Walmart Chile logra pasar de Pérdida a Utilidad

La cadena de supermercados Walmart-Chile en los primeros tres meses del año pasó de pérdida a utilidad avanzando de una merma por US$9.823 millones en igual período del 2010 a una ganancia de US$33.023 millones.

Dicho avance radicó en el incremento de 14,3% en las ventas de la compañía, que anotaron más de US$587.000 millones, junto con un crecimiento de los beneficios brutos de 12,9% y una baja en los gastos de administración de un 4,3%.

Igualmente, los ingresos de la firma se elevaron a raíz del aumento de los negocios comparables de sus locales en un 13,1% nominal, más la apertura de 31 locales entre el 31 de marzo del 2010 y el 31 de marzo del 2011, lo que considera la apertura de 13 Acuenta, 12 Ekono, 5 Express y un Hiper.

En Mexico Norma 29 a favor de los mercados locales afectaría a Walmart

Walmart de México y Centroamérica es el grupo comercial más afectado a la Norma 29, que restringe la instalación de tiendas de autoservicio, supermercados, minisupers y tiendas de conveniencia a sólo el 2.5% del territorio de la capital del país.

De acuerdo con los especialistas del sector comercial de reporte Credit Suisse, el 14% del piso de ventas concentrado en la Ciudad de México, Walmart sería el más afectado, ya que su formato Bodega Aurrerá Express está concentrando la mayor parte de su crecimiento en la capital del país (así como en la zona Metropolitana y Monterrey). "El piso de ventas es 14% pero en número de nuevas unidades es sin duda más alto", señalan en un estudio.

Es importante mencionar que Bodega Aurrerá Express es el más pequeño de los formatos de tienda de Walmart, con un piso de ventas promedio entre 400 y 500 m2. Según un análisis realizado por la compañía, el 50% del consumo en México se hace con formatos chicos, por lo que su apuesta para crecer con este formato es muy importante.

"Considero que hay suficiente espacio en el país para que sigan creciendo en otras partes, el tamaño es relativamente pequeño de esta bodega, entonces en términos de piso de ventas (menos aperturas) no les cambia gran cosa, la Ciudad de México es una parte, entonces es razonable pensar que no hay una afectación mayor", comentó otro analista.

Al finalizar mayo de 2011, Walmart de México y Centroamérica (la empresa número 3 de Las 500 de Expansión) operaba un total de 345 unidades en la Ciudad de México, de las cuales: 138 eran Bodega Aurrerá (incluyendo 111 Bodega Express), 36 Superama, 25 Suburbia, 23 Walmart, 8 Sam´s Club y 115 restaurantes (Vips y El Portón). Para 2011, el grupo comercial tiene prevista la apertura de un total de 365 unidades en México (una por día) y un porcentaje significativo de éstas serán Bodegas Aurrerá Express. Según González y López, Controladora Comercial Mexicana tiene el 16% de su área de ventas en la capital del país, mientras Chedraui 7% y Soriana tienen apenas el 5%.

En lo inherente a las tiendas Oxxo, estiman que serían las menos afectadas por la regulación, dado que no compiten con los pequeños negocios que busca proteger la nueva ley. Y en caso de que en algunos productos si se diera (la competencia), quizá tendrían que optar por no comercializarlos.


Afiliados a la ANTAD se ampararán

El pasado 20 de mayo, la Gaceta Oficial del Distrito Federal en Mexico, publicó la Norma 29 con el impulso del Jefe de Gobierno de la ciudad, Marcelo Ebrard. Dicha Ley limita la expansión de las grandes cadenas comerciales cerca de los mercados públicos y busca beneficiar a 70,000 locatarios de éstos.

Según datos de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD), en la capital del país operan 275 mercados públicos y 2,000 tiendas de las cadenas comerciales afiliadas a este organismo empresarial (a nivel nacional, son más de 21,000 unidades).

Vicente Yañéz, presidente ejecutivo de la ANTAD, señalo que rechazan esta disposición argumentando que afectaría el bolsillo de 8 millones de consumidores capitalinos, inhibiendo la inversión y frenando el empleo. "Menos puntos de compra limitarán la disponibilidad de productos y provocarán un incremento en los precios, en perjuicio de todas las familias del Distrito Federal, particularmente las más pobres".

En este sentido, las empresas afiliadas a la ANTAD recurrirán al amparo para oponerse a la Norma 29, ya que consideran que resulta contraria al interés público, al proceso de competencia y libre concurrencia, transgrediendo el artículo 28 constitucional. Entre las empresas integrantes de este organismo se encuentran Comercial Mexicana, Soriana, Casa Ley, Office Depot, Walmart, Chedraui , Liverpool, Samborns y Sears.

La Polar busca expandir su portafolio en Chile y Colombia

La empresa chilena La Polar, propondrá un aumento de capital por US$ 400 millones, lo cual será evaluado por votación el próximo 22 de junio en una junta de accionistas, dicho capital será colocado en "una o más etapas". Según señaló la compañía en un informe enviado a la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS), "los fondos provenientes de este aumento se destinarían en primer lugar a financiar el plan de crecimiento de la firma en Chile. Asimismo, acelerar la expansión anunciada en Colombia y posibilitar la participación en eventuales oportunidades de adquisiciones en Chile, Colombia u otros países".

La compañía dedicará una parte de los recursos obtenidos (hasta un 10%, unos US$ 40 millones) a "planes de compensación de los ejecutivos y trabajadores de la compañía y sus filiales".

En abril, la empresa afirmó que entre 2012 y 2015 abriría 8 nuevas tiendas en Chile y 8 en Colombia, el plan que demandaría una inversión de unos US$ 250 millones.

El viernes pasado, el directorio de la compañía nombró oficialmente a Pablo Alcalde como presidente y a Heriberto Urzúa, como vicepresidente.

Según el contenido en el informe a la SVS, La Polar abrirá este año 3 nuevas tiendas en Colombia, en las ciudades de Bogotá (Centro Comercial La Floresta) y Medellín.

En el 2012 colocará otra en la capital y una en Bucaramanga, en el centro comercial Cacique. La Polar abrió su primera tienda en el mercado colombiano en octubre del 2010.

En el primer trimestre del año, La Polar logró ganancias por $ 6.610 millones, un alza de 59% respecto de enero-marzo de 2010, influidos por un crecimiento de 21,2% en el negocio del retail (línea hogar y hombres). En el período mencionado, los ingresos de la empresa lograron un aumento de 17,3% a US$ 123.424 millones.

Industrias cerveceras peruanas facturaron 3.000M en el 2010

El consumo per cápita de cerveza en Perú alcanzó los 61 litros durante el 2010, considerando solo a la población mayor de 15 años, superando así a Chile que se ubicó como el más bajo consumidor en la región, así lo informó Euromonitor International, consultora especializada en la investigación sobre mercados de consumo.

Según el informe “Bebidas alcohólicas: Un intento de recuperación y la brecha regional de los grandes”, los chilenos consumieron 47 litros de cerveza por persona, mientras los argentinos y colombianos lo hicieron por 62 y 53 litros, respectivamente.

Durante el año pasado la industria cervecera peruana facturó cerca de US$3.000 millones, mientras que Chile lo hizo por más de US$1.600 millones, una de las cifras más bajas.

Contrariamente, en Colombia el mercado cervecero vendió US$6.260 millones, casi cuatro veces más que en Chile; mientras que en Argentina la industria registró ingresos por US$3.650 millones.

Se observó en los mercados maduros, la innovación del producto y se utilizó para evitar el estancamiento, mientras que en los mercados emergentes la fabricación respondió a la necesidad de productos específicos de los consumidores.

La analista de Bebidas Alcohólicas de Euromonitor, Mylan Nguyen, sostuvo que existe una tendencia clave en los mercados maduros a la polarización.

“Los consumidores están comprando más marcas pero en bebidas que tengan descuento. Sin embargo, aún existe un mercado para el tipo de bebidas alcohólicas de lujo o premium”, concluyó.

Inversionistas de EEUU, España y Chile buscan adquirir negocios en Perú

Empresarios provenientes de Estados Unidos, España y Chile evaluan mercado peruano para adquirir negocios prósperos en diversos sectores. Según el director gerente de VR Business Brokers, Ian Fry, los inversionistas estadounidenses prefieren el sector industrial, los españoles las empresas del sector turismo, mientras que a los chilenos les interesa varios rubros, incluyendo el de servicios.

“De Chile vemos que muchas empresas están siguiendo a los grandes conglomerados de su país y de los que ya son proveedores. Por ello compran empresas para seguir dándoles servicios a empresas como Lan o Saga Falabella, desde el mismo Perú”, apuntó.

Fry precisó que el mejor momento para vender y comprar una empresa es cuando ella se encuentra estable y próspera, pues se valoriza mejor en el mercado y permite una transacción conveniente para los propietarios.


Mencionó que actualmente en Lima existe un instituto técnico superior con mucho éxito y que está a la venta, y está valorizada en US$ 15 millones.

Agregó también que están a la venta medianas y pequeñas empresas como restaurantes exitosos, cuyos precios van desde los US$ 200 mil en adelante, pequeñas empresas de plásticos que cuestan US$ 300 mil, o empresas de textiles que valen cerca de US$ 6 millones.

“La ventaja de comprar un negocio en marcha es que ya tiene un flujo de clientes y de ventas, y solo tendríamos que buscar estrategias para incrementar su rentabilidad”, dijo.

En lo que va del año, VR Business Brokers ha concretado la venta de una conocida fábrica de helados artesanales, un nuevo local para la cadena de panaderías Don Mamino, además de una empresa embotelladora de agua de manantial.

Desde abril, algunos inversionistas han pospuesto su decisión de comprar, hasta luego de realizarse la segunda vuelta electoral y poder conocer cuál sería el rumbo económico que tomará el Perú con el nuevo gobierno.

Señaló que lo que se ha intensificado son los pedidos de valorización de empresas, debido a que muchos inversionistas nacionales quieren estar preparados y analizar qué decisión tomarán luego de las elecciones del 5 de junio.

Indicó que a estas empresas se les prepara un modelo financiero que les permite obtener un valor actual de su compañía, proyectando los ingresos, ventas, gastos y utilidades a futuro, y se le descuenta a valor presente los flujos futuros.

Las empresas los contratan para poder estudiar el impacto de la coyuntura política en el valor de su empresa y evaluar los distintos supuestos para ver que tan sensible seria el valor de su propiedad. Comentó.

Entre las empresas más sensibles a la coyuntura electoral destacan las del sector salud, educación, e industria en general, concluyó.

Gloria fortalece su presencia en el mercado boliviano

En 1996, el grupo Gloria adquirió la empresa Pil Andina de Bolivia; en ese entonces esta facturaba US$16 millones. El año pasado, las ventas cerraron en US$225 millones y la empresa espera que el crecimiento continúe por muchos años más. Así lo comentó su gerente general, Pablo Vallejo.

Asimismo, los buenos resultados tendrían que ver con la estrategia del grupo empresarial por incremental el hábito de consumo boliviano, con 43 litros de leche per cápita, por debajo de países como Haití.

Cabe mencionar que la expectativa para el cierre de este 2011 es que la facturación sea de US$260 millones. “Cada año se lanzan nuevos productos, siempre en la línea de lo económico”, dice Vallejo, tras indicar que cuentan con 270 ítems.

Incrementa consumo en provincias producto de presencia retail

Al primer trimestre de este año el volumen de consumo en provincias creció 10,3% frente al mismo período del 2010, tres veces más que lo registrado en Lima (3,4%), según la consultora Kantar Worldpanel. Esto motivado por el incremento de apertura de supermercados y centros comerciales en el interior, así como la expansión del crédito que la acompaña.

Asimismo, Según señala el estudio Consumer Insights Perú, los niveles socioeconómicos más bajos fueron los más dinámicos, pues el gasto promedio del canal moderno al interior creció en 43% en comparación con los tres primeros meses del año pasado.

