15% de ese mercado y una reputación bien ganada gracias al sedán 300, que se convirtió en el favorito de estrellas de rap, como Snoop Dogg, quien protagonizó un comercial con el ex gerente general de la empresa Lee A. Iacocca. Junto con ello, Chrysler promovió el poderoso motor del Hemi V-8, destinado a satisfacer las ansias de velocidad y potencia de los conductores, interés que se fue desvaneciendo a medida que subían los precios de la bencina.
El atractivo del 300 o del Hemi no pudo ocultar la calidad errática de los vehículos de Chrysler, a pesar de la afirmación del antecesor de Nardelli, Dieter Zetsche, de que la compañía había aumentado la presión a los ingenieros para que desarrollaran autos de mejor calidad.
Chrysler está bastante detrás de GM y Ford entre los productores americanos y mucho más atrás que los líderes de la industria, Honda y Toyota, en las revisiones de calidad que realiza la revista "Consumer Reports", dice David Champion, su director de prueba de automóviles. Champion aseguró que uno de sus mejores vehículos es el Pacifica, un station wagon que ahora va camino al cementerio. Y aunque se dijo también que el nuevo sedán Sebring sería tan bueno como los líderes de la industria -el Honda Accord y el Toyota Camry-, Champion lo catalogó como "un desastre".
Los primeros pasos
Los representantes de Chrysler toman nota de estas percepciones. "Nuestros productos nunca han sido tan buenos como ahora", dice Bill Golling, gerente de Chrysler Jeep Dodge. "Chrysler es como un gato de siete vidas. Sólo espero que aterrice en sus patas". Pero para hacerlo, Chrysler necesita encontrar socios -y rápido- para llenar los huecos en su línea de producción, dijo Casesa. Nardelli ya está tomando medidas en esa dirección.
A principios de año, Chrysler y Nissan anunciaron planes para que esta última provea a la primera con una versión del Versa, un auto subcompacto que será vendido por Chrysler América del Sur a partir del 2009. Las dos compañías, que iniciaron conversaciones mucho antes de que Nardelli se uniera a la empresa, dijeron que seguirían discutiendo otros emprendimientos conjuntos.
En octubre del 2007, Chrysler contrató a L. John Cataldo, un ex ejecutivo de GE, como nuevo puesto de presidente de desarrollo de negocios, fusiones y adquisiciones. Poco después, nombró a Simon Boag, ejecutivo de Chrysler, como presidente de alianzas globales. Y como Chrysler está mirando a China, firmó un acuerdo con Chery Automobile Company, para que ésta fabrique el pequeño Dodge Hornet.
Más allá de esos tratos, lo cierto es que Chrysler está bastante más atrás que sus rivales de Detroit en cuanto a alcance internacional. Tanto GM como Ford venden más vehículos fuera de Estados Unidos que en el mercado local. GM calcula que tres de cada cuatro de sus autos se venderán en el exterior.
Pero puede que ni los nuevos modelos, ni los socios ni la expansión internacional sean suficientes para garantizar la supervivencia de Chrysler, afirma Champion, de "Consumer Reports". Podría necesitar estar bajo el alero de otra compañía de automóviles.
Nardelli, por su parte, ha tratado de garantizarles a los empleados y al público que la empresa está en buenas manos. "Estamos para quedarnos", señaló en su discurso de septiembre. Consecuente con eso, Neporent dijo en enero que Cerberus estaba entusiasmada, hasta ahora, con el desempeño de Chrysler. En vez de perder dinero en 2007, terminó el año con US$ 9.000 millones en caja, unos US$ 1.000 millones más de lo que esperaba Cerberus, dijo. Aún así, reconoció que Cerberus temía que la transacción Chrysler no diera resultados.
