Billabong refuerza su comercio minorista en Perú

Con el fin de reforzar su presencia en el comercio minorista con tiendas propias, Billabong Perú anunció que abrirá dos nuevos locales en el país este año.

Las tiendas se encontrarían ubicadas en el Real Plaza Primavera en San Borja y en el mall Plaza del Sol en Piura. Así lo aseguró Max de la Rosa Toro, gerente general de Billabong para Perú y Chile.

Cabe mencionar que con estas nuevas aperturas sumarán 16 tiendas y dos outlets en todo el país y marcarán su ingreso a una quinta provincia, después de llevar su oferta de ropa y artículos para deportes de tabla a Ica, Arequipa, Trujillo y Chiclayo.

Asimismo, el ejecutivo señaló que la compañía espera ventas por US$25 millones en el Perú y Chile entre julio de 2011 y julio de 2012, y que un 60% de ese monto se facturará en el país.

Por otro lado, tras la visita en nuestro país de Derek O’Neill, el CEO de Billabong International indicó que se encuentra en evaluación el introducir en el Perú otras marcas de su portafolio, como Element, Nixon y Tigerlily.

¿Cómo decidir un cambio de precios?

En muchas compañías existe un enfrentamiento entre finanzas y marketing al revisar las políticas de precios.

Finanzas argumenta que los precios deben justificar rentabilidades objetivo, mientras que marketing muchas veces trata de minimizar ese precio para lograr sus objetivos de ventas y cuota de mercado.

Por esa razón no es una sorpresa la batalla argumentativa que estalla cuando se decide cambiar un precio. Como consecuencia, muchas veces el precio resultante no es fruto de una estrategia coherente sino, más bien, el resultado de una negociación política entre ambas áreas.

Pero una decisión efectiva sobre precios debería involucrar tanto a los elementos de rentabilidad que defiende el área financiera como a los elementos de volumen de ventas que defiende marketing.

La solución reside en utilizar un análisis conocido como nivel de ventas “break-even” (punto de equilibrio).

Este análisis se enfoca en la rentabilidad incremental que se obtiene con cambios en el precio y tiene en consideración ambos elementos: rentabilidad y volumen de ventas.

Básicamente busca responder preguntas tales como:

- ¿cuánto debería incrementarse el volumen de ventas para justificar una rebaja de precios?

- ¿cuál es el nivel de caída de volumen de ventas máximo para justificar un aumento de precios?

Esas preguntas son cruciales porque el precio es uno de los elementos fundamentales que afecta el nivel de rentabilidad de una empresa.

El análisis “break-even” se enfoca en la perspectiva de la rentabilidad sin entrar en temas como potenciales reacciones de la competencia o estrategias de precio de largo plazo, por esa razón, sin ser el único análisis que se debe hacer, es uno de lo análisis básicos a realizar antes de decidir cambiar un precio.

Para explicar cómo funciona el análisis utilizaremos un ejemplo.

Asumamos que una empresa vende 4.000 unidades de un producto a 20 Euros cada una. El coste variable (es decir el coste incremental de producir y vender una unidad adicional) es de 12 Euros mientras que el coste fijo (los que no cambian con la producción de una unidad adicional, tales como una planta o el personal) es de 20 mil euros.

Entonces la compañía tiene ingresos por 80 mil Euros y un beneficio de 12 mil Euros.

Para ser más competitivo contra otros fabricantes similares, la compañía está planteando una reducción del precio del 5% (de 20€ a 19€), pero ¿cuál es el volumen adicional de ventas que justificaría esa reducción de precios?

Para responder a la pregunta usaremos la siguiente fórmula:


CP es el ‘cambio de precio’, es decir, la diferencia entre el precio nuevo y el actual, en nuestro caso:

CP = 19 € - 20 €= - 1 €

1 Euro es el 5% de 20 Euros y el signo negativo refleja que estamos bajando los precios.

CM es la ‘contribución marginal actual’, es decir, la diferencia entre el precio actual y el coste variable actual:

CM = 20 € - 12 € = 8 €

Como resultado de la fórmula, el nivel de ventas incremental para lograr el break-even es:


Es decir, para mantener la rentabilidad actual, la rebaja de 5% en el precio debería generar un aumento en el volumen de ventas del14,3%. Es decir, la compañía deberia vender al menos 572 unidades adicionales (=0,143 * 4.000).

Cualquier aumento por debajo de esa cifra haría que el descuento no fuera rentable.