Por otro lado, el informe también indica que los mercados de abastos siguen siendo los líderes en la lista de lugares de compra, en tanto que el canal moderno recurre a las promociones para impulsar sus ventas. Según el estudio de la consultora, 7 de cada 10 personas van a comprar en los supermercados solo cuando hay una promoción.

¿Cómo hacer que una publicidad online sea efectiva?

Si quiere hacer una campaña en Internet que genere resultados tanto en reconocimiento como en intención de compra, el presente artículo plantea 10 factores clave para que un anuncio sea exitoso.

Por César Pérez Carballada


El instituto de investigación de mercado Millward Brown, a través de su grupo de investigación online Dynamic Logic, tiene una base de datos de más de 207.000 anuncios online, sobre los cuales ha realizado 5.909 estudios abarcando 8,7 millones de entrevistas con consumidores para identificar qué anuncios funcionan mejor y las razones detrás de ese éxito.


En primer lugar encontraron que existe una gran variabilidad en resultados y los peores anuncios, no solo tienen un peor resultado, sino que además destruyen valor.

En el siguiente gráfico se puede ver el impacto que tienen los anuncios en varias métricas de branding, desde el reconocimiento de la marca hasta la intención de compra, cuando se compara su desempeño con un grupo de control. Las tres barras para cada variable muestran el impacto de los mejores anuncios (top 20%), el del promedio de todos los anuncios y el de los peores anuncios (el 20% peor).


Como se puede ver, un quinto de los anuncios (el “peor 20%”) provoca un efecto negativo en el reconocimiento de marca y la intención de compra, es decir que los consumidores expuestos a esas campañas muestran una menor intención de compra después de ver los anuncios.

Para las empresas que producen esos anuncios hubiera sido mejor no hacer ninguna campaña, porque no solo están desperdiciando los recursos en medios, sino que además esos anuncios ¡están reduciendo las ventas!

Esto también demuestra que el peor escenario para la publicidad no es tener una campaña que no provoca ningún resultado, sino una que provoca resultados opuestos a los que intenta conseguir.


¿A qué se deben esas diferencias entre los mejores y los peores anuncios?

La primera conclusión del análisis es que el contenido del anuncio es mucho más importante que su formato o la página donde se encuentra.

Así como en los medios tradicionales el contenido del anuncio tiene más impacto que los demás factores (para la efectividad de un anuncio la creatividad es más importante que, por ej, el plan de medios) en Internet también la creatividad es la clave del éxito de un anuncio.

Esta conclusión concuerda con otro estudio anterior, realizado por la empresa Eyeblaster, el cual ha llegado a conclusiones similares mostrando que el contenido es clave para la efectividad de los anuncios en Internet.

Tal como explica Ken Mallon, VP-custom solutions de Dynamic Logic: “la creatividad es responsable del 50-75% del éxito de una campaña (…) otros factores como el tamaño del anuncio, la tecnología, la página donde se ubica y el “targeting” son responsable del resto ” y agrega “mucho tiempo se dedica a elegir el tamaño del anuncio, su formato, la página donde se ubicará, el “targeting” y otros factores, sin embargo no se dedica casi nada de tiempo a producir y testear el contenido de los anuncios”.

Si el contenido es el elemento más importante, llama la atención que, a diferencia de los anuncios en medios tradicionales como la TV, las compañías no pasen tanto tiempo produciendo y testeando el contenido de sus anuncios para Internet.

Esta situación se podría explicar a través de dos elementos: la facilidad de medición y la abundancia de formatos en Internet.

Por un lado, Internet permite medir los resultados de los formatos y ubicaciones de forma casi inmediata con lo cual el foco se pone en esos elementos, dejando de lado la creatividad del contenido. Ante la abundancia de datos y la facilidad en su obtención, la naturaleza humana nos lleva a enfocarnos en ellos, dejando de lado el elemento más importante: el contenido. Scott Briskman, Director Ejecutivo Creativo de TBWA, dice: “a pesar de la tecnología, la gente reacciona a la creatividad del contenido, la selección de medios es el sistema de distribución, pero no importa cuán bueno sea esa distribución si el contenido falla”.

Otra explicación al sobreproporcionado foco en otros elementos se debe a la gran variabilidad de formatos. A diferencia de la TV o hasta cierto punto los periódicos y las revistas, donde los formatos son bastante consistentes, los anuncios online presentan una abundancia enorme de formatos. Rei Inamoto, Director Creativo de la agencia AKQA dice: “las agencias tienen que crear tantas versiones de la misma cosa que la creatividad se vuelve genérica y los copia-pega están por todos lados”.



Por estos motivos, las empresas no dedican suficiente tiempo a producir y testear los anuncios en Internet. Ahora bien, si decidieran dedicarle más tiempo a esas tareas, ¿qué elementos deberían tener en cuenta para optimizar el contenido?

LOS 10 FACTORES DE UN ANUNCIO EXITOSO

En el citado estudio de Dynamic Logic, al comparar los mejores y los peores anuncios (aquellos que están en el 20% superior de desempeño vs. aquellos que están en el 20% inferior) se encuentran algunos principios comunes que llevan al éxito o al fracaso de un anuncio “display” en Internet.

Algunos de estos principios son muy intuitivos, rayando con lo evidente, pero aún así muchas empresas no les hacen caso. Otros implican que un anuncio sea “más aburrido” y por eso las agencias creativas no los consideran. En cualquier caso, si quiere hacer una campaña en Internet que genere resultados (tanto en reconocimiento como en intención de compra), siga estos principios siempre.

(1)Incluya la marca en todos los cuadros (“frames”)

Cuando un anuncio “display” está compuesto de varios cuadros que se van alternando, la tentación es ir presentando los mensajes de a poco, hasta que en el último cuadro (“frame”) se muestra la marca. Esto es una evolución de los anuncios en TV, donde típicamente no se muestra la marca hasta el final. Pero el mundo online es diferente y dejar la marca para el final es un gran error. Los consumidores rara vez se quedan mirando un banner o un anuncio gráfico para ver de qué marca se trata. Los anuncios más exitosos incluyen el logo en todos los cuadros, de esta manera se aseguran que el 100% de los consumidores estén expuestos a la marca y a su mensaje.

El solo hecho de mantener el logo en todos los cuadros incrementa la recordación de la marca en un 22%.

A continuación, a la izquierda, se puede ver un anuncio de Procter & Gamble, que es uno de los más exitosos de toda la base de datos. Podemos ver cómo el logo está presente en todos los cuadros mientras que el nombre del producto está siempre presente arriba. El beneficio principal también está en todos los cuadros, se ve una foto de una consumidora usando el producto y se cierra con una imagen del producto. Este anuncio contiene todos los elementos para ser exitoso, incluyendo la presencia del logo en todos los cuadros.


A la derecha hay una versión simulada, basada en un anuncio real incluido en el estudio, donde los primeros cuadros no presentan la marca y por consiguiente, un gran porcentaje de consumidores (aquellos que ven el anuncio justo cuando se muestra esos cuadros) simplemente ni se entera de que el anuncio es de la marca X; así el anuncio no incrementa ni el reconocimiento ni la intención de comprar la marca (¿cómo podría hacerlo si no se sabe de qué marca se trata?).

Incluir el logo en todos los cuadros puede parecer “aburrido” pero es sumamente importante para la efectividad del anuncio. Internet es diferente de la TV y esto es una prueba de ello.

En el caso particular de marcas de gran consumo, se debe tener cuidado de no ahogar la marca del producto con la marca de la compañía o, si se trata de una extensión de línea, no ahogar la sub-marca con la marca principal. Para ello se debe evitar que la marca de la empresa o la marca madre figure en más cuadros que la marca o la sub-marca del producto anunciado. Ninguno de los anuncios exitosos muestra de forma más prominente la marca de la compañía o de la marca madre, sin embargo 25% de los peores anuncios sigue esa mala táctica.

En el caso particular de los automóviles ocurre algo similar con la marca de la compañía y el nombre del modelo anunciado. Los mejores anuncios no priman un elemento sobre el otro, mientras que los peores anuncios generalmente muestran en más cuadros (muchas veces desde el comienzo) la marca del fabricante, para mostrar el nombre del modelo del coche anunciado recién en el último cuadro. Esta táctica reduce sensiblemente el reconocimiento y la intención de comprar el coche en cuestión.

Algo similar ocurre cuando un anuncio se basa en el co-branding de dos marcas (por ejemplo, cuando una marca esponsorea un evento que tiene su propia marca). En ese caso ambas marcas deben tener la misma presencia (en cantidad de cuadros) y la relación entre ambas debe ser simple. De todos modos, en general los anuncios online en co-branding (particularmente en automóviles) tienden a tener peor desempeño tanto en recordación como en intención de compra.



2) Cada cuadro debe sostenerse de forma independiente

Cuando diseñamos un anuncio que tiene varios cuadros (“frames”) la tendencia natural es, nuevamente, distribuir varios mensajes en cada cuadro. El beneficio principal, la razón para creer (“RTB”), la llamada a la acción (“call to action”), cada uno de ellos tiende a ser ubicado en diferentes cuadros.

Sin embargo, los anuncios que logran tener un reconocimiento e intención de compra superior logran en cada cuadro tres objetivos fundamentales:

(i) Incrementar reconocimiento de la marca (incluyendo el logo).
(ii) Comunicar el mensaje, beneficios o factor de diferenciación.
(iii) Comunicar la imagen de marca/razón para comprar o el “call to action” (dependiendo del objetivo del anuncio).

Puede parecer repetitivo y hasta aburrido, pero al asegurarse que cada cuadro funciona independientemente de los demás, el anuncio como un todo logra mejores resultados.

El anuncio que está abajo, promoviendo la línea Streamium de Philips, es otro de los anuncios con mejor resultados en toda la base de datos. En cada cuadro se ve el producto y se comunica el mensaje. Además la marca del producto no tiene menor presencia que la marca del fabricante.


3) Evite el formato “revelación”

El formato “revelación” es utilizado cuando un anuncio va mostrando, cuadro a cuadro, una historia, develando qué beneficios ofrece y de qué marca se trata.

Los anuncios que tienen este formato casi nunca funcionan. Este efecto negativo se ve en todas las industrias y es un componente clave que diferencia a las campañas exitosas de las que fracasan.

Más específicamente, en gran consumo, solo 1 de cada 20 campañas exitosas utiliza este formato, mientras que esa proporción entre las peores campañas es de 17 cada 20. De forma similar, en automóviles, 6 de cada 20 campañas exitosas lo utilizan, pero es utilizado en 13 de cada 20 de las peores campañas.

Nuevamente, esto es un resabio de cómo se producen los anuncios para TV, pero en Internet el comportamiento de los consumidores es muy diferente, y pocas personas se quedan mirando un banner para ver cómo termina.

Sin embargo, esta regla tiene una excepción: aunque los anuncios “revelación” generalmente son ineficaces, pueden llegar a funcionar en anuncios en vídeo, especialmente si son anuncios de TV que se han adaptado para Internet o si tienen un alto nivel de entretenimiento/comedia.

4) Incluya pocos mensajes y muy simples

Los anuncios online que generaron mayor reconocimiento e intención de compra son aquellos que tienen solo 1 o 2 mensajes, e incluso esos pocos mensajes tienen poco texto y son muy simples.

Hay que evitar a toda costa incluir demasiado texto. Por ejemplo, los anuncios de servicios financieros que incluyen mucho texto en un tamaño de letra pequeño típicamente tienen un peor desempeño.

Específicamente en anuncios de laboratorios o productos OTC, el mensaje debe estar explícitamente asociado a los síntomas o enfermedad que ataca, resaltando el problema que la marca soluciona en una simple frase (ver el anuncio a continuación). En el análisis, 11 de cada 20 de los mejores anuncios tenían una clara y explícita conexión entre los síntomas y la marca, mientras que solo 4 de cada 20 de los peores anuncios usaban este formato.