Los mercados crediticios ya se habían estrechado en mayo del 2007, cuando Cerberus pagó US$ 7.400 millones por Chrysler, adquiriendo el 80,1% de la compañía. Daimler, que pagó US$ 36.000 millones por Chrysler en 1998, mantuvo el 19,9%. Chrysler fue transferida a Cerberus libre de deudas, pero los nuevos propietarios se hicieron responsables de US$ 18.000 millones en pasivos por jubilaciones y planes de salud de los trabajadores actuales y retirados de Chrysler, una carga que en gran parte se habrá eliminado en dos años, cuando entre en vigencia un nuevo acuerdo sindical.
De los US$ 7.400 millones, Cerberus estuvo de acuerdo en invertir US$ 5.000 millones en la nueva Chrysler y US$ 1.050 millones en el brazo financiero de la empresa. Los US$ 1.450 millones restantes se fueron a Daimler, la cual a su vez acordó invertir US$ 600 millones en Chrysler.
Correos de madrugada
Como Hollywood o Washington, Detroit tiene una cultura que puede alzar rápidamente a las personalidades… y hacerlas caer con la misma velocidad. En el caso de Detroit, eso puede ocurrirles a los ejecutivos una vez que sus compañías ya no gozan del favor de los consumidores o de los empleados. Chrysler no es la excepción.
Desde 1998, Chrysler ha tenido cinco gerentes generales, en comparación con tres de Ford y sólo dos en GM. La designación de Nardelli sacudió a los empleados de Chrysler, quienes esperaban que LaSorda siguiera como gerente general y que volviera Bernhard. Pero había más sorpresas guardadas.
Una de las primeras jugadas de Nardelli fue atraer a Press de Toyota, en donde había sido presidente de las operaciones de Norteamérica y el primer estadounidense en ser director de Toyota. Ambos, sin embargo, no podían ser más diferentes en sus estilos.
En Home Depot, Nardelli se había ganado la reputación de ser un gerente general imperioso, pero conocido por sus errores estratégicos. Los empleados se quejaban de un estilo duro, que incluía francos correos electrónicos a toda hora y por ser demasiado quisquilloso con los detalles de las tiendas.
Los correos a altas horas de Nardelli han continuado en Chrysler, en donde se reúne todos los lunes con sus altos ejecutivos y conduce todos los días un Chrysler distinto. Antes, Chrysler había tratado de fomentar el entusiasmo por los autos de Nardelli, a pesar de su carencia de conocimiento específico sobre la industria. Ninguno de los líderes previos necesitó un manual sobre la industria.
Aun así, rara vez pierde el tiempo pidiendo explicaciones sobre los términos automotrices, cuentan personas que han participado en las reuniones. En vez de ello, a menudo recurre a la jerga de sus días en GE, algo que calza mejor con sus antecedentes de reductor de costos.
Press, en tanto, tenía la reputación de ser el ejecutivo más humilde de la industria automovilística, agradeciendo con frecuencia a incrédulos periodistas por su interés en Toyota y enfatizando su compromiso de viejo fabricante de autos con los clientes. Tras bambalinas, Press era más directo y sobre todo más estratégico, reflejando su pasada posición a cargo de las tácticas para Estados Unidos del fabricante japonés.
Hoy corren rumores en Detroit sobre fricciones entre Press y Nardelli. Un problema particular para Press, dice un colega, era dejar la constancia de Toyota -famosa por gastar años para que sus gerentes adquieran una determinada especialización- por la "filosofía" Chrysler, la que al igual que otras compañías de Detroit cambia frecuentemente a sus empleados de puesto en puesto. "Debe ser fatal para él", asegura ese ejecutivo quien quiso mantener su nombre en el anonimato. Pero Press, sordo a esos comentarios, ha hablado de su entusiasmo por volver al "equipo local", después de 37 años en la empresa japonesa.
Nardelli y Press llegaron a Chrysler cuando las pérdidas estaban creciendo. Perdió US$ 1.500 millones en 2007, más que los US$ 1.000 millones de 2006. Revertir el curso será difícil: se espera que las ventas totales de la industria -el año pasado fueron las peores en una década-, caigan aún más en 2008, a medida que los problemas económicos, la crisis hipotecaria y los altos precios de la gasolina se conviertan en un enorme peaje.