La fórmula se puede utilizar de la misma manera para calcular un incremento de precio, solo que en ese caso el CP resultaría positivo, y el % NVB sería negativo, mostrando la máxima caída de ventas que justificarían el aumento de precio para mantener el nivel de rentabilidad.

Como habrá observado, los costes fijos no intervienen en el análisis. Eso es así porque al bajar -o subir- los precios, la empresa continúa con la obligación de cubrir esos costes fijos (personal, depreciación, etc.) con lo cual no afectan al resultado (mientras los cambios de volumen no sean demasiado grandes).

Ahora bien, antes de plantearse la reducción del 5% la compañía puede querer ver el efecto de varios otros cambios potenciales y así elegir el mejor.

Para ello se puede dibujar una “curva del nivel de ventas break-even” que no es más que una representación gráfica de los varios puntos “break-even” utilizando la fórmula anteriormente descrita.

Por ejemplo, asumamos en la compañía del ejemplo anterior todas las variaciones de precio entre -20% y +20%, en intervalos de 5 puntos porcentuales. Aplicando la fórmula para cada punto obtendríamos la siguiente curva:


Así vemos todos los potenciales cambios de precio en relación al volumen incremental (o decremental) de ventas que sería necesario para justificarlos. El ‘caso base’ es la situación actual, con el precio actual y el volumen de ventas actual.

Si el volumen de ventas esperado tras el cambio está encima de la curva, el cambio será rentable, pero si el volumen esperado de ventas está debajo de la curva, entonces el cambio no será rentable.

Aunque existen otros analisis que se deben llevar a cabo, este cálculo de rentabilidad es el primer análisis que debe llevar a cabo antes de considerar cualquier cambio de precios.

Oechsle a punto de abrir su tercer local en Lima

Oechsle, la tienda por departamentos del grupo Interbank, se encuentra a punto de abrir su séptima tienda a nivel nacional, con lo cual este nuevo local ubicado en el centro comercial Real Plaza Primavera se sumaría a los dos existentes ya en Lima.

La tienda cuenta con un área de 7.000 m2 y es el primer local que abre fuera del Centro de Lima. Esto representa una oportunidad para presentar su propuesta de precios bajos a segmentos a los cuales no podía atender a través de sus locales en el Centro Cívico y en el Jirón de la Unión.

“Creemos que por la cercanía con los distritos de Surco, Miraflores, San Borja y San Isidro vamos a atraer a las mujeres de los niveles A y B que quieren verse bien cuidando su presupuesto, pero no vamos a desenfocarnos de nuestro público objetivo que son los segmentos medios”, comenta Virna Vitteri, gerenta de Marketing de Oechsle.

Por otro lado, la ejecutiva afirma que se encuentran evaluando la posibilidad de implementar una tienda virtual para el 2012 con el fin de atender directamente a los más de 107 mil fans de la página oficial de Oechsle en facebook.

¿Cómo cobrar servicios adicionales sin sobrecargar al consumidor?

Una tarifa se define simplemente como un "cobro por servicio". Entre sus sinónimos hay varios que forman parte de la contabilidad básica como "coste' y "pago". Por lo tanto, ¿por qué un término tan inocuo ha provocado tanta frustración e ira entre los consumidores desde hace algunos años, sobre todo cuando se trata de compañías aéreas y servicios financieros?

Tal vez eso se deba al hecho de que dos tercios de los pasajeros se ven sorprendidos por una tarifa inesperada al llegar a un aeropuerto, según una investigación de Consumer Travel Alliance. Puede ser también que eso se deba al descubrimiento de que las instituciones financieras americanas facturaron US$ 37.000 millones por el cobro excesivo de tarifas en 2009, según Moebs Service, empresa de investigaciones de Lake Bluff, en el Estado de Illinois.

A pesar de esas estadísticas preocupantes, las empresas están convencidas de que el número creciente de tarifas secundarias ocupan un lugar legítimo en el mercado y pueden ser ventajosas para el consumidor, siempre y cuando esté un poco más atento. "Las empresas necesitan encontrar el punto de equilibrio que les permita cobrar las tarifas con el conocimiento del consumidor, de manera que todos puedan soportar bien su cobro. De lo contrario, a la empresa que anda a la caza de pequeños cobros aquí y allá le saldrá el tiro por la culata", dice Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton y director adjunto del Wharton Customer Analytics Initiative.