5) No haga trabajar al consumidor

Nunca haga que un consumidor tenga que interactuar con los anuncios para ver la marca o el mensaje, porque el consumidor no lo hará y el desempeño de la campaña sufrirá en consecuencia.

En todas las industrias, cuando el anuncio requiere que el consumidor interactúe (por ej, haciendo click en alguna parte del mismo) el desempeño cae en picado. Esto aplica especialmente a los anuncios en “rich-media” que en el abstracto se ven muy interesantes, y son recomendados por las agencias creativas. Recuerde que esos anuncios, a pesar de ser tan bonitos, no funcionarán, simplemente porque los consumidores no quieren interactuar con la publicidad.

En el anuncio que está a continuación (una copia de un anuncio real analizado), el primer cuadro dice “¿Está hambriento? Haga click en las manzanas”, a medida que uno va haciendo click en cada manzana se despliega un mensaje diferente, hasta que al final está el “call to action” para visitar el sitio del anunciante.

Lamentablemente, poca gente pasa del primer cuadro, y en ese cuadro, a pesar de estar el logo de la empresa, no hay ningún mensaje relevante ni propuesta de valor, con lo cual la relevancia del anuncio es sumamente baja y como consecuencia la marca obtiene un bajo reconocimiento e intención de compra.


Según cifras de DoubleClick, solo el 2,11% de las personas interactúan con un anuncio interactivo, con lo cual, si el mensaje no está en el primer cuadro, casi el 98% de la audiencia se lo perderá.

La única forma en que la interactividad puede ayudar a un anuncio es cuando el mensaje, la marca y otros elementos ya están presentes en el primer cuadro. En ese caso, si se agrega la posibilidad de expandir el anuncio para acceder a más contenido, se conseguirá que unos pocos tengan una experiencia mucho más intensa mientras que la gran mayoría, al menos, accederá al mensaje básico.



6) Cuidado con molestar al consumidor

En busca de una mayor atención, algunos anunciantes recurren a formatos sumamente intrusivos utilizando “rich-media” en esos típicos anuncios que ocupan la pantalla de forma automática en cuanto uno abre una página web.

Se debe tener cuidado con el uso de esos formatos, porque muchas veces terminan teniendo efectos negativos sobre la marca anunciada. En el estudio se encontró que estos formatos intrusivos pueden llegar a funcionar solo en algunos tipos de sitios, como por ejemplo, el anuncio del lanzamiento de una nueva película en una página de entretenimiento, pero en otros sitios puede resultar altamente negativo (por ej, en un sitio de noticias o información).

Otro elemento a cuidar es la selección de las páginas en función del segmento de consumidores de nuestro producto, especialmente para productos que tienen baja penetración. Por ejemplo, en el estudio se encontró que los consumidores perciben que, en general, los anuncios de automóviles tienen menor relevancia que los de otras categorías, como gran consumo o tecnología. Esto es en parte porque los anuncios de gran consumo tienden a ser más simples y directos, con lo cual tienen mayor efectividad, pero también se debe a que el porcentaje de personas que están en el proceso activo de comprar un automóvil es menor que aquellos interesados en un producto de gran consumo, con lo cual los fabricantes de automóviles deben utilizar la capacidad de segmentación de Internet (comportamental, contextual, etc.) para llegar al segmento de personas a quienes sus anuncios le resultarán relevantes.

7) Incluya imágenes de personas y del producto

En general ambos elementos son muy utilizados, pero en algunas categorías tienen un impacto sumamente alto. Por ejemplo, cuando se anuncian productos de servicios financieros, las imágenes de personas aumentan notablemente su recordación; esto puede deberse a que generalmente en esa categoría se utiliza mucho texto, con lo cual la inclusión de la imagen de una persona puede ayudar a destacar el anuncio entre otros similares.

Las imágenes también funcionan muy bien en industrias que comercializan a segmentos muy específicos de consumidores, como por ejemplo, productos de belleza, mascotas, bebés, etc.

Si bien mostrar imágenes del producto es bueno, se debe tener cuidado de no mostrar la marca solamente cuando se muestra el producto. La mayoría de las campañas de gran consumo con peor desempeño solo mostraban la marca en los cuadros finales, cuando aparecía el producto. Al no incluir la marca desde el comienzo, como vimos antes, se reduce la efectividad del anuncio.

8) Integre los conceptos "offline" en Internet

Típicamente Internet es solo un medio más en una campaña de publicidad y el contenido puede aprovechar la sinergia de los demás medios.

Si un anunciante utiliza en Internet el mismo concepto publicitario (imágenes, mensajes, etc.) que está utilizando en los restantes medios (TV, prensa, revistas, etc.) se produce una sinergia que ayuda a la efectividad del anuncio. La consistencia a través de los diferentes medios ayuda a incrementar la frecuencia del mensaje y permite que los anuncios en Internet sean más efectivos en todas las variables de la marca (reconocimiento, intento de compra, etc.).

9) Evite los anuncios en el marco de la página

Los anuncios en Internet que están en los bordes de una página tienden a ser menos memorables. De hecho, en el estudio analizaron 3,7 millones de anuncios en los bordes de las páginas y 1,7 millones de anuncios fuera de los bordes y encontraron que los anuncios que no están en los bordes tienen un 42% de mayor recordación. Se considera anuncios en el marco de la página a los ‘skyscraper’ (120x600), ‘leaderboard’ (728x90), ‘vertical banner’ (120x240) y ‘wide skysraper’ (160x600), mientras que los formatos fuera del marco son los ‘rectángulos grandes’ (336x280), ‘rectángulos medianos’ (300x250) y ‘rectángulos’ (180x150).


Esto ocurre generalmente porque los consumidores han aprendido a enfocarse en el contenido de la página en el centro y no perciben a los anuncios en los bordes, con lo cual son más efectivos aquellos los anuncios dentro del contenido o en rectángulos que no “enmarcan” a la página.



10) Los cupones y las pruebas gratis no son la salvación

En varias categorías que suelen utilizar cupones y pruebas gratis, como gran consumo y laboratorios, la inclusión de esas herramientas promocionales no afecta el desempeño de los anuncios en términos de recordación o intención de compra.

En el estudio se encontró que igual proporción de campañas exitosas y no exitosas utilizan esta táctica, con lo cual no es un elemento que por sí solo alcance a explicar la diferencia en desempeño.

Perú-Retail es elegida por The Nielsen Company para organizar evento Category Masters

Perú-Retail organizará el seminario internacional Category Management...mas allá de la teoría que será dictado por Nielsen.

Perú-Retail fue elegida por la empresa internacional de servicios e investigación de mercados The Nielsen Company, para la organización de su primer evento en el Perú: Category Management...mas allá de la teoría. Este evento será dictado por Nielsen los días 22 y 23 de junio en el Hotel Novotel de Lima. Tendrá como capacitadores a Daniel Sampietro Director de Servicios de Merchandising para Latinoamérica, Marlen Oliva, y Wagner Picolli.

Daniel es responsable de los Servicios de Merchandising de Nielsen en 14 países de Latinoamérica incluyendo México así como la mercadotecnia y comercialización de soluciones para Category Management, Merchandising, Space Management, Assortment y software especializado, como Spaceman Suite, ProductPlanner, StorePlanner y my.spaceman. Ha sido conferencista internacional y expositor de seminarios de Category Masters de Nielsen desde el 2003.

Acerca de Nielsen

Nielsen es la empresa internacional líder en servicios de información e investigación de mercados, sistemas y herramientas de análisis que ayuda a los clientes a liderar el mercado. Entre sus clientes se encuentran casi todos los fabricantes y detallistas líderes en el sector de productos de gran consumo.

Nielsen se encuentra en más de 100 países. Con sede en Nueva York, sus centrales más importantes están situadas en Schaumburg (Illinois), Wavre (Bélgica), Hong Kong, Sidney (Australia), Buenos Aires (Argentina) y Nicosia (Chipre).

Calvin Klein, Fiorucci y Dunkelvolk ingresarán a Lima Outlet Center

El ticket promedio en el Lima Outlet Center es de s/. 250 debido a que los clientes de este centro comercial tienen acceso a prendas de reconocidas marcas con grandes descuentos, explicó Alberto Samaniego, gerente de renta inmobiliaria del grupo Los Portales al que pertenece este outlet. Agregó que nuestro ticket promedio puede ir creciendo, debido a que la gente que acude no compra solo una prenda, sino varias.

El motivo se da por los descuentos, así como por la calidad de prendas pues todas pertenecen a marcas reconocidas que en algunas ocasiones no es posible comprar mediante canales regulares, pero sí a través de outlet.

"Venimos creciendo a un ritmo sostenido de 15% mensual. Esos resultados nos dan el respaldo de que hemos apostado bien por este concepto y que nos esforzamos por comunicar al público la opción que tienen para comprar acá", agregó.

Anunciaron que en 30 días Lima Outlet Center abrirá nuevas tiendas de las marcas Calvin Klein, Fiorucci y Dunkelvolk.

Son las tres marcas que están ingresando y también estan en negociaciones con otras marcas que anunciarán cuando se concreten el acuerdo.

Recientemente se acaba de inaugurar la tienda del grupo YES, una de las empresas más importantes en cuanto a representaciones de marcas como Arrow, Sprit, Ralph Lauren, entre otras.

Además, señaló que por el momento el Lima Outlet Center se enfocará en los dos conceptos de prendas de vestir y alimentos y bebidas - restaurantes.


PÚBLICO DEL OUTLET

Su público mayoritario es nacional, pero indicaron que el público extranjero tambien irá creciendo con los nuevos formatos que tienen para ellos en sus tiendas de Incalpaca y del grupo Michell, con prendas de alpacas reconocidas a nivel mundial, y también Creditex con prendas de algodón peruano con confecciones de primera línea.

Es importante mencionar que sus clientes pertenecen a toda la Lima moderna, y provienen de todos los distritos.

"El concepto del outlet es para gente que busca una experiencia de compra: personas asiduas a la marca que buscan encontrar precios accesibles, pero que no compra una prenda, sino dos o tres.Eso le brinda Lima Outlet los 360 días del año, con descuentos hasta del 70% ", señaló Samaniego.

Ubicado cerca al aeropuesrto internacional Jorge Chávez, el Lima Outlet Center atiende de lunes a domingo de 10 a.m. a 9 p.m.


SERVICIOS BANCARIOS

En el centro comercial funciona también una multiagencia bancaria a cargo de Prosegur. Actualmente encuentras Falabella, Mibanco, Banco Financiero, se puede pagar Telefónica, Ripley. Y próximamente puede estar ingresando el banco Continental.

Según un convenio con el Banco de la Nación, está multiagencia estaría realizando el pago de jubilados cercanos a la zona.

El gerente sostuvo que este centro comercial otorga un valor agregado al aeropuerto, pues en "Toda Latinoamérica no existe ningún aeropuerto internacional con un centro comercial tan cercano".

RadioShack inaugura su local comercial número 130 en el Perú

Rash Perú SA.C., empresa que cuenta con la Licencia y Distribución de la marca RadioShack en Perú y Bolivia, inauguró su nueva tienda en Lima. De esta manera, el grupo RASH alcanza los 130 puntos de venta en estos dos países. Para la implementación de este nuevo local, se ha realizado una inversión de US$ 100,000.

“El nuevo local de Conquistadores forma parte del plan 2011”, informó Rafael Treistman, Director Gerente de Rash Perú S.A.C. Asimismo, informó que este año RadioShack abrirá 25 puntos de venta adicionales en Perú y 10 en Bolivia. “Este año tenemos planeado además ingresar a los mercados de Tumbes, Pucallpa, Tarapoto, Ayacucho y Huánuco”.


Hasta el momento, RadioShack ha inaugurado 130 puntos de venta en 19 localidades de Perú, teniendo presencia en Lima, Piura, Trujillo, Chiclayo, Sullana, Cajamarca, Huaraz, Chimbote, Barranca, Huacho, Tacna, Juliaca, Arequipa, Cusco, Ica, Chincha, Huancayo, Tarma e Iquitos. Además, la marca también cuenta con locales en la ciudad de La Paz en Bolivia. Este país también está incluido en el plan de expansión con el ingreso a las ciudades de Santa Cruz, Cochabamba, Sucre y Tarija.

