¿Pueden las herramientas contables hacer que los ejecutivos cometan errores?

Técnicas contables como la elaboración de presupuestos, proyecciones de ventas e informes financieros se consideran medios que ayudan a evitar la mala marcha de los negocios, ya que proporcionan a los gerentes planes realistas para dirigir sus acciones y darles información sobre los adelantos alcanzados. En otras palabras, su propósito es influenciar el optimismo emprendedor con una buena dosis de realismo numérico.

Por lo menos ésa es la teoría. Sin embargo, cuando Gavin Cassar, profesor de Contabilidad de Wharton, decidió probar esa idea, descubrió una cosa interesante: algunas herramientas contables no sólo no ayudan a las personas a tomar buenas decisiones en sus negocios, también pueden desviarlas de sus objetivos. En uno de sus recientes estudios, Investigación contable contemporánea (Contemporary Accounting Research), Cassar mostró que la elaboración del presupuesto no ayudó a un grupo de empresas australianas a prever con exactitud sus ingresos. En un segundo estudio, constató que los análisis de proyecciones financieras contribuían a aumentar las aspiraciones optimistas de los emprendedores, llevándolos a sobreestimar los niveles subsecuentes de ventas y de empleo.

“Ha quedado demostrado en diversos estudios que las personas son extremadamente optimistas”, dice Cassar. “Lo que es interesante es que, cuando usted recurre a las herramientas contables, el optimismo es aún mayor. Esto muestra que la utilización de esas herramientas, consideradas saludables por muchos profesores y agencias del gobierno, puede llevar a errores aún mayores”.

Cassar no está sugiriendo que se ignoren las actividades y las técnicas contables. Inversores y órganos reguladores esperan que las empresas implementen sistemas contables sólidos. Y es lo que deberían hacer, dice él, ya que los informes financieros proporcionan un mapa detallado de un negocio y su desempeño. Pero, para Cassar, hombres y mujeres de negocios —principalmente emprendedores, que apuestan tanto su reputación como su fortuna personal en sus iniciativas— deberían comprender que las limitaciones de las estimaciones contables, lo mismo que las tendencias humanas más comunes, como el optimismo, pueden llevarlos a errores de interpretación.

El primer estudio de Cassar, “Presupuestos, informes financieros y exactitud de las previsiones de los gerentes” [Budgets, Financial Reports and Manager Forecast Accuracy], tenía como objetivo probar la utilidad de algunas herramientas básicas de contabilidad. El estudio fue fruto de su experiencia de trabajo antes de formarse, en una época en que, como contable de una constructora en su país natal, Australia, fue testigo del colapso lento de la empresa hasta la suspensión de pagos. “Mi primer trabajo fue como contable financiero y administrativo de una compañía de construcción civil”, dice. “Mi segundo, 18 meses después, fue como administrador judicial de la bancarrota de la misma empresa”.

En retrospectiva, los contables de la empresa parecían hacer todo bien. Ellos habían elaborado presupuestos y puesto a funcionar sistemas, de manera que obtuvieran informes de desempeño a intervalos regulares, teniéndolos en cuenta a la hora de formular futuros planes y presupuestos de la empresa. Con el colapso de dos grandes obras viales, las pérdidas aparecieron rápidamente en los informes mensuales. A pesar de eso, los ejecutivos de la empresa no tomaron ninguna medida para subsanar el problema. “Los gerentes del proyecto dijeron que se compensarían las pérdidas, pero eso no fue lo que sucedió”, dice Cassar. “En ambas obras, la empresa sobrepasó en un 50% los costes estimados. Esto marcó el fin de sus actividades”.

El problema, sin embargo, no eran los sistemas contables. Eran los usuarios. “Nadie quería asumir la responsabilidad de lo ocurrido, porque eso acarrearía la pérdida del empleo”, dice Cassar. “Lo irónico de eso fue que, al final, todos lo perdieron”.

El estudio de Cassar le permitió evaluar si la existencia de un presupuesto y de informes internos ayudaron a otras empresas más que a su antiguo empleador. Él analizó un grupo de cerca de 4.000 empresas, todas con menos de 200 trabajadores, con base en un estudio hecho por la Oficina Australiana de Estadísticas. Los gerentes de esas empresas debían responder si habían preparado presupuestos e informes internos. Debían también suministrar proyecciones de ingresos y, en años futuros, presentar el desempeño resultante. La oficina acompañó las empresas durante cuatro años. Así, los datos mostraron hasta qué punto ellas estuvieron cerca de alcanzar las previsiones hechas.