En el mundo de la fijación de precios, el principal tipo de tarifa es la tarifa premium, según Robert Docters, director de Abbey Road Associates, de New Canaan, en el Estado de Connecticut. Se trata de cobros por servicios y modificaciones especiales como, por ejemplo, la utilización de un cajero automático fuera del área de cobertura. Docters, que es también autor de "Venciendo en el juego de los ingresos: Fijación de precios más inteligente, branding más inteligente" [Winning the Profit Game: Smarter Pricing, Smarter Branding], dice que esas tarifas premium serán bien recibidas si se explican de forma debida y el consumidor las entiende. Él destaca que las empresas siempre recurren a tarifas de ese tipo, o a la ausencia de ellas, para recompensar a los clientes más importantes. Este es el caso de los pasajeros con muchas millas, que casi siempre son liberados de los cobros adicionales que se aplican a los pasajeros que vuelan con menos frecuencia.

Según David Bell, profesor de Marketing de Wharton, las empresas cobran también tarifas secundarias porque permiten al consumidor un grado de elección personal y de personalización. Algunos consumidores se sentirán así motivados a evitar las tarifas optando por un negocio que consideran mejor, mientras que otros estarán dispuestos a pagar más por servicios especializados (aunque antes fueran gratuitos) como, por ejemplo, la inspección de equipaje. "El consumidor hará su elección, y eso dará eficiencia al sistema y, posiblemente, ingresos extra".

Jonah Berger, profesor de Marketing de Wharton, dice que a pesar de lo que puedan pensar los consumidores, las empresas buscan crear tarifas que sean razonables. Por ejemplo, pagar US$ 5 por un bocadillo en un vuelo doméstico de corta duración no es absurdo, pero si la compañía aérea comenzara a cobrar por bebidas básicas en vuelos internacionales, en que al consumidor no le queda otra opción, no sería justo y debería provocar una revuelta. "La percepción que el consumidor tiene de las tarifas no se refiere tanto al dinero; es más una cuestión de justicia", dice Berger.

Lo que es justo, añade, se determina por la manera en que la empresa interpreta la justicia. Por ejemplo, Berger dice que en el caso del cobro por el equipaje inspeccionado, si la empresa deja claro que está instituyendo esa tarifa para abaratar el coste del billete para el consumidor que no tiene equipaje, es posible que el consumidor asuma como razonable esa modificación.

Los ingresos

Pero en cualquier transacción de tarifas, la empresa toma dinero del cliente; no importa si la motivación es elevada, la economía es siempre un factor importante. No hay duda de que las tarifas secundarias constituyen un estímulo para los ingresos: en todas las industrias, las tarifas premium siempre representan más de ¼ de los ingresos de la empresa, dice Docters.

Durante el tercer trimestre de 2010, las compañías aéreas americanas recaudaron US$ 2.100 millones en tarifas (incluyendo US$ 906 millones de las famosas tasas de inspección de equipaje), lo que representa cerca de un 6 % de su ingreso total, según el Departamento de Transporte de EEUU. Spirit Airlines —que creó un fuerte revuelo el pasado mes de abril por ser la primera compañía en cobrar por el equipaje de mano— se situó en el primer lugar de la lista con un total del 27% de su renta procedente del cobro de tarifas. Las compañías aéreas pretenden elevar aún más el cobro de tarifas, y muchas de ellas ya piensan en cobrar tarifas extra por el niño que va sentado encima de los adultos o por el equipaje de mano con peso superior a 25 libras.

Los bancos y las cooperativas de crédito ganaron un total de US$ 37.100 millones en tarifas cobradas de más sólo en 2009, siendo la media de coste de ese exceso US$ 27, frente a los US$ 20 de hace diez años, según Moebs Services. En 2009, Bank of America recaudó solo un 10% de sus ingresos totales en "cobro por servicios".

Como los órganos reguladores restringieron drásticamente las tarifas excesivas a mediados de 2010, los bancos están buscando compensar esa pérdida de otras maneras. El mes pasado, el Bank of America anunció un nuevo conjunto de cuentas que pagarán tarifas mensuales de mantenimiento, algunas de ellas llegando a US$ 25. En general, el número de bancos y de cooperativas de crédito que ofrecen cheques de forma gratuita cayó un 11% de 2009 a 2010, según un estudio de Moebs Services. El estudio resalta que para recuperar las tarifas perdidas, los bancos están forzando el uso de extractos electrónicos y depósito directos y podrán cobrar tarifas a quienes no estuvieran dispuestos a aceptar esa política.