Boticas Arcángel es la segunda marca más recordada a nivel de provincias

Según reciente estudio de Arellano Marketing, si se analiza nivel de recordación de cadenas de farmacia por ciudad, Arcángel ocupa el segundo puesto.

Tras el reciente estudio elaborado por Arellano Marketing como especial para el suplemento Dia_1 del diario El Comercio, se pudo observar diversos análisis con respecto al nivel de recordación de marcas en diversas categorías, entre ellas se encontraron las farmacias.

El estudio fue basado en una muestra de 900 casos, de los cuales 300 son de Lima y 200 de cada ciudad restante (Arequipa, Trujillo y Huancayo) de los NSE A-D.

Si bien se observa que boticas Arcángel ocupa el cuarto lugar de nivel de recordación en Lima (7.2%), por detrás de Inkafarma (69.1%), BTL(22.5%) y FASA (16.2%), estos resultados varían en el caso de provincias, pues en las tres ciudades del estudio Boticas Arcángel ocupa de lejos el segundo lugar en nivel de recordación con un promedio mayor al 40% mientras que las boticas FASA y BTL tienen un muy bajo nivel de recordación en dichas ciudades con un promedio menor al 15%.

Por otro lado, si el estudio de extendiera a el resto de ciudades del interior el nivel de recordación de Arcángel sería mucho mejor aún como en el caso de ciudades como Tacna, Chiclayo, Iquitos, entre otras). Este resultado se debería principalmente a que la compañía cuenta con el 65% de sus boticas en provincias.

McDonald’s inaugura su segundo local en Arequipa

Por motivo de celebrar su 15° aniversario en Perú, McDonald’s inauguró ayer su segundo restaurante en la ciudad de Arequipa, ubicado en el recientemente estrenado Mall Aventura Plaza.

La apertura de este nuevo local sirvió como escenario para dar a conocer el logotipo por los 15 años de McDonald’s en el Perú. Este nuevo restaurante generará 40 puestos de trabajo, entre colaboradores, coordinadores y gerentes. Si a ello sumamos los generados con el restaurante ubicado en el Real Plaza, son un total de 80 personas que actualmente trabajan para McDonald’s en Arequipa.

“Cumplir 15 años en Perú es motivo de orgullo y celebración, pero también de grandes retos. Tenemos la consigna de ratificar nuestro compromiso de seguir llevando nuestros productos a todo el Perú y lograr que más consumidores puedan ser parte de la experiencia McDonald’s” indicó Luis Raganato, Director General de Arcos Dorados en Perú.

“La apertura del segundo local en Arequipa es parte del plan de expansión de McDonald`s para llegar a más peruanos, quiénes han dado muestra de su preferencia en estos 15 años. Estamos comprometido a establecer lazos con la comunidad, priorizando la mano de obra local, ofreciendo oportunidades de empleo a jóvenes, creando condiciones de crecimiento profesional y perfeccionamiento personal”, señaló Luis Raganato.

El menú que será servido sigue la misma calidad ofrecida en todos los países donde la marca está presente.

Arcos Dorados es el franquiciado de McDonald’s más grande del mundo, en términos de ventas a través del sistema y número de restaurantes. La Compañía es la cadena de restaurantes de servicio rápido más grande en Latinoamérica y el Caribe, con restaurantes en 19 países y territorios. Con la inauguración del nuevo local estaría consolidando su permanencia en el país con restaurantes en Lima, Trujillo, Cusco y Arequipa.

El 14 de abril de 2011, la Compañía ejecutó una oferta pública inicial de sus acciones Clase A en la Bolsa de Nueva York. Como resultado de la oferta, la Compañía emitió 9.529.412 acciones Clase A shares a un precio de US$ 17,00 por acción. La recaudación bruta de la oferta ascendió a US$ 162 millones. La Compañía empezó a negociarse en bolsa el 14 de abril de 2011 bajo el símbolo ARCO

El despegue de la industria farmacéutica en Perú

El año inició con una gran noticia en el mercado del ‘retail’ farmacéutico: Inkafarma, la cadena más grande y con mayor participación, fue comprada por el grupo Interbank. Luego de ello se anunció que Química Suiza – dueña de Mi Farma– se haría cargo de BTL, otra de las líderes del sector. Por otro lado, entre los fabricantes, la israelí Teva compró la Corporación Infarmasa (CI). Es claro que desde el 2008, el sector no había tenido tantos movimientos como lo tuvo este año.

En un país como Perú donde el consumo per cápita es muy bajo y el poder adquisitivo comienza a despegar, al parecer resulta muy interesante apostar por un sector como el farmacéutico. Cabe resaltar que estas compras no son más que el inicio de fuertes movimientos que se vienen en el sector.

Por un lado, ya se conocen los planes de expansión que tiene Inkafarma en provincia, pero con una plataforma como la de Supermercados Peruanos –también del grupo Interbank– esta podría significar un gran avance. Si embargo, antes que esto ocurra, Química Suiza tendrá que dejar su pasividad y ampliar su participación, ya sea incrementando el número de tiendas de sus cadenas o comprando una nueva. Cabe recordar que aún no se sabe si el grupo Saba venderá Fasa, otra compañía fuerte en el sector.

Por otro lado, en los próximos meses, no solo se podrá observar nuevos movimientos en la industria, sino también los resultados que traerá la investigación por la aparente concertación de precios, bomba que reventó a inicios de año.

Sodimac y Maestro en lucha constante por construir mercado

En un reciente estudio de Arellano Marketing, se muestra que los dos principales actores del mercado, Sodimac, de la chilena Falabella, y Maestro, del fondo Enfoca, se encuentran casi empatados en recordación, con una ligera diferencia a favor de la primera.

Si bien en el 2007, Maestro, dejó de ser Ace Home Center para apuntar a los ‘maestros’, aunque aún se lo conoce por ese nombre, al menos en Lima, al parecer tienen un mejor posicionamiento en el segmento de ingresos altos; mientras que en el sector D Sodimac lleva la delantera.

Cabe mencionar que, con una disposición de tienda cercana a un supermercado, Sodimac atrae al público femenino (específicamente a las modernas, según la clasificación de Arellano) y a los menores de 45 años; mientras que, por otro lado, Maestro, con un enfoque en precios bajos y en la asesoría, atrae a los mayores de 45 y a los hombres.

Sin embargo, pese a sus esfuerzos, el posicionamiento de la categoría es débil y el 80% del mercado está en manos de informales. “El formato lleva menos de 15 años en el mercado, así es que la lucha de las marcas no es solo por posicionarse ellas mismas, sino por convencer a la gente de que es mejor comprar en una tienda de mejoramiento del hogar”, así lo indicó Martín Reaño, de MR Consulting. Efectivamente, el 19,5% de los encuestados afirma que no asiste a ninguna tienda de la categoría.

Por otro lado, en provincias, Sodimac lleva tres años y 20 puntos de recordación de ventaja en Trujillo, mientras que Maestro gana en Huancayo y Arequipa. Todo indica que la competencia en la categoría, en el que los consumidores colocan desde ferreterías hasta mayoristas de madera, logrará un giro con el ingreso del grupo Interbank, cuya propuesta sería similar a la de Sodimac, dirigida a la clase media.

Supermercados Peruanos abre segunda tienda Economax

Proximamente Supermercados Peruanos abrirá su segunda tienda Economax, un formato de precios bajos, en el distrito de Chaclacayo. El local tiene una extensión de 1.600 metros cuadrados y estará ubicado en Av. Nicolás Ayllón. La primera tienda de este formato está ubicada en la Plaza Manco Cápac en el distrito de La Victoria. Cabe destacar que Supermercados Peruanos cuenta con la certificación internacional HACCP, la cual garantiza que el manejo y producción de alimentos frescos es el adecuado.

William Lauder: "El consumidor aún quiere y desea que lo toquen"

Para William Lauder, cualquier conversación acerca del consumidor hay que hacerlo siempre en femenino. Cerca de un 95% de los clientes de Estée Lauder —peso pesado de la industria de cosméticos y de productos de belleza fundada por la abuela de Lauder y que lleva su nombre— son mujeres.

"En mi mundo, son las mujeres las que toman las decisiones en todo lo que hacemos día a día", dijo Lauder durante una reciente charla en Wharton sobre liderazgo.

Cuando Estée Lauder y su marido, Joseph, fundaron la empresa en 1946, el crecimiento se produjo a través del contacto, es decir, de la habilidad de Estée de salir de detrás del mostrador y, con algo de loción o de barra de labios, interaccionar con la clientela. Hoy, las mujeres a las que sirve la empresa están repartidas por 140 países diferentes. Al principio, eran cuatro productos; hoy, Estée Lauder tiene en catálogo más de 25 marcas: Clinique, Origins, MAC y Bobbi Brown, entre otras. La facturación de la empresa en 2010 fue de US$ 7.800 millones, lo que representa un aumento del 6 % respecto a 2009. La empresa continúa siendo propiedad de la familia y varios de los hijos y nietos de Estée Lauder ocupan cargos de liderazgo. William Lauder fue consejero delegado de la compañía de 2004 a 2009 cuando, en un hecho hasta entonces inédito, pasó las riendas de la empresa a una persona de fuera de la familia, Fabrizio Freda, ex ejecutivo de Procter & Gamble. Lauder continúa en la presidencia ejecutiva.

Aunque la situación del comercio actualmente sea bastante diferente de lo que era en la época de la fundación de la empresa, ahora que hay una posibilidad mayor de elección para el consumidor y menos barreras de acceso al sector para la competencia, Estée Lauder continúa comprometida con la venta en las tiendas de departamentos más sofisticadas. Los estilistas responsables de los productos de maquillaje agregan valor a las compras hechas ofreciendo asesoría gratuita a los clientes.

"Setenta por ciento de nuestras ventas son de productos lanzados hace más de tres años", dijo Lauder en su charla. "Dedicamos un 80% de nuestro tiempo en las novedades de hoy en día, en lo que vendrá dentro de los próximos 18 a 24 meses, pero el consumidor gasta siete de cada diez dólares de sus compras en cosas de hace tres años. ¿Qué hay de malo en eso? Nada. Nuestra consumidora compra de forma reiterada los productos que creamos hace tres años. Ella compra lo que, por su experiencia, le funciona".

En una reciente entrevista con Knowledge@Wharton, Lauder habló sobre los beneficios y desafíos de trabajar en una empresa familiar, así como de las aspiraciones de crecimiento global de la compañía y por qué, en palabras de su abuela, la clave del éxito de Estée Lauder consiste en "hacer que las mujeres junten sus manos".

A continuación, una versión editada de la entrevista.

Knowledge@Wharton: Estée Lauder siempre dio mucho énfasis al cultivo de sus valores básicos y a la conservación del legado de la marca buscando mantenerla siempre intacta. Hable un poco sobre esos valores básicos y de qué manera influyen en las operaciones cotidianas de la empresa. Comente también acerca de la decisión de ampliar y de añadir nuevas marcas a su línea de productos.

William Lauder: Nuestra empresa tiene más de 30.000 trabajadores. Todos los días, cada cuatro segundos, vendemos algún producto en los 365 días del año [...] El hecho es que se toman miles de decisiones todos los días y no están controladas por ninguna organización que todo lo sabe y todo lo ve [...] El punto fuerte de Estée Lauder son nuestras marcas, las personas que trabajan con nosotros y la estrategia acertada para satisfacer a la consumidora. La jerarquía es una pirámide invertida en cuya cúspide están las personas que representan nuestras marcas junto al consumidor en tiendas esparcidas por todo el mundo. Esas personas son lo más preciado que tenemos, porque ellas tienen contacto diario con el consumidor. Es el contacto del cliente con esos profesionales y con nuestras marcas lo que define el éxito de la empresa.