Aparte de Cerberus, nadie tiene un interés más grande en la compañía que los 3.600 representantes de Chrysler. Ellos ya enfrentan la determinación de la empresa de reducir sus filas, aunque las leyes de franquicias estatales impiden que la compañía pueda hacerlo masivamente. Por contraste, Toyota tiene 1.300 representantes para sus marcas Toyota y Lexus, las cuales se llevaron 16,3% del mercado estadounidense el año pasado.
"Los representantes de Chrysler han sido supervivientes, pero muchos tienen otras marcas en sus portafolios, y podrían aguantar que Chrysler los deje", dice Jesse Greathouse, propietario de Cross Road Chrysler Jeep, en Oklahoma City. El año pasado fue el peor en 11 años, agrega Greathouse, quien reconoce que Nardelli enfrentaba difíciles alternativas: "Una crisis por década, eso es Chrysler".
No son buenas noticias para Cerberus, la cual está afectada por el colapso de los mercados crediticios, cuyo dinero fácil alimentó miles de millones de dólares en tratos. Ya está sintiendo los efectos de los problemas económicos más amplios. Tiene una participación mayoritaria en GMAC, el brazo financiero e hipotecario de GM, que adquirió en 2006. GMAC perdió US$ 1.600 millones en el tercer trimestre del año pasado, mientras que sólo su negocio hipotecario perdió US$ 2.300 millones.
Más aún, los 10.000 empleos adicionales que se recortarán en Chrysler podrían costar sobre US$ 1.000 millones, reconoció Cerberus. Pero Neporent dijo que se esperaban las pérdidas de corto plazo y que Cerberus seguía entusiasmada por ser la "cuidadora del ícono estadounidense".
En cuanto a los ejecutivos, la necesidad de arreglar a Chrysler se siente en sus compensaciones. Bajo la estructura usual, los ejecutivos reciben una paga modesta o ninguna a cambio de una participación en la compañía. La recompensa potencial, que podría ser de decenas de millones para Nardelli y otros altos gerentes, se produce cuando una empresa en problemas se vuelve rentable o cuando finalmente es vendida con ganancias. Aunque Cerberus ha transformado varias compañías, nunca ha enfrentado la adquisición de una de tan alto perfil, o intentado un vuelco en momentos en que el dinero fácil que alimentaba el crecimiento en capitales privados se ha secado. "Tienen un registro con empresas afligidas, ¿pero tienen algún registro con sus propios problemas?", pregunta el profesor Useem. "Si los bancos los presionan, entonces, presionarán aún más a Nardelli".
Sin embargo, James B. Lee Jr., vicepresidente de JPMorgan Chase, quien representó a Daimler en la transacción, dice que Cerberus "comprende completamente la complejidad de arreglar a Chrysler y los fuertes vientos en contra que enfrenta la compañía".
Arreglar a la empresa, en todo caso, ha hecho que los ejecutivos se vuelvan legendarios. En los 70, Iacocca revivió a la compañía al obtener del Congreso un rescate federal que usó para desarrollar el K-car y modernizar las plantas de Chrysler. En los 90, los dos Bob -Robert J. Eatonb y Robert A. Lutz- transformaron a Chrysler en una envidiada compañía con los productos más calientes y las ganancias por vehículo más altas, antes de venderla a Daimler-Benz, en lo que se supuestamente sería una "fusión de iguales".
Ahora, una década más tarde, otro Bob está a la cabeza de Chrysler.
En la declaración de la empresa, Barnas decía que Chrysler "ha sido golpeada con los años, pero siempre se las ha arreglado para superar los obstáculos en su camino y ha vuelto a convertirse en un negocio exitoso".
Pero Cerberus, el juez final del desempeño de Nardelli, puede que sea menos paciente que lo que fueron los representantes, los consumidores y el Congreso en el pasado, asegura el profesor Useem. Puede que sea difícil leer la situación, dada la falta de información pública, pero Cerberus sabrá precisamente cómo está funcionando Chrysler, agrega. El destino de Nardelli será la señal final. "Los juicios hechos por los capitales privados son implacables y duros", dispara Useem.
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