Aunque la perspectiva de un mayor volumen de ingresos pueda animar a las empresas a cobrar tarifas, Docters advierte que deben pensar con claridad acerca de los motivos que les llevan a adoptar esa estrategia. Para él, una empresa jamás debería cobrar una tarifa simplemente porque necesita dinero rápido para tapar un agujero en el presupuesto. Si eso sucediera, el cliente que se sienta engañado abandonaría la empresa perjudicando sus ingresos generales. "Sí, las tarifas pueden aumentar los ingresos a corto plazo", dice Docters. "Pero, es preciso que las empresas analicen sus efectos a largo plazo".

Punto de equilibrio

Los especialistas dicen que las tarifas que las empresas consideran "razonables" se vuelven intolerables a los ojos del consumidor cuando el dolor psicológico se vuelve demasiado grande. Para Fader, la idea pura y simple de cobro de tarifas —es decir, de cobros individuales por servicios específicos— produce clientes infelices. Él cita como ejemplo la "teoría de la perspectiva", según la cual las personas prefieren tener pequeñas ganancias incrementales que "estiren" sus momentos de alegría, pero prefieren que las pérdidas estén concentradas, de manera que el sufrimiento venga de un sólo golpe. "Es irónico que las empresas no cubran mucho al principio", y después creen problemas mayores para sí mismas esparciendo el resto del coste en tarifas impopulares, dice Fader.

Él añade que en ese ambiente anti tarifa, las empresas podrían pasar de forma fácil de una estructura basada en tarifas a otras en que el precio fuera integral. "La introducción de un sistema de precios más transparente sin cobro de tarifas sería bienvenido y visto como un gesto positivo por muchos clientes, aunque ignoren los aspectos específicamente económicos asociados a ellos".

Según Berger, el consumidor prefiere pagar más al principio a pagar un precio básico además de una serie de pequeños cobros. "Creo que es una cuestión de justicia", dice Berger. "Las personas sienten como si estuvieran siendo dilapidadas por lo menos y, psicológicamente, el coste es mayor cuando las tarifas son cobradas de forma separada" del valor inicial de la compraventa —como, por ejemplo, el cobro por la inspección de equipaje en el aeropuerto, cuando el consumidor, muy probablemente, ya pagó su billete semanas antes.

En realidad, para muchos consumidores, esa avalancha de tarifas es un intento del proveedor de servicios de quitarles algunos dólares de más sin su conocimiento previo. A veces, ése es el caso. Cuando Docters trabajó junto con AOL en la fijación de precios de su servicio de Internet hace años, su empresa advirtió a los ejecutivos de AOL que estipularan un precio por el servicio, que era cobrado de forma automática en la tarjeta de crédito del consumidor, a través de pequeños incrementos por debajo de US$ 20, ya que los estudios mostraban que el consumidor no solía percibir los cobros en la tarjeta de crédito inferiores a aquel valor.

Mientras el consumidor se irrita con empresas que cobran incontables tarifas, sus competidores buscan tener ingresos con procedimientos libres de tarifas. Por ejemplo, compañías aéreas de bajo coste, como Southwest, están intentando conquistar clientes con una serie de anuncios en que aseguran "no cobrar tarifas de conexión" y de "equipaje". En 2009, GMAC cambió el nombre de su banco a Ally Bank y pasó a hacer un marketing en que se presentaba como "antibanco" con una política "sin letras pequeñas" y sin cobro de tarifas por la utilización del cajero automático.

Según Bell, ése es un marketing "inteligente", porque esas empresas saben que el cliente tiene un punto de ruptura. Para él, esa política contraria al cobro de tarifas será económicamente sostenible si los resultados fueran los esperados. "Si la empresa cree que un número mayor de clientes —clientes irritados con la competencia o un número mayor de transacciones por cliente— se sentirán atraídos hacia la empresa, la estrategia producirá ingresos".

¿Buenas tarifas?

¿Es posible entonces un mundo en que las empresas cobren tarifas y los consumidores no se revelen?

Según Bell, para que el consumidor acepte la tarifa cobrada, es preciso tener en cuenta tres factores: él debe comprender la necesidad del cobro, percibirla como justa y sentir que se ha beneficiado de algún modo con ella. "Si tales condiciones no estuvieran presentes, el consumidor se sentirá frustrado".

Docters añade que el factor primordial de satisfacción de ambas partes se resume a la transparencia y las explicaciones claras. "Las tarifas deben reflejar el contexto que lleva a ellas. Si la tarifa fuera consistente con las expectativas del cliente, de eso se deduce que él soportará un nivel sorprendente de cobros".