Knowledge@Wharton: Un reportaje reciente de New York Times sobre la empresa decía que su abuela buscaba tener algún tipo de contacto físico con los clientes que visitaban la tienda. Ella hacía eso, por ejemplo, aplicando una loción en las manos del cliente o maquillándoles. El reportaje mencionaba también que los mostradores de la nueva línea Clinique permiten a los clientes escoger los productos sin interaccionar con los vendedores. ¿Qué nos dice eso sobre el cambio en el comportamiento de las mujeres en el transcurso de los años?

Lauder: Buena parte de la dinámica relativa a la manera en que el consumidor adquiere productos de belleza no ha cambiado en los últimos 20, 30 o 40 años. Algunos aspectos de su comportamiento ya han cambiado de forma radical. En primer lugar, hay una multiplicidad extraordinaria de elección hoy en día. El cliente tiene a su disposición diversas tiendas en las que puede escoger entre varias marcas.

El concepto de comodidad a la hora de comprar y la manera según la cual los consumidores se dividen respecto al hábito de compra han cambiado con el paso de los años. En los años 70, por ejemplo, la consumidora que frecuentaba una tienda muy sofisticada y de prestigio, como Neiman Marcus, jamás pensaría en hacer compras en Walmart o en lo que fuera el Walmart de la época. Hoy, la consumidora no tiene ningún problema en coger su Suburban, ir hasta Neiman Marcus por la mañana para comprar ropa elegante de Prada, almorzar con sus amigas y, después, coger de nuevo el coche e ir al Walmart para comprar papel higiénico, porque dispone de información y sabe dónde encontrar el mejor precio. Eso ya no es problema para ella hoy día. No pasa por su cabeza que eso pueda de algún modo ir contra su imagen. En realidad, ella no tendría problema alguno en admitir que "no compré en Walmart; compré en Costco".

Eso es sólo un ejemplo. Respecto a nuestros productos, somos conscientes de que la consumidora llega bien informada. Ella sabe lo que quiere, pero la información que obtiene en la tienda, eso no ha cambiado. La autoridad del experto de la tienda —el maquillador de Estée Lauder, el consultor de Clinique, el maquillador de MAC— nada de eso ha cambiado. Ese toque humano siempre ha sido muy importante, y ha sido uno de los principios básicos sobre el cual se fundó la empresa. Eso no ha cambiado. La verdad es que la consumidora aún quiere que se la toque. Ella lo necesita. El cliente se siente satisfecho con la asesoría que recibe y con la ayuda ofrecida para encontrar el producto acertado. Ella toma eso en cuenta a la hora de comprar. Es un rasgo muy importante de su comportamiento. El concepto de comodidad ha cambiado, y no sólo a causa de lo que ofrece Internet. Las compras online no representan una parte significativa del consumo de nuestra clientela en el segmento en que actuamos. No representa tampoco una parte grande y sustancial del mercado en general en la mayor parte del comercio, excepto en el caso de libros, música, y algunas otras pocas categorías en que el cliente puede, de hecho, comprar el equivalente online sin que tenga que ir a la tienda.

Pero en el caso de los productos de belleza, la consumidora todavía insiste en verlos, tocarlos, sentirlos, olerlos. La tecnología no puede sustituir esa experiencia, por eso la consumidora no deja de ir a la tienda. Otra cosa es el concepto de compraventa. Se trata de un patrón de comportamiento que no ha cambiado. Es tanto una experiencia de entretenimiento como un acto de consumo. Mucha gente se entretiene en casa con los aparatos electrónicos. Muchas otras personas, sin embargo, prefieren salir y disfrutar de un ambiente social. Ellas incluso prefieren hacer compras en un ambiente de ese tipo. Sin que desaparezca esa posibilidad de interacción con un especialista con quien pueden conversar. Ese tipo de comportamiento ha evolucionado un poco, no mucho. Nosotros, de la industria de cosméticos, por ejemplo, prosperamos gracias al hecho de que muchas de nuestras consumidoras, cuando encuentran el producto que les gusta, vuelven para comprarlo de nuevo más veces. El cliente quiere novedad, pero no quiere que su producto preferido cambie, para que pueda usarlo de nuevo cuantas veces quiera. La información más común que obtenemos de los clientes es la petición de que vuelva a introducirse un determinado producto en el mercado.

Knowledge@Wharton: En el reportaje de New York Times, dice que trabajar en una empresa familiar le obliga a dar el número de teléfono de su casa y su dirección a todos los miembros del consejo de administración. ¿Cuáles son algunos de los desafíos, y también ventajas, de trabajar en una empresa que, en cierta manera, es como si fuera un miembro más de la familia?

Lauder: Hay dos definiciones de "familia". Hay familia de sangre, pero hay también la familia compuesta por todos aquellos que trabajan en la empresa, que no son parientes de sangre, pero que, en cierto modo, pertenecen a la familia. En ese sentido, buscamos tratar a todos con el mismo respeto, pero también con profesionalismo, y en eso no abrimos la mano. La ventaja competitiva de ser una empresa familiar consiste, desde la fundación de la empresa, en innovación y paciencia, lo que nos permitió mantener el liderazgo del sector. Gracias a la paciencia que tenemos para desarrollar y cultivar nuevas marcas y personal, creamos un ambiente muy favorable a la innovación. Somos una empresa muy innovadora: innovamos en la creación de marcas, en el comercio, somos realmente apasionados de la innovación y es eso lo que buscamos en nuestros ejecutivos, en sus habilidades, pero también en la interacción exitosa con el cliente.

Tenemos la suficiente paciencia para cultivar nuevas marcas e ideas, tal vez durante más tiempo que otras empresas que no cuentan con la misma estructura de propiedad.

Knowledge@Wharton: ¿Y cuáles serían los desafíos de una empresa familiar?

Lauder: Muchos de los problemas de una empresa familiar son los mismos de empresas de otros sectores. Hay miembros de la familia que tal vez tengan opiniones y prejuicios de carácter emocional y que pueden, o no, estar basados en el pensamiento racional. A veces, se trata de emociones legítimas; otras veces, se basan en ideas que funcionaron en un determinado momento, pero que hoy tal vez ya no sean tan relevantes. En otras palabras, puede suceder que los miembros más antiguos de la familia digan: "Cuando yo tenía tu edad, hacía esto y eso". No es fácil decir, por ejemplo: "Sabes, no sé si esto va a funcionar ahora". Ese es el otro lado de aquello que yo dije antes, es decir, que somos innovadores y que la innovación forma parte de lo que hacemos. De tarde en tarde, sin embargo, puede haber algún colaborador, socio o no de la empresa, que tal vez tenga el mismo apellido que yo tengo, y cuya participación está ligada al pasado de la compañía, y no a lo que será en el futuro. Se necesita mucho esfuerzo para convencerlos de que cambien. Esa es una de las dificultades a que nos enfrentamos.

A fin de cuentas, yo diría que hay más ventajas que desventajas. Incluso en el caso de nuestros gerentes, hay los que, por su personalidad, se adaptan a nuestra empresa. Es gente que tiene el perfil psicológico acertado para alcanzar el éxito en nuestra organización. Son excelentes profesionales. Otros no obtienen el mismo éxito, tal vez porque no se sienten cómodos en el ambiente familiar; tal vez no tengan el espíritu de colaboración necesario en aquello que hacen. Eso sucede en casi todas las empresas, independientemente de su estructura organizativa.

Hay casos de personalidades que se adaptan muy bien, personas que tiene éxito porque encajan bien en el ambiente de la empresa y son grandes compañeros de los compañeros. Si otros no tienen tanto éxito, es porque no encajan en el perfil psicológico de la compañía.

Knowledge@Wharton: En 2009, decidió dejar la dirección ejecutiva de Estée Lauder y ahora ocupa el cargo de presidente ejecutivo. La empresa contrató a un profesional de fuera de la familia para la función de consejero delegado, Fabrizio Freda, ex ejecutivo de Procter & Gamble. Hable un poco sobre la motivación de Estée Lauder para tomar esa decisión. ¿De qué forma eso cambió su papel?

Lauder: Ser consejero delegado de una empresa de capital que cotiza en bolsa hoy en día no es esa maravilla que cuentan por ahí. Puede ser un castigo. Si usted fuera consejero delegado de una empresa familiar y no tuviera la debida cautela, el castigo puede durar para siempre. El hecho es que el cargo es muy exigente con uno mismo, con tu tiempo, tu energía [...] Yo no tenía un director de operaciones a mi lado. Por lo tanto, tenía que hacer muchas cosas por mi cuenta.

Cuando miraba hacia la lista de ejecutivos senior de la empresa, pensaba: "Muy bien, ¿quién estará dispuesto a ser mi compañero durante mucho tiempo, quien me ayudará a administrar las operaciones de la empresa?" Al hacer esa pregunta, yo también pensaba: "Voy a echar un vistazo ahí fuera y ver si hay algún ejecutivo que tal vez no forme parte de nuestra industria, de nuestra empresa, y que tal vez pueda añadir algo diferente al pensamiento y al conocimiento colectivo con que gestionamos nuestra compañía".

Cuando comencé a buscar fuera de la empresa, encontré a Fabrizio Freda, que hoy es nuestro consejero delegado. Él era una persona que pensaba igual que yo; pero, al mismo tiempo, trajo una perspectiva y antecedentes muy diferentes. Entonces pensé: "El va a traer savia nueva y un punto de vista que contribuirá a lo que hacemos [...] Desde el primer momento en que me convertí en consejero delegado, dije que ocuparía esa función sólo hasta encontrar a alguien que pudiera hacerse cargo del trabajo. Cuando conocí a Fabrizio, nos entendimos muy bien. Pensé: "Creo que nuestra asociación puede salir bien. El puede contribuir con muchas cosas, y Estée Lauder puede mejorar mucho con su colaboración. Fabrizio puede ayudarnos a preservar nuestros puntos fuertes, y puede contribuir con algunas propuestas y rutinas en la forma en que hacemos las cosas para que se hagan mejor".

Después de un año y medio, llegué a la siguiente conclusión: "¿Quieren saber una cosa? Fabrizio, ahora es consejero delegado de la empresa". ¿Cómo cambió mi vida? Ahora paso más tiempo haciendo las cosas que me gustan. Dedico más tiempo a la estrategia —a las estrategias más amplias de la compañía— y mucho más tiempo al desarrollo de nuestros mercados emergentes. Paso más tiempo viajando, trabajando en el desarrollo de marcas, de mercados, en adquisiciones estratégicas. También trabajo mucho más ahora, desafortunadamente, en las relaciones de la compañía con el Gobierno. ¿Y por qué en eso? Hay un clima regulatorio cada vez mayor en el mundo, sobre todo, pero no de forma exclusiva, en Asia y en Europa, y también en América del Norte. Creo que hasta se me está dando bien esa función.

Con eso, Fabrizio puede hacer aquello en que él es realmente muy bueno, y yo puedo dedicarme más a lo que creo que hago bien. Parece que está saliendo bien para los dos, tanto que el desempeño de la empresa ha mejorado. Aún paso buena parte del tiempo trabajando no sólo con Fabrizio, sino también con gente de su equipo. Tengo incluso algunos ejecutivos que me reportan directamente a mí en ciertas situaciones especiales a causa de mi experiencia y también porque considero que ésta es la división correcta de responsabilidades entre nosotros.

Esa asociación, desde el punto de vista de liderazgo, nos da fuerza para dirigir la empresa, porque permite que haya equilibrio entre dos líderes fuertes, así como una estrategia igualmente bien equilibrada en lo que concierne a la división y la eficacia de los esfuerzos. Hay cosas que son especialidad de Fabrizio, y yo entonces le digo: "Sigue adelante. Estupendo. Haz esto muy bien". Hay otras cosas en que tengo más experiencia, aunque él esté encargado de ejecutarlas, ahí entonces conversamos sobre el asunto y él hace lo que tiene que hacer. Puede ser que diga: "Mira, estoy trabajando en eso ahora y me gustaría tu ayuda". O yo digo: "Hazlo tú", y él lo hace [...] o él me pasa la pelota y yo hago lo que hay que hacer. Es una asociación muy conveniente. Nosotros dos tenemos suficiente ego, pero esto no es un impedimento cuando hay que hacer algo. Fabrizio y yo damos prioridad a los resultados.