Cassar creía que la elaboración del presupuesto o de informes internos —o, mejor aún, las dos cosas— ayudaría a mejorar las previsiones de la empresa. “La presencia, en la empresa, de una actividad de preparación del presupuesto debería tener como resultado pronósticos más precisos, ya que la obtención sistemática de una vasta gama de informaciones permitiría una evaluación más aproximada del desempeño futuro de la compañía”, observan Cassar y Brian Gibson, coautor del estudio y profesor de Contabilidad de la Universidad de Nueva Inglaterra, en Australia. “Pero, la elaboración del presupuesto por sí sólo tal vez no contribuya a una mayor exactitud de las previsiones, porque la existencia de un presupuesto sin un sistema de controles internos hace el control formal inútil”.

Cuando Cassar y Gibson analizaron los números, su pronóstico se hizo realidad: el impacto del presupuesto por sí sólo era trivial, mejorando la exactitud de las previsiones en menos del 2%. Pero la existencia de informes internos marcó una diferencia significativa, aumentando la precisión en cerca de un 8,5%. Juntas, esas dos técnicas mejoraron aún más la exactitud de los números en cerca de un 12%. “Esos resultados combinados muestran que la elaboración del informe contable interno mejora la precisión de las previsiones. Además de eso, aunque los beneficios de la precisión en la preparación del presupuesto parezcan limitados, la mejora es mayor cuando la elaboración del presupuesto y los informes de las cuentas internas son usados en conjunto”, observan Cassar y Gibson.

Además de eso, las empresas que mayor número de mejorías observaron en sus previsiones fueron las que operaban en ambientes más inciertos, según la medición hecha en conformidad con la variabilidad de los ingresos. Evidentemente, tales empresas necesitan orientación.

El segundo estudio de Cassar, titulado “¿Los individuos están volviéndose profesionales autónomos con excesivo optimismo? Una prueba empírica de los planes y proyecciones sobre las expectativas del joven emprendedor” [Are Individuals Entering Self-Employment Overly-Optimistic? An Empirical Test of Plans and Projections on Nascent Entrepreneur Expectations], se basó en el primer estudio. Aquí, Cassar no estaba interesado en saber si las herramientas contables ayudaban simplemente al emprendedor. Él quería saber de qué manera ellas contribuían a distorsionar su pensamiento.

Su curiosidad nació, en parte, de su conocimiento del campo de la psicología económica, que combina los conocimientos profundos y los métodos de la psicología y de la economía. Estudiosos del comportamiento observaron diversos casos de atajos mentales y prejuicios que pueden llevar a las personas a abandonar la lógica sugerida por la ortodoxia económica tradicional. Uno de los conceptos introducidos por el premio Nobel Daniel Kahneman y por Dan Lovallo, por ejemplo, dice que la visión “interna” distorsiona la toma de decisión. Una persona que adopte una visión interna está tan absorta en la formulación de su plan particular que acaba por negar las informaciones externas de carácter crítico, como la experiencia de otras personas en la búsqueda del mismo objetivo.

“Los individuos adquieren una visión interna previa al concentrarse en los elementos específicos del caso, en los detalles del plan existente y en los obstáculos para su materialización, y también al elaborar escenarios sobre el progreso futuro”, resume Cassar. “La visión externa, a diferencia de eso, es de carácter estadístico y comparativo, y no tiene en cuenta ningún intento de adivinar el futuro en cualquier nivel de detalles posible”.

La elaboración de proyecciones financieras para una iniciativa de riesgo, observó Cassar, implica la creación de una visión interna. El emprendedor construye una historia de éxito en su cabeza y, a continuación, la coloca en una hoja de cálculo en la que las ventas siempre crecen, año tras año. “Los seres humanos son buenos para contar historias y construir conexiones causales”, observa Cassar. “Ellos razonan de la siguiente forma: “Voy hacia la facultad, voy a montar un plan de negocios, ganaré algún dinero, después abro el capital o vendo el negocio a algún gran competidor’. Hay una probabilidad asociada a cada uno de esos pasos, pero nadie piensa en eso. Las personas juntan todos los eslabones y evalúan la posibilidad de éxito de acuerdo con un grado de probabilidad mucho mayor de lo que la realidad permite”.