Aunque el consumidor no esté de forma necesaria conformándose con las tarifas cobradas por las compañías aéreas, algunos decidieron cambiar el tono de las protestas reivindicando más transparencia. En enero, 115 de las mayores compañías aéreas de EEUU formaron Allies of Airfare Transparency, en un intento de provocar que las principales compañías aéreas divulgaran la estructura de tarifas secundarias cobradas en todos los canales de reservas, inclusive en webs de ventas de pasajes. Eso ocurrió sólo tres meses después de que 50.000 pasajeros celebraban el "Día de Furia", en que sometieron al Departamento de Transporte a una petición instando el órgano regulador a exigir de las compañías aéreas que divulgaran todas las tarifas cobradas.

"Las empresas tienen derecho a un ingreso justo, y deben cobrar tarifas que les permitan ser iniciativas lucrativas, con tal de que los pasajeros puedan ver y comparar con antelación todas esas tarifas", observa Paul Ruden de American Society of Travel Agents en una declaración del grupo que promovió el "Día de Furia". "Lo que está en juego aquí no son las tarifas sino la justicia".

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2058

Pequeños distribuidores superarían en más de 100% a las ventas de cadenas de retail

La consultora Marketing Preciso estimó que este año las bodegas y mercados ubicados en Lima facturarán más de US$3.830 millones, superando en más del 100% a los supermercados y cadenas de farmacias que llegarán a mover un promedio US$1.400 millones.

“El buen desempeño económico del país ha favorecido la apertura de supermercados, hipermercados, tiendas minoristas y por conveniencia, sin embargo, la facturación de consumos masivos sigue siendo liderada por los canales tradicionales”, agregó el gerente general de Marketing Preciso, Manuel Fazio.

Asimismo, indicó que las bodegas, por su cercanía e inmediatez en la venta, han crecido en los últimos cinco años en un 20% en el Callao, y un 13% en Lima centro. Por su parte, en Lima Norte mostraron un incremento de 10% y en los distritos restantes un 5%.

El ejecutivo señaló que los canales tradicionales de comercialización de productos para el hogar y limpieza se resisten a la expansión de supermercados porque el 25% de los líderes de las familias limeñas perciben ingresos diarios, y el 20% de manera semanal.

Además afirmó que las bodegas junto con los mercados son los canales más importantes para la comercialización de la mayor parte de los productos de la canasta básica familiar.

Fazio anunció la feria Bodegas&Mercados, a realizarse del 12 al 15 de mayo en la explanada del Parque de la Exposición.

http://www.peru-retail.com/noticias/pequenos-distribuidores-superarian-en-mas-de-100-a-las-ventas-de-cadenas-de-retail.html

Forever 21 inauguraría fábrica en el país

La empresa estadounidense Domo Clothing –dueña de la marca de ropa para mujeres Forever 21, una de las más afamadas de EE.UU.– tiene entre sus planes de mediano plazo abrir una planta de producción de prendas textiles en el Perú, informó Ricardo Romero Talledo, consejero económico comercial del Perú en Los Ángeles.

“Esta empresa participa, como comprador, de la feria Perú Moda con el propósito de, en una primera etapa, contratar mano de obra peruana. En un período de tres años instalaría una planta de producción, con un socio local”, explicó el representante comercial del Perú en la costa oeste de Estados Unidos.

Detalló que la principal motivación de esta empresa al buscar proveedores en el Perú es reemplazar a China, debido a que ahora el país asiático se dedica más a la producción para consumo interno ya que resulta más caro producir en ese país por la apreciación del yuan.

“Si a esto le sumamos que tenemos un acuerdo de libre comercio que otorga preferencias arancelarias, el Perú se vuelve una plaza muy atractiva”, afirmó Romero Talledo.

Potenciar la multicanalidad para generar tráfico en la tienda

Por Alicia Davara


Parece obvio. Pero no lo es. La multicanalidad va más allá de estar presente en cuantos más canales mejor. Para muchos retailers hoy parece que sirve con situar sus productos en los canales electrónicos. Esto solo no sirve. Internet, dice Fuencisla Clemares, es mucho más que la venta pura online. “Hay que trabajar la multicanalidad cien por cien. Estudiar toda la potencialidad que tiene la venta online para generar tráfico en la tienda”.

Por ejemplo España ya es digital” Pero aún a la zaga de Europa. Los retailers aquí aún se limitan en muchos casos a estar presentes en Internet. Deberían ir más allá. “Si solamente se limitan a situar productos online y mirar cuanto le está generando la venta ecommerce pura están mirando solo la punta del iceberg”.