Knowledge@Wharton: ¿A qué países o a qué regiones Estée Lauder piensa expandirse o reafirmar su presencia? ¿De qué manera la empresa se adapta a los mercados globales que no sean los de EEUU y de Europa?

Lauder: Somos una empresa global desde hace más de 40 años. Primero, crecimos fuera de EEUU, creo que en Reino Unido, en 1960. Hoy, nuestras actividades comerciales fuera de EEUU están en torno a un 63% o a un 65%. El crecimiento es mayor fuera de EEUU por varias razones. En primer lugar, se trata de mercados menos desarrollados, por lo tanto crecen más deprisa. En segundo lugar, nuestra cuota de mercado no es tan significativa como en EEUU, por eso hay una cuota de mercado mayor que conquistar. En tercer lugar, en la gran mayoría de los mercados en los últimos diez años, el dólar ha caído. Esa devaluación de la moneda americana nos ayuda a traducir nuestros resultados de nuevo en dólares.

Esa combinación de efectos apunta hacia la necesidad de invertir más. Entramos muy pronto en Europa, pero la mayor parte de nuestros principales competidores están en Europa o en Asia. No tenemos muchos competidores americanos en el sector de cosméticos más sofisticados. Ellos son de forma predominante europeos y algunos son asiáticos. Sin embargo, hemos sido los primeros en invertir en diferentes mercados del mundo.

Eso nos lleva de vuelta a la pregunta que usted me hizo sobre las ventajas de una empresa familiar. Somos muy pacientes tratándose de inversiones y mercados. Comenzamos a invertir en China hace 12 o 14 años. Tomamos algunas decisiones muy serias hace unos seis años: decidimos ampliar nuestras inversiones en China cambiando nuestra perspectiva de gestión, es decir, pasamos a analizar nuestra gestión para garantizar que ninguna decisión de corto plazo interfiriera en nuestro objetivo de largo plazo, que era asumir el liderazgo en el sector de cosméticos sofisticados en aquel mercado. Continuamos invirtiendo en India. Es una inversión pequeña, pero que debería crecer. Nuestras inversiones en Rusia están creciendo rápidamente y ya suman un montante significativo. Estamos analizando seriamente América Latina. Ya estamos presentes allí, pero nuestra cuota de mercado es pequeña, aunque está creciendo. Tal vez nuestro próximo objetivo sea África, cuya población ha estado aumentando muy deprisa. Parece que la clase media está desarrollándose allí.

Queremos ver cómo las redes de comercio evolucionan en los mercados en que las clases medias están creciendo. La principal característica de un mercado nuevo para Estée Lauder se define por la presencia fuerte de una clase media emergente con renta disponible y dispuesta a gastar en sí misma. Estamos invirtiendo en Oriente Medio desde hace varios años, y con éxito, y pretendemos continuar haciéndolo.

Hay muchas regiones en el mundo que ofrecen grandes oportunidades de crecimiento, además de los mercados donde ya estamos establecidos. Cuando analizamos esas regiones, pensamos de la siguiente forma: "¿De qué manera podemos amoldar esos nuevos mercados respecto a nuestros mercados ya establecidos, y dónde pueden estar presentes nuestras marcas y participar en un nivel que esté de acuerdo con la oportunidad ofrecida por ellos?

"Siempre estamos descubriendo medios de invertir en oportunidades que ofrezcan ventajas competitivas. A veces, paramos un poco y pensamos: "¿Sabe una cosa? No vamos a invertir mucho aquí porque la inversión no está dando el retorno esperado". Ese es un momento muy importante de nuestras actividades.

Knowledge@Wharton: ¿Cómo adapta la empresa el marketing para atraer al público global? ¿Recurren a un modelo único para todos los casos o es preciso especializarse para adaptarse al cliente en diferentes áreas?

Lauder: El concepto de imagen global de las marcas es muy importante. Hay una regularidad en las imágenes presentadas, pero no una regularidad servil hasta el punto de que todo parezca lo mismo en cualquier lugar del mundo sin la relevancia que debería tener en muchos lugares. La manera en que personalizamos esa relevancia es muy importante para el éxito de todos nuestros programas de marketing.

Voy a darle un ejemplo muy significativo. Se trata de un episodio que ocurrió ya hace algunos años, pero para mí continúa siendo un buen ejemplo. Teníamos un producto cuya base principal de sustentación —a falta de una palabra mejor— en los anuncios publicitarios era una vela de cumpleaños [...] La idea era que el cliente ya no vería los signos de envejecimiento, por lo tanto ya no vería las señales que dejan las sucesivas velas de cumpleaños. La fotografía del anuncio había quedado muy bonita. Era una bella foto de un fotógrafo conocido y había quedado espectacular. Mostramos la foto a nuestros gerentes de Asia, pero ellos se quedaron quietos. Fue un silencio llamativo. En muchas culturas de Asia, existe la creencia de que uno no debe enfrentarse a los demás. Por eso, en vez de reaccionar como sus compañeros occidentales diciendo abiertamente que no les había gustado, o señalar el detalle que consideraban equivocado, ellos simplemente se quedaron en silencio. No gesticularon en actitud de aprobación con la cabeza, no aplaudieron. Ellos se quedaron callados.

Para mí, fue un silencio estridente. Yo les dije: "¿Gente, qué ha pasado?" Finalmente, uno de ellos, más osado, dijo que la vela de cumpleaños era blanca: "En Asia, sólo encendemos velas de ese color cuando alguien muere". No sabíamos eso. Entonces yo dije: "¿Qué tipo de vela usan en la tarta de cumpleaños o cuando celebran el cumpleaños de alguien?" Ellos dijeron: "Usamos una vela roja y blanca, o de color rosa y blanca. La vela blanca sólo se usa cuando alguien muere. Si tuviera una raya colorida, entonces es de cumpleaños". Era algo fácil de arreglar, pero de enorme importancia cultural. En otras palabras, la imagen permanece, pero sufre una u otra adaptación para que no comunique el mensaje equivocado al consumidor. El mejor ejemplo de eso es el Chevy Nova vendido en América Latina. En español, "nova" significa que "no va".

Knowledge@Wharton: Una última pregunta: ¿usted podría darnos un consejo de belleza de su abuela?

Lauder: Son tantos. Ella decía: "Todo el mundo es bonito". Y decía además: "Toda mujer es bonita, pero algunas son más perezosas que otras a la hora de ponerse guapas".

Una de mis expresiones preferidas es la siguiente: "Tenemos que hacer que las mujeres coloquen las manos juntas. Con una de las manos, cogen la cartera; con la mano libre saca la tarjeta de crédito de dentro de la cartera. A continuación, dice: "Me lo llevo". Porque, a fin de cuentas, todo el esfuerzo que hacemos al crear un producto se resume en eso: "Yo lo quiero, lo necesito, lo voy a usar y volveré otra vez".

Wal-Mart sacude el mercado en el sur de África

Wal-Mart realizó una oferta formal de 2,300 millones de dólares por el control de Massmart, el segundo distribuidor más grande de bienes de consumo en el continente africano, lo que le da al mayor minorista del mundo una presencia sustancial en Sudáfrica, y con ello abre el camino para una mayor expansión en un continente de rápido crecimiento.

El presidente ejecutivo de la firma sudafricana Massmart indicó que una alianza con Wal-Mart ayudará a la cadena minorista de descuento a acelerar su crecimiento en la Africa sub-sahariana y sus planes de ampliar su negocio minorista de alimentos.

El presidente ejecutivo de Massmart, Grant Pattison, señaló que la empresa mantendría la gerencia sudafricana y la identidad local tras el acuerdo.

Las dos compañías anunciaron en un comunicado conjunto que Wal-Mart pagará 148 rands por acción por una participación del 51% la cadena sudafricana. Eso valúa el acuerdo en 16,500 millones de rands (2,300 millones de dólares), dijeron ejecutivos de Massmart.

Al tomar un 51% de Massmart, Wal-Mart logrará el control de la firma y mantendrá su cotización en Johannesburgo, la cual ha sido crítica para conseguir la aprobación de las autoridades sudafricanas.

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Billabong refuerza su comercio minorista en Perú

Con el fin de reforzar su presencia en el comercio minorista con tiendas propias, Billabong Perú anunció que abrirá dos nuevos locales en el país este año.

Las tiendas se encontrarían ubicadas en el Real Plaza Primavera en San Borja y en el mall Plaza del Sol en Piura. Así lo aseguró Max de la Rosa Toro, gerente general de Billabong para Perú y Chile.

Cabe mencionar que con estas nuevas aperturas sumarán 16 tiendas y dos outlets en todo el país y marcarán su ingreso a una quinta provincia, después de llevar su oferta de ropa y artículos para deportes de tabla a Ica, Arequipa, Trujillo y Chiclayo.

Asimismo, el ejecutivo señaló que la compañía espera ventas por US$25 millones en el Perú y Chile entre julio de 2011 y julio de 2012, y que un 60% de ese monto se facturará en el país.

Por otro lado, tras la visita en nuestro país de Derek O’Neill, el CEO de Billabong International indicó que se encuentra en evaluación el introducir en el Perú otras marcas de su portafolio, como Element, Nixon y Tigerlily.

¿Cómo decidir un cambio de precios?

En muchas compañías existe un enfrentamiento entre finanzas y marketing al revisar las políticas de precios.

Finanzas argumenta que los precios deben justificar rentabilidades objetivo, mientras que marketing muchas veces trata de minimizar ese precio para lograr sus objetivos de ventas y cuota de mercado.

Por esa razón no es una sorpresa la batalla argumentativa que estalla cuando se decide cambiar un precio. Como consecuencia, muchas veces el precio resultante no es fruto de una estrategia coherente sino, más bien, el resultado de una negociación política entre ambas áreas.

Pero una decisión efectiva sobre precios debería involucrar tanto a los elementos de rentabilidad que defiende el área financiera como a los elementos de volumen de ventas que defiende marketing.

La solución reside en utilizar un análisis conocido como nivel de ventas “break-even” (punto de equilibrio).

Este análisis se enfoca en la rentabilidad incremental que se obtiene con cambios en el precio y tiene en consideración ambos elementos: rentabilidad y volumen de ventas.

Básicamente busca responder preguntas tales como:

- ¿cuánto debería incrementarse el volumen de ventas para justificar una rebaja de precios?

- ¿cuál es el nivel de caída de volumen de ventas máximo para justificar un aumento de precios?

Esas preguntas son cruciales porque el precio es uno de los elementos fundamentales que afecta el nivel de rentabilidad de una empresa.

El análisis “break-even” se enfoca en la perspectiva de la rentabilidad sin entrar en temas como potenciales reacciones de la competencia o estrategias de precio de largo plazo, por esa razón, sin ser el único análisis que se debe hacer, es uno de lo análisis básicos a realizar antes de decidir cambiar un precio.

Para explicar cómo funciona el análisis utilizaremos un ejemplo.

Asumamos que una empresa vende 4.000 unidades de un producto a 20 Euros cada una. El coste variable (es decir el coste incremental de producir y vender una unidad adicional) es de 12 Euros mientras que el coste fijo (los que no cambian con la producción de una unidad adicional, tales como una planta o el personal) es de 20 mil euros.

Entonces la compañía tiene ingresos por 80 mil Euros y un beneficio de 12 mil Euros.

Para ser más competitivo contra otros fabricantes similares, la compañía está planteando una reducción del precio del 5% (de 20€ a 19€), pero ¿cuál es el volumen adicional de ventas que justificaría esa reducción de precios?