Tómese como ejemplo los cerca de 400 americanos aspirantes a emprendedores estudiados por Cassar. De media, ellos creen que sus ideas tienen cerca de un 80% de oportunidades de ser correctas, aunque sólo un 50% se hagan realidad. De todos los emprendedores que materializan sus planes, cerca de un 62% sobreestimaban su primer año de ventas, y cerca de un 46% sobreestimaban la evolución del nivel de empleo a finales del primer año. El empleo, a diferencia de las ventas, implica tanto costes como beneficios, lo que tal vez explique los números modestos de puestos de trabajo creados, observa Cassar. A medida que la empresa crece, ella necesita más empleados, pero también necesita pagarlos.

Nada de eso, de momento, parece radical. Sí, los emprendedores son optimistas. Ellos tienen que serlo, porque para comenzar un nuevo negocio necesitan correr riesgos. Pero cuando Cassar comenzó a analizar el uso que los emprendedores hacían de las técnicas de contabilidad y de planificación, se encontró con algunas sorpresas.

Las personas que hacían proyecciones financieras eran las que más sobreestimaban las ventas futuras de sus iniciativas. En otras palabras, “las mismas actividades de gestión de las que dependen los emprendedores para hacer frente a las incertidumbres parecen estar llevando a los individuos a cultivar expectativas optimistas’, observa. Lo curioso es que la elaboración de un plan de negocios también tuvo como resultado un cierto optimismo respecto a la probabilidad de éxito, pero tuvo como resultado expectativas exageradamente optimistas porque estaba también “asociada de manera positiva a la posibilidad de que la actividad naciente se convirtiera en una iniciativa activa”, añade. En otras palabras, quienes elaboran planes de negocios tienen más probabilidad de fundar empresas, justificando así su optimismo.

Un grupo se mostró más realista que los demás — es decir, emprendedores que habían recibido dinero de ventas realizadas. “Eso muestra la importancia de las ventas concretas para la mejora de la racionalidad de las expectativas de ventas financieras”, observa Cassar.

A pesar de sus descubrimientos, Cassar no cree que el aspirante a emprendedor deba abandonar las proyecciones financieras. Esto es así porque los inversores, principalmente las firmas de capital riesgo, no permitirían tal cosa. Ellos esperan que las empresas en las que invierten hagan proyecciones, porque eso, aunque no sirva para nada, muestra que hay un dominio de los elementos básicos de la formulación de presupuestos y de técnicas contables. Por otro lado, Cassar cree que preparar las proyecciones ayuda a los emprendedores a comprender lo que lleva a la rentabilidad en su negocio y la dinámica de su industria.

Pero, él dice que el emprendedor necesita entender las formas por las cuáles las herramientas contables pueden alterar su pensamiento. “Entender de qué forma las prácticas de gestión influencian las expectativas permitirá a los responsables de la toma de decisiones usar los controles de la empresa o de toma de decisión para atenuar esa influencia”, observa. “Por ejemplo, proponer razones por las cuáles el resultado planeado tal vez no sea alcanzado, o relacionar de forma consciente las experiencias pasadas a la tarea de previsión que tiene entre manos son estrategias que los individuos pueden utilizar para reducir la ocurrencia de pronósticos extremadamente optimistas o confiados”.

Cassar no los estudió, pero cree que los fondos de capital riesgo parecen estar mejor preparados que el emprendedor a la hora de analizar las proyecciones financieras con el debido escepticismo. Como tienen la oportunidad de analizar centenares, tal vez miles, de planes de negocios todos los años, su visión del asunto es generalmente del que está fuera.

“Buenos inversores de capital riesgo saben escoger vencedores porque conocen los riesgos”, dice Cassar. “Muchos de ellos, cuando evalúan un plan de negocios, piensan de la siguiente forma: ‘Cuáles son los generadores de creación de valor y cuál es el objetivo de aquello que tiene de positivo? ¿Cuáles son las principales amenazas a las que el emprendedor no prestó atención porque simplemente no era de su interés hacerlo?”

Con base a su experiencia, Cassar identifica numerosos beneficios derivados de la utilización de técnicas contables. Pero, añade, “es importante reconocer que las proyecciones financieras de éxito no pasan de meras estimaciones basadas en creencias, que están a veces basadas en presuposiciones con un grado de confianza o de optimismo extremadamente exagerado. La utilización de esas herramientas contables puede, en realidad, exacerbar, en vez de atenuar, tales tendencias”.

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