De todo ello nos contó. De las claves que en el futuro, ya muy próximo, tendrán las herramientas que la tecnología y el marketing mix ponen al alcance de los retailers para más allá de la venta online, generar y beneficiarse del aumento de tráfico en la tienda.

Con multitud de ejemplos, y la experiencia detrás de Google, Fuencisla Clemares nos desgrana pequeños secretos de casos concretos de retailers que han visto la realidad de los datos que estaban desaprovechando. Estudios con cadenas de electrónica para aislar las ventas on line y off line y desgranar qué porcentaje llega desde qué vía. En algunos casos, casi la mitad de las ventas-dice Clemares- se producen del número de tiendas de la compañía, su mayor visibilidad y su mejor imagen de marca. Un 10 % de forma general, de la propia evolución de los lineales, un 15 % de los propios folletos y un 2-3 % del impacto de una promoción concreta.

Generar tráfico shop
¿Cómo desarrollar una buena estrategia on + off line? “Lo importante para los retailers que actúan on line y off line es aprovechar la multicanalidad para generar tráfico a las tiendas” Tres son las claves o las recomendaciones de Clemares para conseguirlo.

La primera, y prioritaria, es “ser multicanal cien por cien” Esto significa tener todo el surtido en la web y analizar el tráfico que ello genera. Estudios concretos demuestran como en algunos casos de un tercio de los clientes que investigaron compra de moda online, siete de cada diez acabaron la compra en el establecimiento. Un hecho de efecto común “en todas las categorías, desde electrónica de consumo, moda u hogar”

La web, comenta con datos contrastados, representa casi un tercio de lo que puedes influir. Porque “hay que influir y para ello hay que saber estar en Internet” Retailers y fabricantes tienen que aprender y aunar fuerzas. En el exterior, dirigir el tráfico de Internet a la página web de la organización no solo se está haciendo ya sino que “los resultados son sorprendentes”

Ser multicanal cien por cien, añade Clemares, significa tener todo el surtido en la web, Y también ofrecer completas y variadas opciones logísticas, para poder interactuar con los consumidores, como son la recogida en tienda, un hecho sorprendente que se da cada vez más, comprar online y recoger físicamente, con el aumento de tráfico generado en los establecimientos y las consecuencias positivas. Siete de cada diez recogidas en tienda acaban con una compra adicional. Ser multicanal cien por cien también significa “colaborar mas con los proveedores para tener una oferta totalmente cohesionada”.

La segunda clave a tener en cuenta para generar tráfico en tienda pasa por tener muy presente y revisar el marketing mix. En esto la directora de ecommerce de Google España da un toque a la actual política trade. “Revisar el trade marketing tradicional. Ya no sirve tal y como se está haciendo hoy”, dice “Retailers y fabricantes deben trabajarlo juntos” un hecho que en España hoy “no se lleva a cabo” Y añade “si a Internet le contabilizamos el valor que tiene para llevar tráfico a las tiendas nos daremos cuenta que hay palancas que son realmente rentables. Hay que realizar, una vez más, la foto completa, valorar bien las palancas que generan trafico en internet y optimizarlas adecuadamente”


El futuro es móvil
Una frase repetida en los foros de opinión en los últimos meses que Fuencisla Clemares, llena de datos, sitúa en la realidad. La movilidad y sus múltiples aplicaciones para los retailers. Partiendo de futuro y retorciendo al presente, indica la que para ella es la tercera clave para optimizar la presencia del retail en Internet.

“Es necesario introducir herramientas de medición multicanal para poder valorar bien el impacto que están teniendo nuestras acciones, no solo el e-commerce” Y este efecto, en el futuro, solo se puede acentuar con la movilidad. El móvil, los tablets, van a generar un enorme tráfico a las tiendas. Mucho más que los Pcs. Distintos motivos los que le sitúan en lugar de privilegio de una buena estrategia multicanal.

Así, los cálculos de Clemares hablan de un 50 % de tráfico web generado por el canal móvil en corto espacios de tiempo. Una herramienta infinitamente más potente que el ordenador. Lo llevamos con nosotros 24 horas al día y permite infinitas aplicaciones entre las que la geolocalización es prioritaria. Y recomienda a los retailers “utilizar primero la web aunque sea de forma simple por el canal móvil. Ya vendrán las aplicaciones”
Internet, resume, “no es un canal más´. Internet son muchas cosas, web, blogs, redes, aplicaciones móviles” Hay que manejar muchas variables, detectar qué funciona y qué no funciona, dónde hay que estar visible y dónde no, sin volverse locos” Medir muy bien la estrategia conscientes de que en el futuro la multicanalidad va a más. Otras formas de trabajar y de colaborar, entre fabricantes y retailers, para interactuar con el consumidor que busca cuantos más canales mejor.