Para responder a la pregunta usaremos la siguiente fórmula:


CP es el ‘cambio de precio’, es decir, la diferencia entre el precio nuevo y el actual, en nuestro caso:

CP = 19 € - 20 €= - 1 €

1 Euro es el 5% de 20 Euros y el signo negativo refleja que estamos bajando los precios.

CM es la ‘contribución marginal actual’, es decir, la diferencia entre el precio actual y el coste variable actual:

CM = 20 € - 12 € = 8 €

Como resultado de la fórmula, el nivel de ventas incremental para lograr el break-even es:


Es decir, para mantener la rentabilidad actual, la rebaja de 5% en el precio debería generar un aumento en el volumen de ventas del14,3%. Es decir, la compañía deberia vender al menos 572 unidades adicionales (=0,143 * 4.000).

Cualquier aumento por debajo de esa cifra haría que el descuento no fuera rentable.

La fórmula se puede utilizar de la misma manera para calcular un incremento de precio, solo que en ese caso el CP resultaría positivo, y el % NVB sería negativo, mostrando la máxima caída de ventas que justificarían el aumento de precio para mantener el nivel de rentabilidad.

Como habrá observado, los costes fijos no intervienen en el análisis. Eso es así porque al bajar -o subir- los precios, la empresa continúa con la obligación de cubrir esos costes fijos (personal, depreciación, etc.) con lo cual no afectan al resultado (mientras los cambios de volumen no sean demasiado grandes).

Ahora bien, antes de plantearse la reducción del 5% la compañía puede querer ver el efecto de varios otros cambios potenciales y así elegir el mejor.

Para ello se puede dibujar una “curva del nivel de ventas break-even” que no es más que una representación gráfica de los varios puntos “break-even” utilizando la fórmula anteriormente descrita.

Por ejemplo, asumamos en la compañía del ejemplo anterior todas las variaciones de precio entre -20% y +20%, en intervalos de 5 puntos porcentuales. Aplicando la fórmula para cada punto obtendríamos la siguiente curva:


Así vemos todos los potenciales cambios de precio en relación al volumen incremental (o decremental) de ventas que sería necesario para justificarlos. El ‘caso base’ es la situación actual, con el precio actual y el volumen de ventas actual.

Si el volumen de ventas esperado tras el cambio está encima de la curva, el cambio será rentable, pero si el volumen esperado de ventas está debajo de la curva, entonces el cambio no será rentable.

Aunque existen otros analisis que se deben llevar a cabo, este cálculo de rentabilidad es el primer análisis que debe llevar a cabo antes de considerar cualquier cambio de precios.

Oechsle a punto de abrir su tercer local en Lima

Oechsle, la tienda por departamentos del grupo Interbank, se encuentra a punto de abrir su séptima tienda a nivel nacional, con lo cual este nuevo local ubicado en el centro comercial Real Plaza Primavera se sumaría a los dos existentes ya en Lima.

La tienda cuenta con un área de 7.000 m2 y es el primer local que abre fuera del Centro de Lima. Esto representa una oportunidad para presentar su propuesta de precios bajos a segmentos a los cuales no podía atender a través de sus locales en el Centro Cívico y en el Jirón de la Unión.

“Creemos que por la cercanía con los distritos de Surco, Miraflores, San Borja y San Isidro vamos a atraer a las mujeres de los niveles A y B que quieren verse bien cuidando su presupuesto, pero no vamos a desenfocarnos de nuestro público objetivo que son los segmentos medios”, comenta Virna Vitteri, gerenta de Marketing de Oechsle.

Por otro lado, la ejecutiva afirma que se encuentran evaluando la posibilidad de implementar una tienda virtual para el 2012 con el fin de atender directamente a los más de 107 mil fans de la página oficial de Oechsle en facebook.

¿Cómo cobrar servicios adicionales sin sobrecargar al consumidor?

Una tarifa se define simplemente como un "cobro por servicio". Entre sus sinónimos hay varios que forman parte de la contabilidad básica como "coste' y "pago". Por lo tanto, ¿por qué un término tan inocuo ha provocado tanta frustración e ira entre los consumidores desde hace algunos años, sobre todo cuando se trata de compañías aéreas y servicios financieros?

Tal vez eso se deba al hecho de que dos tercios de los pasajeros se ven sorprendidos por una tarifa inesperada al llegar a un aeropuerto, según una investigación de Consumer Travel Alliance. Puede ser también que eso se deba al descubrimiento de que las instituciones financieras americanas facturaron US$ 37.000 millones por el cobro excesivo de tarifas en 2009, según Moebs Service, empresa de investigaciones de Lake Bluff, en el Estado de Illinois.

A pesar de esas estadísticas preocupantes, las empresas están convencidas de que el número creciente de tarifas secundarias ocupan un lugar legítimo en el mercado y pueden ser ventajosas para el consumidor, siempre y cuando esté un poco más atento. "Las empresas necesitan encontrar el punto de equilibrio que les permita cobrar las tarifas con el conocimiento del consumidor, de manera que todos puedan soportar bien su cobro. De lo contrario, a la empresa que anda a la caza de pequeños cobros aquí y allá le saldrá el tiro por la culata", dice Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton y director adjunto del Wharton Customer Analytics Initiative.

En el mundo de la fijación de precios, el principal tipo de tarifa es la tarifa premium, según Robert Docters, director de Abbey Road Associates, de New Canaan, en el Estado de Connecticut. Se trata de cobros por servicios y modificaciones especiales como, por ejemplo, la utilización de un cajero automático fuera del área de cobertura. Docters, que es también autor de "Venciendo en el juego de los ingresos: Fijación de precios más inteligente, branding más inteligente" [Winning the Profit Game: Smarter Pricing, Smarter Branding], dice que esas tarifas premium serán bien recibidas si se explican de forma debida y el consumidor las entiende. Él destaca que las empresas siempre recurren a tarifas de ese tipo, o a la ausencia de ellas, para recompensar a los clientes más importantes. Este es el caso de los pasajeros con muchas millas, que casi siempre son liberados de los cobros adicionales que se aplican a los pasajeros que vuelan con menos frecuencia.

Según David Bell, profesor de Marketing de Wharton, las empresas cobran también tarifas secundarias porque permiten al consumidor un grado de elección personal y de personalización. Algunos consumidores se sentirán así motivados a evitar las tarifas optando por un negocio que consideran mejor, mientras que otros estarán dispuestos a pagar más por servicios especializados (aunque antes fueran gratuitos) como, por ejemplo, la inspección de equipaje. "El consumidor hará su elección, y eso dará eficiencia al sistema y, posiblemente, ingresos extra".

Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton, dice que a pesar de lo que puedan pensar los consumidores, las empresas buscan crear tarifas que sean razonables. Por ejemplo, pagar US$ 5 por un bocadillo en un vuelo doméstico de corta duración no es absurdo, pero si la compañía aérea comenzara a cobrar por bebidas básicas en vuelos internacionales, en que al consumidor no le queda otra opción, no sería justo y debería provocar una revuelta. "La percepción que el consumidor tiene de las tarifas no se refiere tanto al dinero; es más una cuestión de justicia", dice Berger.

Lo que es justo, añade, se determina por la manera en que la empresa interpreta la justicia. Por ejemplo, Berger dice que en el caso del cobro por el equipaje inspeccionado, si la empresa deja claro que está instituyendo esa tarifa para abaratar el coste del billete para el consumidor que no tiene equipaje, es posible que el consumidor asuma como razonable esa modificación.

Los ingresos

Pero en cualquier transacción de tarifas, la empresa toma dinero del cliente; no importa si la motivación es elevada, la economía es siempre un factor importante. No hay duda de que las tarifas secundarias constituyen un estímulo para los ingresos: en todas las industrias, las tarifas premium siempre representan más de ¼ de los ingresos de la empresa, dice Docters.

Durante el tercer trimestre de 2010, las compañías aéreas americanas recaudaron US$ 2.100 millones en tarifas (incluyendo US$ 906 millones de las famosas tasas de inspección de equipaje), lo que representa cerca de un 6 % de su ingreso total, según el Departamento de Transporte de EEUU. Spirit Airlines —que creó un fuerte revuelo el pasado mes de abril por ser la primera compañía en cobrar por el equipaje de mano— se situó en el primer lugar de la lista con un total del 27% de su renta procedente del cobro de tarifas. Las compañías aéreas pretenden elevar aún más el cobro de tarifas, y muchas de ellas ya piensan en cobrar tarifas extra por el niño que va sentado encima de los adultos o por el equipaje de mano con peso superior a 25 libras.

Los bancos y las cooperativas de crédito ganaron un total de US$ 37.100 millones en tarifas cobradas de más sólo en 2009, siendo la media de coste de ese exceso US$ 27, frente a los US$ 20 de hace diez años, según Moebs Services. En 2009, Bank of America recaudó solo un 10% de sus ingresos totales en "cobro por servicios".

Como los órganos reguladores restringieron drásticamente las tarifas excesivas a mediados de 2010, los bancos están buscando compensar esa pérdida de otras maneras. El mes pasado, el Bank of America anunció un nuevo conjunto de cuentas que pagarán tarifas mensuales de mantenimiento, algunas de ellas llegando a US$ 25. En general, el número de bancos y de cooperativas de crédito que ofrecen cheques de forma gratuita cayó un 11% de 2009 a 2010, según un estudio de Moebs Services. El estudio resalta que para recuperar las tarifas perdidas, los bancos están forzando el uso de extractos electrónicos y depósito directos y podrán cobrar tarifas a quienes no estuvieran dispuestos a aceptar esa política.

Aunque la perspectiva de un mayor volumen de ingresos pueda animar a las empresas a cobrar tarifas, Docters advierte que deben pensar con claridad acerca de los motivos que les llevan a adoptar esa estrategia. Para él, una empresa jamás debería cobrar una tarifa simplemente porque necesita dinero rápido para tapar un agujero en el presupuesto. Si eso sucediera, el cliente que se sienta engañado abandonaría la empresa perjudicando sus ingresos generales. "Sí, las tarifas pueden aumentar los ingresos a corto plazo", dice Docters. "Pero, es preciso que las empresas analicen sus efectos a largo plazo".

Punto de equilibrio

Los especialistas dicen que las tarifas que las empresas consideran "razonables" se vuelven intolerables a los ojos del consumidor cuando el dolor psicológico se vuelve demasiado grande. Para Fader, la idea pura y simple de cobro de tarifas —es decir, de cobros individuales por servicios específicos— produce clientes infelices. Él cita como ejemplo la "teoría de la perspectiva", según la cual las personas prefieren tener pequeñas ganancias incrementales que "estiren" sus momentos de alegría, pero prefieren que las pérdidas estén concentradas, de manera que el sufrimiento venga de un sólo golpe. "Es irónico que las empresas no cubran mucho al principio", y después creen problemas mayores para sí mismas esparciendo el resto del coste en tarifas impopulares, dice Fader.

Él añade que en ese ambiente anti tarifa, las empresas podrían pasar de forma fácil de una estructura basada en tarifas a otras en que el precio fuera integral. "La introducción de un sistema de precios más transparente sin cobro de tarifas sería bienvenido y visto como un gesto positivo por muchos clientes, aunque ignoren los aspectos específicamente económicos asociados a ellos".

Según Berger, el consumidor prefiere pagar más al principio a pagar un precio básico además de una serie de pequeños cobros. "Creo que es una cuestión de justicia", dice Berger. "Las personas sienten como si estuvieran siendo dilapidadas por lo menos y, psicológicamente, el coste es mayor cuando las tarifas son cobradas de forma separada" del valor inicial de la compraventa —como, por ejemplo, el cobro por la inspección de equipaje en el aeropuerto, cuando el consumidor, muy probablemente, ya pagó su billete semanas antes.