Fuencisla Clemares Experiencia off y online
Licenciada en Empresariales y MBA por el IESE en el año 2000, se especializa en Marketing y en el asesoramiento a empresas de distribución durante los siete años pasados en consultaría estratégica en McKinsey & Company.

En 2007, se incorpora a Carrefour como directora de Compras en la división de Casa-Hogar. Dos años después deja el mundo físico y se pasa al mundo online para responsabilizarse de de la dirección de Retail y Bienes de Consumo en Google España. Su experiencia online y off line le avalan en la afirmación “la visión multicanal es más difícil para el retailer que para el comprador”. También en el consejo “las empresas que consigan aprovechar la Red hoy para generar tráfico a las tiendas estarán mejor preparadas para afrontar el futuro”

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Últimos proyectos de Centros Comerciales en el país

La oferta de centros comerciales en el país ha venido incrementándose en los últimos años, y a pesar de que Lima sigue concentrando el mayor número de ubicaciones, el ingreso del “retail moderno” al interior del país es hoy en día el principal foco de los principales retailers.

Algunos de los proyectos anunciados para los próximos años, por los principales grupos económicos que intervienen en este sector, son detallados a continuación:

El grupo Interbank, con la cadena Real Plaza, este año inaugurará 4 centros comerciales, en Piura, Lima Este, Puno y Ancash, teniendo como anclas principales a la tienda por departamentos Oechsle y el hipermercado Plaza Vea, del mismo grupo, así como también concluirá la remodelación de Real Primavera de San Borja. Además tiene en evaluación el desarrollo de un proyecto en Chorrillos, que albergaría la primera tienda para mejoramiento del hogar del grupo, el proyecto Salaverry, el proyecto en el Cuartel San Martín de Miraflores, que contará con viviendas, oficinas corporativas además de un centro comercial y un proyecto en la ciudad de Cajamarca.

El nuevo centro comercial en Lima Este tendrá un área total de 140,000 m2, una inversión mayor a los US$ 70 millones y se ubicará estrategicamente entre la ampliación de la Av. Javier Prado y la Carretera Central, Ate 'Vitarte. Tendrá conexión directa con la Estación del Metropolitano II y más de 200 tiendas especializadas y de servicios, entre las que destacan tres tiendas por departamento, supermercados, home centers, un complejo de cines, un boulevard financiero, gimnasios, un centro médico y una discoteca.

Asi mismo, el grupo anunció recientemente la inauguración en agosto de este año de un strip center en la avenida Guardia Civil, en el límite entre los distritos limeños de Chorrillos y Surco, que contará con un área arrendable de 15.000 m2, y una inversión total de S/.43 millones.

Aventura Plaza, conformada por las chilenas Falabella, Ripley y Plaza, tiene proyectado inaugurar un centro comercial en Santa Anita en el 2012, que se ubicaría en el cruce de la Carretera Central y la vía de Evitamiento, un área de terreno de 100,000 m2 y una inversión de US$ 68 millones. Este proyecto contará con dos tiendas por departamentos (Saga y Ripley), un hipermercado Tottus, un boulevard financiero, más de 150 tiendas especializadas, zonas de entretenimiento, patio de comidas, restaurantes, ocho salas de cine y 1,200 metros cuadrados de juegos infantiles.

El objetivo del grupo entre 2012 y 2015 es abrir otros cuatro centros comerciales en Perú, a un ritmo de uno al año, con una inversión de entre US$ 50 millones y US$ 60 millones cada uno.

El grupo Romero, a través de Multimercados Zonales, tiene previsto inaugurar este año, Plaza de la Luna, en Piura, centro comercial que contaría con un área de terreno de 35,000 m2 y una inversión inicial de US$ 20 millones, además contaría con la presencia de la cadena de cines UVK, un hipermercado Metro, una zona financiera, la primera ubicación de Tiendas Paris en el país y más de 300 posiciones para estacionamiento.

Parque Arauco, actual operador de Mega Plaza, Larcomar y Parque Lambramani ha previsto una inversión de US$ 51 millones para el desarrollo de dos proyectos que serían inaugurados en el 2011 y 2012, Mega Plaza Chimbote y Mega Plaza El Agustino respectivamente, el primero tendrá como anclas a Saga, Ripley, Tottus y Sodimac y el segundo incluirá un complejo de viviendas. Además anunció recientemente que en los próximos 18 meses, la Sociedad Parque Arauco- Wiese, desarrollará cuatros strip centers, que se ubicarán en el Cercado de Lima, Villa el Salvador, Barranca y Chincha, bajo el nombre de Mega Express.

Por otro lado, el centro comercial Parque El Golf ubicado en San Isidro, también desarrollado por este grupo contaría con un área de 18,000 m2 y sería inaugurado en el 2013.

Ekimed, a través de El Quinde Shopping Plaza, desarrollo su primer proyecto en Cajamarca, que empezó como un Strip Center y fue evolucionando hasta convertirse en un moderno centro comercial regional. Actualmente viene desarrollado varios proyectos, entre ellos El Quinde Shopping Plaza Ica, que se inaugurará el 2012 y contará con un área de 50,000 m2 y una inversión de US$ 10 millones en una etapa inicial. El grupo se encuentra evaluando el desarrollo de un mercado de abastos en la ciudad de Chimbote, y aún no descartaría su incursión a Piura y a ciudades de la selva como Iquitos, Pucallpa, y Tarapoto, entre otros.

El grupo Brescia modernizará, con una inversión de US$ 100 millones, la zona comercial ubicada en la avenida Javier Prado, a una cuadra de la avenida Aviación, para construir el centro comercial San Borja Plaza, con un área arrendable de 57.401 m2, que será operado por Administradora Panamericana, del Grupo Wiese y Parque Arauco, y contará con el supermercado Plaza Vea, las tiendas por departamentos Oechsle y Ripley, además de un boulevard gastronómico, en el que destacan Chili’s y Madame Tusan, el chifa de Gastón Acurio; a las que se añadirían dos torres con 14.424 m2 de oficinas y estaría listo para noviembre de 2012.

El grupo Graña y Montero (GMV) construye en el distrito de El Agustino el centro comercial Parque Agustino, con un terreno de 12,300 m2 y una inversión aproximada de US$ 14.8 millones.

Y finalmente, la inmobiliaria Puerta del Sol desarollará en Cusco, el primer centro comercial Plaza San Antonio, sobre un área de 58.079,7 m2.

A la fecha, el número de centros comerciales es 35, en Lima 21 y en provincias 14, números que se incrementarían considerablemente teniendo en cuenta que además de los desarrollos mencionados, existen múltiples proyectos en fase de evaluación que podrían concretarse en el transcurso de este año.

Grupo Inditex traería marca Bershka al Perú

La pronta llegada del grupo Inditex al país romperá algunos patrones de consumo. Uno de ellos es tener una política muy activa en la devolución de prendas.

Según entrevista realizada por el diario El Comercio a Jesús Vega, ex director de Recursos Humanos del Grupo Inditex afirmó que “el camino normal de la compañía es entrar con Zara y luego Bershka, que tiene un corte más juvenil, especialmente en un país como el Perú donde la población es muy joven”.

Después de trabajar seis años en el grupo Inditex, dueña de la marca Zara, Jesús Vega comentó sobre los beneficios de engreír a sus clientes y a sus trabajadores. Cree que una de las marcas que mejor aplicará dicho concepto será Zara, cuando entre a fin de este año a competir al Perú.

Para Zara el cliente es el centro de todo y aplica una política muy activa en lo que respecta a la devolución de productos. Los clientes son libres de comprar una prenda y si ven que no les gusta o cambian de opinión, se les devuelve el dinero sin hacerles preguntas. Asimismo afirmó que lo que busca la compañía es crear emociones en el cliente y no competir por productos o servicios.

En el 2013 Perú contaría con 58 centros comerciales

La Asociación de Centros Comerciales y de Entretenimiento del Perú (Accep) afirmó que hasta el 2013, los desarrolladores de centros comerciales prevén ejecutar 19 proyectos nuevos en todo el país.

Según el presidente del gremio, Gonzalo Ansola, se aproxima que ocho de los desarrollos que se concretarán hasta el 2013 tendrán como escenario el interior del país, mientras que los once restantes se construirán en la capital.

“Este año se abrirán seis ‘malls’ y, con las inversiones anunciadas hasta el momento, calculamos que al 2013 habrá 58 centros comerciales en todo el país”, dijo.

Respecto de las ventas, se calculó que crecerán un 25% hasta cerrar el 2011 con un nivel superior a los US$4.000 millones. En el caso de las visitas, indicó que entre 2009 y 2010 crecieron 51%, de la mano con los nuevos espacios abiertos al público.