En realidad, para muchos consumidores, esa avalancha de tarifas es un intento del proveedor de servicios de quitarles algunos dólares de más sin su conocimiento previo. A veces, ése es el caso. Cuando Docters trabajó junto con AOL en la fijación de precios de su servicio de Internet hace años, su empresa advirtió a los ejecutivos de AOL que estipularan un precio por el servicio, que era cobrado de forma automática en la tarjeta de crédito del consumidor, a través de pequeños incrementos por debajo de US$ 20, ya que los estudios mostraban que el consumidor no solía percibir los cobros en la tarjeta de crédito inferiores a aquel valor.

Mientras el consumidor se irrita con empresas que cobran incontables tarifas, sus competidores buscan tener ingresos con procedimientos libres de tarifas. Por ejemplo, compañías aéreas de bajo coste, como Southwest, están intentando conquistar clientes con una serie de anuncios en que aseguran "no cobrar tarifas de conexión" y de "equipaje". En 2009, GMAC cambió el nombre de su banco a Ally Bank y pasó a hacer un marketing en que se presentaba como "antibanco" con una política "sin letras pequeñas" y sin cobro de tarifas por la utilización del cajero automático.

Según Bell, ése es un marketing "inteligente", porque esas empresas saben que el cliente tiene un punto de ruptura. Para él, esa política contraria al cobro de tarifas será económicamente sostenible si los resultados fueran los esperados. "Si la empresa cree que un número mayor de clientes —clientes irritados con la competencia o un número mayor de transacciones por cliente— se sentirán atraídos hacia la empresa, la estrategia producirá ingresos".

¿Buenas tarifas?

¿Es posible entonces un mundo en que las empresas cobren tarifas y los consumidores no se revelen?

Según Bell, para que el consumidor acepte la tarifa cobrada, es preciso tener en cuenta tres factores: él debe comprender la necesidad del cobro, percibirla como justa y sentir que se ha beneficiado de algún modo con ella. "Si tales condiciones no estuvieran presentes, el consumidor se sentirá frustrado".

Docters añade que el factor primordial de satisfacción de ambas partes se resume a la transparencia y las explicaciones claras. "Las tarifas deben reflejar el contexto que lleva a ellas. Si la tarifa fuera consistente con las expectativas del cliente, de eso se deduce que él soportará un nivel sorprendente de cobros".

Aunque el consumidor no esté de forma necesaria conformándose con las tarifas cobradas por las compañías aéreas, algunos decidieron cambiar el tono de las protestas reivindicando más transparencia. En enero, 115 de las mayores compañías aéreas de EEUU formaron Allies of Airfare Transparency, en un intento de provocar que las principales compañías aéreas divulgaran la estructura de tarifas secundarias cobradas en todos los canales de reservas, inclusive en webs de ventas de pasajes. Eso ocurrió sólo tres meses después de que 50.000 pasajeros celebraban el "Día de Furia", en que sometieron al Departamento de Transporte a una petición instando el órgano regulador a exigir de las compañías aéreas que divulgaran todas las tarifas cobradas.

"Las empresas tienen derecho a un ingreso justo, y deben cobrar tarifas que les permitan ser iniciativas lucrativas, con tal de que los pasajeros puedan ver y comparar con antelación todas esas tarifas", observa Paul Ruden de American Society of Travel Agents en una declaración del grupo que promovió el "Día de Furia". "Lo que está en juego aquí no son las tarifas sino la justicia".

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2058

Pequeños distribuidores superarían en más de 100% a las ventas de cadenas de retail

La consultora Marketing Preciso estimó que este año las bodegas y mercados ubicados en Lima facturarán más de US$3.830 millones, superando en más del 100% a los supermercados y cadenas de farmacias que llegarán a mover un promedio US$1.400 millones.

“El buen desempeño económico del país ha favorecido la apertura de supermercados, hipermercados, tiendas minoristas y por conveniencia, sin embargo, la facturación de consumos masivos sigue siendo liderada por los canales tradicionales”, agregó el gerente general de Marketing Preciso, Manuel Fazio.

Asimismo, indicó que las bodegas, por su cercanía e inmediatez en la venta, han crecido en los últimos cinco años en un 20% en el Callao, y un 13% en Lima centro. Por su parte, en Lima Norte mostraron un incremento de 10% y en los distritos restantes un 5%.

El ejecutivo señaló que los canales tradicionales de comercialización de productos para el hogar y limpieza se resisten a la expansión de supermercados porque el 25% de los líderes de las familias limeñas perciben ingresos diarios, y el 20% de manera semanal.

Además afirmó que las bodegas junto con los mercados son los canales más importantes para la comercialización de la mayor parte de los productos de la canasta básica familiar.

Fazio anunció la feria Bodegas&Mercados, a realizarse del 12 al 15 de mayo en la explanada del Parque de la Exposición.

http://www.peru-retail.com/noticias/pequenos-distribuidores-superarian-en-mas-de-100-a-las-ventas-de-cadenas-de-retail.html

Forever 21 inauguraría fábrica en el país

La empresa estadounidense Domo Clothing –dueña de la marca de ropa para mujeres Forever 21, una de las más afamadas de EE.UU.– tiene entre sus planes de mediano plazo abrir una planta de producción de prendas textiles en el Perú, informó Ricardo Romero Talledo, consejero económico comercial del Perú en Los Ángeles.

“Esta empresa participa, como comprador, de la feria Perú Moda con el propósito de, en una primera etapa, contratar mano de obra peruana. En un período de tres años instalaría una planta de producción, con un socio local”, explicó el representante comercial del Perú en la costa oeste de Estados Unidos.

Detalló que la principal motivación de esta empresa al buscar proveedores en el Perú es reemplazar a China, debido a que ahora el país asiático se dedica más a la producción para consumo interno ya que resulta más caro producir en ese país por la apreciación del yuan.

“Si a esto le sumamos que tenemos un acuerdo de libre comercio que otorga preferencias arancelarias, el Perú se vuelve una plaza muy atractiva”, afirmó Romero Talledo.

Potenciar la multicanalidad para generar tráfico en la tienda

Por Alicia Davara


Parece obvio. Pero no lo es. La multicanalidad va más allá de estar presente en cuantos más canales mejor. Para muchos retailers hoy parece que sirve con situar sus productos en los canales electrónicos. Esto solo no sirve. Internet, dice Fuencisla Clemares, es mucho más que la venta pura online. “Hay que trabajar la multicanalidad cien por cien. Estudiar toda la potencialidad que tiene la venta online para generar tráfico en la tienda”.

Por ejemplo España ya es digital” Pero aún a la zaga de Europa. Los retailers aquí aún se limitan en muchos casos a estar presentes en Internet. Deberían ir más allá. “Si solamente se limitan a situar productos online y mirar cuanto le está generando la venta ecommerce pura están mirando solo la punta del iceberg”.

De todo ello nos contó. De las claves que en el futuro, ya muy próximo, tendrán las herramientas que la tecnología y el marketing mix ponen al alcance de los retailers para más allá de la venta online, generar y beneficiarse del aumento de tráfico en la tienda.

Con multitud de ejemplos, y la experiencia detrás de Google, Fuencisla Clemares nos desgrana pequeños secretos de casos concretos de retailers que han visto la realidad de los datos que estaban desaprovechando. Estudios con cadenas de electrónica para aislar las ventas on line y off line y desgranar qué porcentaje llega desde qué vía. En algunos casos, casi la mitad de las ventas-dice Clemares- se producen del número de tiendas de la compañía, su mayor visibilidad y su mejor imagen de marca. Un 10 % de forma general, de la propia evolución de los lineales, un 15 % de los propios folletos y un 2-3 % del impacto de una promoción concreta.

Generar tráfico shop
¿Cómo desarrollar una buena estrategia on + off line? “Lo importante para los retailers que actúan on line y off line es aprovechar la multicanalidad para generar tráfico a las tiendas” Tres son las claves o las recomendaciones de Clemares para conseguirlo.

La primera, y prioritaria, es “ser multicanal cien por cien” Esto significa tener todo el surtido en la web y analizar el tráfico que ello genera. Estudios concretos demuestran como en algunos casos de un tercio de los clientes que investigaron compra de moda online, siete de cada diez acabaron la compra en el establecimiento. Un hecho de efecto común “en todas las categorías, desde electrónica de consumo, moda u hogar”

La web, comenta con datos contrastados, representa casi un tercio de lo que puedes influir. Porque “hay que influir y para ello hay que saber estar en Internet” Retailers y fabricantes tienen que aprender y aunar fuerzas. En el exterior, dirigir el tráfico de Internet a la página web de la organización no solo se está haciendo ya sino que “los resultados son sorprendentes”

Ser multicanal cien por cien, añade Clemares, significa tener todo el surtido en la web, Y también ofrecer completas y variadas opciones logísticas, para poder interactuar con los consumidores, como son la recogida en tienda, un hecho sorprendente que se da cada vez más, comprar online y recoger físicamente, con el aumento de tráfico generado en los establecimientos y las consecuencias positivas. Siete de cada diez recogidas en tienda acaban con una compra adicional. Ser multicanal cien por cien también significa “colaborar mas con los proveedores para tener una oferta totalmente cohesionada”.

La segunda clave a tener en cuenta para generar tráfico en tienda pasa por tener muy presente y revisar el marketing mix. En esto la directora de ecommerce de Google España da un toque a la actual política trade. “Revisar el trade marketing tradicional. Ya no sirve tal y como se está haciendo hoy”, dice “Retailers y fabricantes deben trabajarlo juntos” un hecho que en España hoy “no se lleva a cabo” Y añade “si a Internet le contabilizamos el valor que tiene para llevar tráfico a las tiendas nos daremos cuenta que hay palancas que son realmente rentables. Hay que realizar, una vez más, la foto completa, valorar bien las palancas que generan trafico en internet y optimizarlas adecuadamente”


El futuro es móvil
Una frase repetida en los foros de opinión en los últimos meses que Fuencisla Clemares, llena de datos, sitúa en la realidad. La movilidad y sus múltiples aplicaciones para los retailers. Partiendo de futuro y retorciendo al presente, indica la que para ella es la tercera clave para optimizar la presencia del retail en Internet.

“Es necesario introducir herramientas de medición multicanal para poder valorar bien el impacto que están teniendo nuestras acciones, no solo el e-commerce” Y este efecto, en el futuro, solo se puede acentuar con la movilidad. El móvil, los tablets, van a generar un enorme tráfico a las tiendas. Mucho más que los Pcs. Distintos motivos los que le sitúan en lugar de privilegio de una buena estrategia multicanal.

Así, los cálculos de Clemares hablan de un 50 % de tráfico web generado por el canal móvil en corto espacios de tiempo. Una herramienta infinitamente más potente que el ordenador. Lo llevamos con nosotros 24 horas al día y permite infinitas aplicaciones entre las que la geolocalización es prioritaria. Y recomienda a los retailers “utilizar primero la web aunque sea de forma simple por el canal móvil. Ya vendrán las aplicaciones”
Internet, resume, “no es un canal más´. Internet son muchas cosas, web, blogs, redes, aplicaciones móviles” Hay que manejar muchas variables, detectar qué funciona y qué no funciona, dónde hay que estar visible y dónde no, sin volverse locos” Medir muy bien la estrategia conscientes de que en el futuro la multicanalidad va a más. Otras formas de trabajar y de colaborar, entre fabricantes y retailers, para interactuar con el consumidor que busca cuantos más canales mejor.

Fuencisla Clemares Experiencia off y online
Licenciada en Empresariales y MBA por el IESE en el año 2000, se especializa en Marketing y en el asesoramiento a empresas de distribución durante los siete años pasados en consultaría estratégica en McKinsey & Company.

En 2007, se incorpora a Carrefour como directora de Compras en la división de Casa-Hogar. Dos años después deja el mundo físico y se pasa al mundo online para responsabilizarse de de la dirección de Retail y Bienes de Consumo en Google España. Su experiencia online y off line le avalan en la afirmación “la visión multicanal es más difícil para el retailer que para el comprador”. También en el consejo “las empresas que consigan aprovechar la Red hoy para generar tráfico a las tiendas estarán mejor preparadas para afrontar el futuro”

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